如何在不押注大賭注的情況下成長

一些最引人注目的企業成長故事 圍繞著重大賭注——長期投資、大膽轉型，以及大型收購。想想ASML，它追求下一代半導體製造技術超過30年；Adobe，它放棄永久授權轉而採用雲端訂閱；或者迪士尼，它接連收購了皮克斯、漫威和盧卡斯影業。

成功實現這些行動的公司和領導者被譽為英雄。

但並非每家公司都樂於做出重大賭注——尤其是在動盪時期。我們的 最近的研究 研究顯示，當面臨高度不確定事件時，90%的公司選擇退縮而非加倍投入。那麼，一種不是為 英雄 而是為 我們其他人設計的成長策略呢？企業如何在不大舉押注的情況下重新點燃或維持成長？在有利於企業成長的經濟順風減緩之際，這是一個尤其迫切的問題。

為了尋找答案，我們評估了超過1,200家在成長結構上受到挑戰的行業中運營的公司，仔細觀察那些在不依賴高風險行動的情況下實現成長的參與者。我們發現，降低成長風險並不依賴於下更小的賭注，或減少做出大膽行動的頻率。相反，它需要在成長週期的每個階段採取不同的方法——從識別機會，到執行機會，再到管理一系列舉措的風險。

從低風險成長策略中學習

為了研究缺乏經濟順風情況下的成長，我們聚焦於過去10年總收入增長低於全球GDP的行業。正如預期，我們發現這些受挑戰的產業中，實現高成長率（在我們的研究期間每年超過8%）是困難的：在我們評估的超過1,200家公司中，不到120家達到了該成長水平。（參見「無需重大賭注的顯著成長」。）

這些公司中約有一半是透過大膽押注實現了非凡成長——這些押注包括商業模式或產業版圖的重大轉型，或是收購金額超過其市值20%的交易。在我們研究的十年期間，這些公司獲得了5.5%的中位數年度股東總回報率（TSR），其中表現最佳的前五分之一公司甚至創造了驚人的13%年度股東總回報率。

然而，还有另一组规模相似的公司，在未采取如此重大举措的情况下实现了相近的收入增长率。这些低风险增长型企业的股东总回报中位数为每年4.2%——明显优于这些低增长行业中其余90%的公司（其股东总回报中位数为每年-1.2%）。尽管低风险增长型企业的股东总回报最高五分位数为8%，远不及高风险同行所实现的潜在收益，但它们也有效控制了下行风险——十年间仅有17%的企业录得负股东总回报，而这一比例在重注投资者中高达30%。

總體而言，我們的實證分析顯示，即使缺乏經濟順風，企業仍可在不承擔重大風險的情況下實現顯著增長。

低風險增長：四大關鍵要素

那麼，這些成功的公司究竟做了哪些不同的事？在它們身上，我們觀察到四個反覆出現的模式，我們將其視為組成要素。 作業系統 以降低風險的方式實現增長。

1. 將內部能力商業化

在追求增長時，企業通常從市場角度出發——尋找目前尚未涉足的高增長領域，並針對這些領域開發產品或服務。然而，在我們樣本中，33%的低風險增長企業反而專注於將內部使用的資產或能力進行商業化變現。 以新的方式 透過將其作為產品或服務提供給外部客戶。

Stride是一家教育科技公司，是我們樣本中採取此策略的參與者之一。該公司最初以營運虛擬公立學校起家，使用自行開發的平台與課程。隨著時間推移，公司意識到其為K-12虛擬學校打造的學習管理系統，其價值已超越原本用途。Stride開始將其技術授權給學區、政府機構、軍方及私人企業——為希望自行營運學習計畫的機構提供教育軟體即服務。此舉為Stride帶來了顯著的成長。

在這種方法下，已建成並經過內部實戰考驗的現有資產，被轉化為推動新增長的引擎——相較於從零開始的創新，所需的前期資本和時間投入更少。

採用這種方法，一家擁有強大行銷能力的消費品公司可能會開始銷售行銷服務；一家具備先進最後一哩優化能力的零售商，可能會將路線規劃和承運商選擇作為服務提供給電商品牌；或者一家擁有先進需求預測能力的批發商，可能會將其模型重新包裝成分析訂閱服務，提供給製造商。

要讓這種方法奏效，企業首先需要選擇正確的能力來銷售。首先，這項能力必須有價值——也就是說，它必須明顯優於現有產品或他人建立的能力。通常，這些能力可能是後勤或後台職能，而其他企業可能對此投資不足。然而，這項能力不應是企業唯一或最重要的差異化來源——否則，將其提供給同業可能會使競爭優勢商品化。

沃爾瑪的GoLocal提供了一個引人注目的例子。在建立了龐大的最後一哩配送網絡來服務自家客戶後， 沃爾瑪推出GoLocal 2021年，沃爾瑪開始為其他零售商提供「送貨即服務」。此舉之所以奏效，正是因為最後一哩物流雖有價值，卻非沃爾瑪的獨特優勢：該公司的競爭力來自於定價、商品種類，以及實體店面的密集布局。

一旦確定了合適的資產或能力，就需要將其轉化為可市場化的產品。企業必須圍繞該產品建立全新的銷售與行銷體系，並鎖定特定的客戶群。對於「建設運營商」——即那些已開發出專有系統、工具或功能來運營自身複雜機器，但同時具備足夠標準化以適用於同業及其他行業的垂直整合型企業——而言，採取此策略尤為明智。

2. 獲取增長催化劑

企業在尋求增長時，另一種常見策略是購買市場份額（通過收購直接競爭對手）或購買增長（通過收購高增長行業中的現有業務）。然而，擁有可觀收入或強勁增長潛力的目標公司往往價格不菲，且要求買方支付高昂的收購溢價——這使得收購既昂貴又充滿風險。此外，將這種新增長轉化為價值的路徑並非一帆風順：假設交易定價合理，收購方仍需實現成本節約，或提升目標公司的增長潛力，使其超越市場預期。

在我們的樣本中，16%的低風險種植者採取了不同的併購策略，選擇目標並非為了直接提升收入，而是看重其帶來的核心能力。這些企業收購了特定技術、專業知識或渠道通路，從而為現有業務開闢了新的發展機遇。

如同觸發化學反應所需的催化劑，收購目標補上了缺失的一環，讓買方得以運用既有資產或能力開創新的收益來源。例如，傳統出版社可能收購數位行銷公司以擴展線上業務；或零售商收購擁有強大演算法的忠誠度數據平台，藉此提升消費者洞察力。

我們樣本中的一個典型案例是閱文集團，這是一個擁有數百萬部網絡小說的知名在線閱讀平台。該公司收購了一家影視製作工作室，將其最受歡迎的知識產權改編成電視劇和電影。此舉將閱文集團的讀者洞察力與新的製作能力相結合，使其能夠推出多部熱門作品，從而在過去十年間實現了31%的年收入增長。

在我們的樣本中，採用此方法的低風險種植者能夠以顯著較低的交易支出實現增長：他們收購的公司平均價格僅為自身市值的2%，而高風險玩家（通常直接收購增長）則花費了超過自身市值的20%。

為成功執行此策略，企業必須找出阻礙其進入新成長領域的能力缺口。首先，應制定明確的論點：「若能補足缺失的能力Z，我們便能透過路徑Y，解鎖具吸引力的營收池X。」這些路徑也應在收購前繪製完成，以識別催化劑的切入點：可升級的產品、可交叉銷售的客戶，或可啟動的渠道。接著，需鎖定能帶來這些能力的合適目標。

這些交易很少是獨立完成的。相反，它們被視為一個起點：我們樣本中的所有買家在收購後都增加了研發投資，致力於完善收購的資產，並將其轉化為可上市的產品。通常，這項工作由被收購公司的團隊主導，以確保專業知識得以保留。

採取此策略的公司通常已具備強大的核心基礎可供放大。當催化劑能應用於可觀的基礎（例如客戶、數據或分銷網絡）時，其影響力會更大。

此外，這些公司通常是嚴謹的整合者，具備將催化劑嵌入現有流程並加以發展所需的管理經驗與資源。

3. 搭上合作夥伴的順風車

如前所述，當一家公司試圖透過收購業界主要參與者來單純購買市場份額時，結果往往好壞參半。因此，在我們的樣本中，19%的公司找到了一種風險較低的替代方案：它們與創新且成長中的公司合作，並貢獻自身既有優勢，例如大型分銷網絡、現有客戶關係或難以複製的實體資產。這類資產能幫助新合作夥伴克服規模化過程中的挑戰。

我們樣本中的一個案例是家庭安防監控公司ADT，該公司 與Google合作 作為Google Nest智慧家居設備的銷售、分銷及專業安裝通路。這項合作實現了深度產品整合：客戶可將Nest與ADT帳戶連結，並透過ADT應用程式進行管理。自首次與Google合作以來， ADT已報告創紀錄的 經常性收入，並擁有超過100萬名Nest相關訂閱用戶。

要正確執行此策略，首先需拿出真正稀缺的資產：服務網絡、客戶接觸管道或監管許可證等資產，對顛覆者而言難以複製。此外，合作夥伴需要協調利益。

4. 建立具備多重選項的成長組合

在透過高風險押注追求成長時，公司通常會優先選擇最具吸引力的選項並全力投入。與此同時，我們樣本中成功的低風險成長者則採取選擇權策略，同時運行一籃子押注。值得注意的是，樣本中有33%的公司採用此方法。這些公司平均每年推出三項新的成長計畫。透過進行許多小規模實驗，公司可以限制每個單一選項的潛在損失——並降低單一重大押注失敗對公司未來造成負面影響的風險。

然而，管理一籃子計畫會為領導者增加複雜性。我們樣本中的公司採用多種方法來成功完成這項工作。許多公司設立了專門的成長組織載體。這些載體可以是內部的「新押注」團隊，也可以是外部結構，例如企業創投部門、創新中心或登月工廠，目標是識別並孵化新計畫，然後將其拆分為完整的業務單位。

為確保利益一致且成長載體不需要中央嚴格監督，許多公司對此類計畫的領導者採用績效合約。當這些成長單位達成績效目標時，它們會獲得企業總部的強力支持——例如在財務、人才管理或技術方面。最後，在業務層面，必須建立明確的「終止規則」，以便未顯示早期成功跡象的項目被逐步淘汰（以限制損失與複雜性）。平均而言，我們樣本中的公司在推出押注後的兩年內，要麼擴大規模，要麼放棄。

無線基礎設施供應商三維通信提供了一個此策略的實際案例。為實現國際化成長，三維通信建立了一個專門單位，透過小型測試學習試點進入北美、拉丁美洲、歐洲和中東，僅在出現初步成功證據時才擴大規模。此外，該公司開發了一系列針對新興應用場景的產品，其中少數（如智慧城市、交通運輸和製造業）展現顯著成功，並為公司在過去十年間年均26%的驚人成長做出貢獻。

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個別而言，這些方法各自在成長週期的不同階段降低風險：在機會識別階段（透過善用既有資源及/或限制交易規模）、在執行階段（透過與合作夥伴分擔風險），以及在風險管理階段（透過分散押注）。透過結合這些方法，公司可以形成一個強大的低風險成長作業系統。

此行動方針需要與圍繞重大押注的高風險策略截然不同的思維模式。雖然在不確定時期進行重大押注可能獲得回報，但現實是許多領導者迴避這條路。我們的研究為他們揭示了一個互補的真相：耐心且紀律嚴明的成長——根植於現有能力、小型收購、明智合作夥伴關係及多元化押注——所帶來的回報遠高於那些陷入低成長現狀的同業。事實證明，在充滿挑戰的經濟環境中成長，並非僅限於高風險的賭徒。