Как расти, не делая крупных ставок

Некоторые из самых впечатляющих историй корпоративного роста связаны с крупными ставками — долгосрочными инвестициями, смелыми разворотами и крупными приобретениями. Вспомните ASML, которая более 30 лет развивала технологии производства полупроводников следующего поколения; Adobe, отказавшуюся от бессрочных лицензий в пользу облачных подписок; или Disney, которая быстро приобрела Pixar, Marvel и Lucasfilm.

Компании и руководители, совершающие такие шаги, почитаются как герои.

Но не каждая компания готова делать крупные ставки — особенно в нестабильные времена. Наше недавнее исследование исследование показало, что при столкновении с событиями высокой неопределенности 90% компаний отступили, а не удвоили усилия. Так что же насчет стратегии роста не для героев а для остальных из нас? Как компании могут возобновить или поддерживать рост, не делая крупных ставок? Это особенно актуальный вопрос в то время, когда экономические попутные ветры, способствующие корпоративному росту, замедляются.

Чтобы найти ответы, мы оценили более 1200 компаний, работающих в отраслях, структурно испытывающих трудности с ростом, внимательно изучив игроков, которые росли, не полагаясь на высокорискованные шаги. Мы обнаружили, что снижение риска роста не сводится к меньшим ставкам или менее частым смелым шагам. Скорее, это требует иного подхода на каждом этапе цикла роста — от выявления возможностей до их реализации и управления рисками в портфеле инициатив.

Уроки стратегий роста с низким уровнем риска

Чтобы изучить рост в отсутствие экономических попутных ветров, мы сосредоточились на отраслях, где совокупные доходы росли медленнее мирового ВВП за последние 10 лет. Как и ожидалось, мы обнаружили, что в этих проблемных секторах достижение высоких темпов роста (более 8% в год за исследуемый период) затруднительно: из более чем 1200 оцененных компаний менее 120 достигли такого уровня роста. (См. «Значительный рост без крупных ставок».)

Около половины этих компаний достигли своего выдающегося роста, делая крупные ставки — серьезные изменения в бизнес-моделях или отраслевых позициях, или приобретения, превышающие 20% их рыночной капитализации. Они были вознаграждены медианной годовой совокупной доходностью акционеров (TSR) в 5,5% за 10-летний период, который мы изучали, причем верхний квинтиль среди них даже генерировал впечатляющие 13% годовых TSR.

Однако была еще одна, аналогичная по размеру группа компаний, которые достигли сопоставимых темпов роста доходов без таких крупных шагов. Эти компании с низким уровнем риска показали медианный годовой TSR в 4,2% — явно превзойдя остальные 90% компаний, работающих в этих секторах с низким ростом, которые достигли медианного годового TSR в -1,2%. С TSR верхнего квинтиля в 8%, компании с низким уровнем риска не достигли такого же потенциала роста, как их высокорискованные коллеги. Однако они также ограничили риск снижения: только 17% показали отрицательный TSR за десятилетие — по сравнению с 30% среди тех, кто делал крупные ставки.

В целом, наш эмпирический анализ показывает, что даже в отсутствие экономических попутных ветров компании могут достичь значительного роста, не принимая на себя крупных рисков.

Рост с низким уровнем риска: четыре ключевых элемента

Итак, что же эти успешные компании делали иначе? Мы наблюдали четыре повторяющихся паттерна, которые считаем компонентами операционной системы для роста с низким уровнем риска.

1. Коммерциализация внутренних возможностей

В погоне за ростом организации часто начинают с рыночной перспективы — ищут сектора с высоким ростом, которые они в настоящее время не обслуживают, и разрабатывают продукты или услуги, адаптированные к ним. Однако 33% компаний с низким уровнем риска в нашей выборке вместо этого сосредоточились на монетизации внутренне используемых активов или возможностей новыми способами предлагая их в качестве продуктов или услуг внешним клиентам.

Stride, компания в сфере образовательных технологий, является одним из игроков в нашей выборке, который придерживался такой стратегии. Она начинала как оператор виртуальных государственных школ, используя платформу и учебные программы, которые разработала. Со временем компания осознала, что созданная ею система управления обучением для виртуальных школ K-12 имеет ценность и за пределами этого использования. Stride начала лицензировать свою технологию школьным округам, государственным учреждениям, военным и частным компаниям — предлагая образовательное программное обеспечение как услугу для учреждений, желающих запустить собственные учебные программы. Это обеспечило значительный рост для Stride.

При таком подходе существующие активы, которые уже были созданы и проверены внутри компании, превращаются в двигатели нового роста — с меньшими первоначальными затратами капитала и времени по сравнению с инновациями с нуля.

Применяя этот подход, компания по производству потребительских товаров с сильными маркетинговыми возможностями может начать продавать маркетинговые услуги; розничный продавец с передовыми возможностями оптимизации последней мили может предложить планирование маршрутов и выбор перевозчика как услугу для брендов электронной коммерции; или оптовый продавец с передовыми возможностями прогнозирования спроса может переупаковать свои модели в аналитическую подписку для производителей.

Чтобы правильно реализовать этот подход, компаниям сначала нужно выбрать правильную возможность для продажи. Во-первых, она должна быть ценной — то есть должна быть явно превосходной по сравнению с существующими предложениями или возможностями, созданными другими. Часто это вспомогательные или административные функции, в которые другие могут недостаточно инвестировать. Однако эта возможность не должна быть единственным или наиболее важным источником дифференциации компании — иначе предоставление ее конкурентам рискует превратить конкурентное преимущество в товар.

Walmart’s GoLocal предлагает убедительный пример. Построив обширную сеть доставки последней мили для обслуживания собственных клиентов, Walmart запустил GoLocal в 2021 году, чтобы предложить доставку как услугу другим розничным продавцам. Этот шаг работает именно потому, что логистика последней мили, хотя и ценна, не является тем, что отличает Walmart: конкурентное преимущество компании основано на ценообразовании, ассортименте и плотности ее физического присутствия.

Как только правильный актив или возможность определены, их нужно превратить в рыночное предложение. Компании должны построить новый механизм продаж и маркетинга вокруг этого продукта, нацеливаясь на определенный круг клиентов. Реализация этой стратегии особенно разумна для строителей-операторов — вертикально интегрированных предприятий, которые разработали собственные проприетарные системы, инструменты или функции для управления своими сложными машинами, но остаются достаточно стандартизируемыми, чтобы быть полезными для коллег в своей отрасли и за ее пределами.

2. Приобретение катализаторов роста

Другая распространенная стратегия, которую компании используют в поисках роста, — это покупка доли рынка (путем приобретения прямых конкурентов) или покупка роста (путем приобретения существующих предприятий в отраслях с более высокими темпами роста). Но цели со значительными доходами или сильными траекториями роста, как правило, дороги и требуют от покупателей уплаты высокой премии за приобретение — что делает приобретения дорогими и рискованными. Более того, путь превращения этого нового роста в стоимость не является прямолинейным: предполагая, что сделка оценена справедливо, покупателю придется реализовать экономию затрат или повысить потенциал роста цели сверх того, что ожидал рынок.

В нашей выборке 16% компаний с низким уровнем риска применили другой подход к слияниям и поглощениям, выбирая цели не ради прямого увеличения доходов, которое они принесут, а ради возможностей, которые они предоставят. Эти игроки приобретали конкретные технологии, опыт или доступ к каналам, которые открывали новые возможности для существующего бизнеса.

Как катализатор, необходимый для запуска химической реакции, приобретенная цель добавляет недостающий элемент, который позволяет покупателю использовать существующие активы или возможности для создания новых потоков доходов. Например, традиционное издательство может приобрести фирму по цифровому маркетингу, чтобы расширить свои онлайн-предложения; или розничный продавец может взять на себя платформу данных о лояльности с мощным алгоритмом, чтобы улучшить свои знания о потребителях.

Примером из нашей выборки является China Literature, крупная онлайн-платформа для чтения, на которой размещены миллионы веб-романов. Она приобрела телевизионную и киностудию, чтобы превратить свою самую популярную интеллектуальную собственность в драмы и фильмы. Этот шаг объединил знания China Literature об аудитории с новыми производственными возможностями, что позволило ей выпустить несколько хитов, которые способствовали ее ежегодному росту доходов на 31% за последнее десятилетие.

В нашей выборке компании с низким уровнем риска, применившие этот подход, смогли добиться роста при значительно более низких затратах на сделки: они приобретали компании по цене в среднем 2% от собственной рыночной капитализации — в то время как игроки с высоким уровнем риска, которые часто покупали рост напрямую, тратили более 20% своей рыночной капитализации.

Чтобы добиться успеха с этой стратегией, компания должна выявить пробелы в возможностях, которые мешают ей выйти на новые вертикали роста. Начиная, она должна сформулировать четкий тезис: «Существует привлекательный пул доходов X, который мы могли бы открыть через путь Y, если бы добавили недостающую возможность Z». Эти пути также должны быть нанесены на карту до приобретения, чтобы определить, куда встраиваются катализаторы: продукты, которые можно модернизировать, клиенты, которым можно продавать дополнительные товары, или каналы, которые можно активировать. Затем необходимо определить подходящие цели, которые могли бы принести эти возможности.

Эти сделки редко являются самодостаточными. Скорее, они рассматриваются как отправная точка: все покупатели в нашей выборке увеличили свои инвестиции в НИОКР после приобретения, работая над улучшением приобретенных активов и превращением их в рыночные продукты. Часто эти усилия возглавляла команда приобретенной компании, обеспечивая сохранение опыта.

Компании, реализующие эту стратегию, обычно уже имеют сильную основу для усиления. Когда катализатор можно применить к значительной базе (например, клиентам, данным или дистрибьюторской сети), его влияние становится больше.

Более того, эти компании обычно являются дисциплинированными интеграторами, обладающими управленческим опытом и ресурсами, необходимыми для внедрения катализатора в существующие процессы и его развития.

3. Прыжок на подножку партнера

Как отмечалось выше, когда компания пытается просто купить долю рынка, приобретая крупного игрока в своем секторе, результат часто бывает неоднозначным. Таким образом, в нашей выборке 19% компаний нашли альтернативу с низким уровнем риска: они объединились с инновационными, растущими компаниями и привнесли свои собственные унаследованные сильные стороны, такие как крупные дистрибьюторские сети, существующие отношения с клиентами или трудно воспроизводимые физические активы. Такие активы могут помочь новому партнеру преодолеть проблемы масштабирования.

Одним из таких примеров из нашей выборки является компания по мониторингу домашней безопасности ADT, которая объединилась с Google чтобы выступать в качестве канала продаж, дистрибуции и профессиональной установки для умных домашних устройств Google Nest. Партнерство обеспечило глубокую интеграцию продуктов: клиенты могут связать свои учетные записи Nest и ADT и управлять ими через приложение ADT. С момента первого партнерства с Google, ADT сообщила о рекордных уровнях повторяющегося дохода и более 1 миллиона подписчиков, связанных с Nest.

Правильная реализация этой стратегии включает в себя, прежде всего, предоставление действительно редкого актива: такие активы, как сервисные сети, доступ к клиентам или регуляторные лицензии, могут быть трудны для воспроизведения разрушителями. Более того, партнерам необходимо согласовать стимулы.

4. Создание портфеля роста с множеством вариантов

При стремлении к росту через ставки с высоким уровнем риска компании часто отдают приоритет наиболее привлекательному варианту и вкладывают в него все силы. Между тем, успешные компании с низким уровнем риска в нашей выборке применили стратегию опциональности, реализуя портфель ставок параллельно. Заметные 33% нашей выборки использовали этот подход. В среднем эти игроки запускали три новые инициативы роста в год. Запуская множество мелкомасштабных экспериментов, компании могут ограничить потенциальные недостатки каждого отдельного варианта — и снизить риск того, что одна неудачная крупная ставка негативно повлияет на будущее компании.

Однако управление портфелем инициатив добавляет сложности для руководителей. Компании в нашей выборке использовали различные подходы для успешного выполнения этой работы. Многие создавали специальные организационные структуры для роста. Они могли принимать форму внутренних команд «новых ставок» или внешних структур, таких как корпоративные венчурные подразделения, инновационные центры или фабрики «лунных проектов», с целью выявления и инкубации новых инициатив перед их выделением в полноценные бизнес-единицы.

Чтобы обеспечить согласование стимулов и чтобы структура роста не требовала жесткого централизованного надзора, многие компании используют контракты, основанные на результатах, для руководителей таких усилий. Когда эти подразделения роста достигают своих показателей эффективности, они получают сильную поддержку от корпоративного центра — например, в области финансов, управления талантами или технологий. Наконец, на уровне бизнеса должны быть установлены четкие «правила прекращения», чтобы проекты, не демонстрирующие ранних признаков успеха, были закрыты (чтобы ограничить недостатки и сложность). В среднем компании в нашей выборке либо масштабировали, либо отказывались от ставок в течение двух лет после запуска.

Поставщик беспроводной инфраструктуры Sunwave Communications предлагает пример реализации этой стратегии. Для международного роста Sunwave создала специализированное подразделение, которое вышло на рынки Северной Америки, Латинской Америки, Европы и Ближнего Востока через небольшие пилотные проекты «тестируй и учись», которые масштабировались только после появления свидетельств первоначального успеха. Кроме того, компания разработала набор продуктов, адаптированных к новым сценариям использования, причем некоторые из них (например, «умные города», транспорт и производство) продемонстрировали значительный успех и способствовали впечатляющему росту компании на 26% в год за последнее десятилетие.

---

По отдельности каждый из этих подходов снижает риск на разных этапах цикла роста: при выявлении возможностей (за счет использования того, что уже есть, и/или ограничения размера сделки), при реализации (за счет разделения рисков с партнером) и при управлении рисками (за счет диверсификации ставок). Комбинируя их, компании могут сформировать мощную операционную систему для роста с меньшим риском.

Этот образ действий требует совершенно иного мышления, чем высокорисковая стратегия, основанная на крупных ставках. Хотя крупные ставки в неопределенные времена могут окупиться, реальность такова, что многие лидеры избегают этого пути. Наше исследование открывает для них дополнительную истину: терпеливый, дисциплинированный рост — основанный на существующих возможностях, небольших приобретениях, разумных партнерствах и диверсифицированных ставках — приносит доходность, значительно превышающую ту, которую получают коллеги, застрявшие в низкорослом статус-кво. Оказывается, рост в сложных экономических условиях — это не только для игроков с высоким риском.