Warum Geschwindigkeit und Vertrauen entscheidend sind, um schwierige Probleme zu lösen

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihrem Umfeld zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsebene zu erreichen. Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

CURT NICKISCH: Willkommen beim HBR IdeaCast von Harvard Business Review.

Probleme können einschüchternd sein. Sicher, manche Probleme machen Spaß, sich damit zu befassen. Man krempelt die Ärmel hoch, kümmert sich einfach darum; aber andere, nun ja, sie sind kompliziert. Manchmal ist es schwer, ein Problem zu verstehen, geschweige denn zu beheben.

Und das gilt besonders für Führungskräfte in Organisationen, in denen Probleme oft vielschichtig und komplex sind. Sie erfordern manchmal technisches, finanzielles oder zwischenmenschliches Wissen, um sie zu beheben. Und ob es nun Vermeidung seitens der Führungskräfte ist oder nur die Wahrnehmung, dass ein Problem systemisch oder sogar unlösbar ist – Probleme finden einen Weg, zu bestehen, weiterzumachen, ein Problem zu bleiben, das jeder zu umgehen versucht oder einfach hinnimmt.

Aber der heutige Gast sagt, dass dies das Problem nur verschlimmert und es noch schwerer zu beheben macht. Stattdessen, sagt sie, seien Geschwindigkeit und Dynamik der Schlüssel zur Überwindung eines Problems.

Anne Morriss ist Unternehmerin, Führungskräftecoach und Gründerin des Leadership Consortium und hat zusammen mit der Harvard Business School Professorin Francis Frei das neue Buch geschrieben, Move Fast and Fix Things: The Trusted Leaders Guide to Solving Hard Problems. Anne, willkommen zurück in der Sendung.

ANNE MORRISS: Curt, vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

CURT NICKISCH: Um in einer Organisation Dynamik zu erzeugen, sagen Sie, braucht man wirklich Geschwindigkeit und Vertrauen. Wir werden uns diese wesentlichen Zutaten noch genauer ansehen, aber warum sind diese beiden so wichtig?

ANNE MORRISS: Ja. Nun, das wesentliche Muster, das wir beobachtet haben, war, dass die effektivsten Veränderungsführer da draußen Vertrauen und Geschwindigkeit aufbauten, und das schien keine allgemein bekannte Beobachtung zu sein. Wir alle kennen den Satz „Move fast and break things“, aber diejenigen, die es wirklich richtig machten, bewegten sich schnell und reparierten Dinge, und das war wirklich unser Ausgangspunkt. Als wir uns also mit dem Muster befassten, beobachteten wir, dass sie zuerst Vertrauen und dann Geschwindigkeit aufbauten. Diese Vertrauensbasis ermöglichte es ihnen, mehr Dinge zu reparieren und weniger zu zerbrechen.

CURT NICKISCH: Vertrauen klingt nach einer langsamen Sache, oder? Wenn man über den Aufbau von Vertrauen spricht, erfordert das Interaktionen, Kommunikation, Erfahrungen. Läuft das nicht der Idee der Geschwindigkeit zuwider?

ANNE MORRISS: Ja. Nun, dieses Thema Vertrauen beschäftigt uns seit über einem Jahrzehnt. Eine der Schlagzeilen in unserer Forschung ist, dass es tatsächlich etwas ist, das wir ständig aufbauen, wieder aufbauen und brechen. Und anstatt dieses kostbare, fast zerbrechliche Ei zu sein, ist es etwas, das sich ständig in Bewegung befindet und etwas, das wir wirklich beeinflussen können, wenn wir bei unseren Entscheidungen bewusst vorgehen und ein gewisses Selbstbewusstsein dafür haben, wo es zusammenbricht und wie es zusammenbricht.

CURT NICKISCH: Sie haben da „Vertrauen brechen“ erwähnt, was faszinierend ist, oder? Dass man vielleicht Vertrauen brechen muss, um Vertrauen aufzubauen. Können Sie das ein wenig erklären?

ANNE MORRISS: Ja, nun, ich werde es klarstellen. Es ist nicht so, dass man es brechen muss, um es aufzubauen. Es ist nur so, dass wir es alle manchmal tun. Die meisten von uns sind die meiste Zeit vertrauenswürdig. Die meisten Ihrer Zuhörer, nehme ich an, sind die meiste Zeit vertrauenswürdig, aber wir alle haben ein Muster, in dem wir Vertrauen brechen oder nicht so viel aufbauen, wie möglich wäre.

CURT NICKISCH: Ich möchte über Geschwindigkeit sprechen, diese andere wesentliche Zutat, die so faszinierend ist, oder? Weil man denkt, dass das Lösen schwieriger Probleme viel Zeit, Denken, Koordination, Planung und Gestaltung erfordert. Erklären Sie, was Sie damit meinen? Und auch, wie wir Probleme vielleicht falsch angehen, indem wir sie zu langsam angehen?

ANNE MORRISS: Nun, Curt, niemand hat je zu uns gesagt: „Ich wünschte, ich hätte länger gebraucht und weniger getan.“ Wir hören übrigens ständig das Gegenteil. Was wir also wirklich erreichen wollten, war, ein Handbuch zu erstellen, das jeder nutzen kann, um weniger Zeit zu brauchen, um mehr von den Dingen zu tun, die Ihre Teams und Organisationen stärker machen.

Und die Art, wie wir das Buch aufgebaut haben, ist okay, es ist wirklich ein Fünf-Schritte-Prozess. Geschwindigkeit ist der letzte Schritt. Es ist die Belohnung für die harte Arbeit, die Sie leisten werden, um Ihr Problem zu verstehen, Vertrauen aufzubauen oder wieder aufzubauen, das Team auf durchdachte und strategische Weise zu erweitern und dann eine echte und überzeugende Geschichte über die Veränderung zu erzählen, die Sie führen.

Erst dann darf man schnell machen, aber das ist ein wesentlicher Teil des Prozesses, und wir stellen fest, dass die Leute es entweder unterbetonen oder Geschwindigkeit in dieser Welt des schnellen Bewegens und Zerbrechens von Dingen einen schlechten Ruf bekommen hat. Und ein Teil unserer Mission war es sicherlich, den Ruf der Geschwindigkeit wiederherzustellen, weil sie ein wesentlicher Bestandteil der Gleichung des Veränderungsführers ist. Es kann der Unterschied zwischen guten Absichten und dem tatsächlichen Erreichen von etwas sein.

CURT NICKISCH: Wissen Sie, die Tatsache, dass niemand jemals sagt: „Ich wünschte, wir hätten weniger getan und mehr Zeit gebraucht.“ Ich denke, wir alle fühlen das, oder? Manchmal tun wir etwas und stellen dann fest: „Oh, das war gar nicht so schwer und warum habe ich so lange dafür gebraucht? Und ich wünschte, ich hätte das schon vor langer Zeit gemacht.“ Ist es jemals möglich, ein Problem zu schnell zu lösen?

ANNE MORRISS: Absolut. Und das sehen wir auch ständig. Was wir die Leute in solchen Szenarien drängen, ist, wirklich einen Blick auf das zugrunde liegende Problem zu werfen, denn in den meisten Fällen ist die Lösung nicht, den Fuß vom Gaspedal zu nehmen und langsamer zu machen. Die Lösung ist, sich mit dem zugrunde liegenden Problem zu befassen. Wenn es also Burnout oder eine strategische Diskrepanz zwischen dem, was Sie aufbauen, und dem Markt, den Sie bedienen, ist, stellen wir fest, dass die Angst, die Menschen mit Geschwindigkeit verbinden, oder die Frustration, die Menschen mit Geschwindigkeit verbinden, oft fehl am Platz ist.

CURT NICKISCH: Was ist dann ein guter Zeitrahmen, um über die Lösung eines Problems nachzudenken? Denn wenn wir standardmäßig zu lange brauchen oder vorschnell handeln und es nicht richtig reparieren, was ist eine gute Zielzeit, die man im Kopf haben sollte, wie lange die Lösung eines Problems dauern sollte?

ANNE MORRISS: Ja. Nun, wir sind im Buch verspielt und sprechen über die Idee, dass viele Probleme in einer Woche gelöst werden können. Wir haben das Buch in fünf Kapitel unterteilt. Sie heißen Montag, Dienstag, Mittwoch, Donnerstag, Freitag, und wir haben definitiv Spaß daran. Und doch, wenn man die Stunden in einer Woche zählt, gibt es eine Menge davon. Viele unserer Probleme, wenn man 40 Stunden konzentrierte Arbeit an einem Problem verbringen würde, kommt man ziemlich weit.

Aber unsere Hauptbotschaft ist: Hören Sie, es hängt natürlich von der Art des Problems ab, und Sie werden Wochen und in manchen Fällen sogar Monate brauchen, um auf die andere Seite zu gelangen. Was wir nicht wollen, ist, dass Sie Jahre brauchen, was tendenziell unser Standardzeitrahmen für die Lösung schwieriger Probleme ist.

CURT NICKISCH: Sie sagen also, man solle damit beginnen, das Problem zu identifizieren, das einen zurückhält – das klingt ziemlich offensichtlich. Aber wo machen Unternehmen bei diesem ersten Schritt, einfach das Problem zu identifizieren, das sie zurückhält, etwas richtig oder falsch?

ANNE MORRISS: Und unser Ziel ist, dass sich all dies im Nachhinein offensichtlich anfühlen wird. Das Problem ist, dass wir viele dieser Schritte überspringen, und deshalb wollten wir sie hervorheben. Dieser Schritt basiert wirklich auf unserer Beobachtung und, wie ich denke, dem Muster unserer Spezies, dass wir tendenziell übermäßig selbstbewusst in Bezug auf die Qualität unserer Gedanken sind, insbesondere wenn es darum geht, Probleme zu diagnostizieren.

Und deshalb möchten wir Sie einladen, an einem sehr bescheidenen und neugierigen Ort zu beginnen, was tendenziell nicht unser Standardmodus ist, wenn wir zur Arbeit erscheinen. Wir reden uns ein, dass wir für unser Urteilsvermögen bezahlt werden. Genau das wird überall verstärkt. Und so neigen wir, entgegen der Intuension angesichts dessen, worüber wir gerade gesprochen haben, dazu, zu schnell durch die Diagnosephase zu gehen.

CURT NICKISCH: „Ich weiß, was zu tun ist, deshalb haben Sie mich eingestellt.“

ANNE MORRISS: Genau. „Ich weiß, was zu tun ist. Deshalb haben Sie mich eingestellt. Ich habe das schon einmal gesehen. Ich habe einen Plan. Folgen Sie mir.“ Wir werden für den Ausdruck von Selbstvertrauen und Klarheit belohnt. Und wozu wir die Leute hier einladen, ist tatsächlich innezuhalten und sich wirklich mit den Grundursachen des Problems, das Sie sehen, auseinanderzusetzen. Was sind einige alternative Erklärungen? Lassen Sie uns in einen Dialog mit den Menschen treten, die ebenfalls von dem Problem betroffen sind, bevor wir den Weg zur Lösung einschlagen.

CURT NICKISCH: Was empfehlen Sie für diesen Schritt, um zum Kern des Problems zu gelangen? Welche Fragen sollte man stellen? Was ist der richtige Denkprozess? Was machen Sie am Montag der Woche?

ANNE MORRISS: Nach unserer Erfahrung mit dieser Arbeit neigen Menschen dazu, die Macht des Gesprächs zu unterschätzen, insbesondere mit anderen Menschen in der Organisation. Deshalb plädieren wir oft dafür, ein Team von Problemlösern zusammenzustellen, es zu einem temporären Team zu machen, wirklich Menschen einzubeziehen, die eine besondere Perspektive auf das Problem haben, und den Raum zu schaffen, ihn so psychologisch sicher wie möglich zu gestalten, damit die Menschen wirklich, wie Chris Argyris so schön formulierte, das Undiskutierbare diskutieren können.

Und die Bedingungen dafür werden in jeder Organisation je nach Problem anders aussehen, aber wenn Sie einen Raum schaffen können, in dem kluge Menschen mit direkter Erfahrung des Problems in einem Raum sind und ehrlich miteinander reden, können Sie außergewöhnliche Fortschritte machen, sicherlich an einem Tag.

CURT NICKISCH: Ja, das führt zurück zum Vertrauensaspekt.

ANNE MORRISS: Definitiv.

CURT NICKISCH: Wie beginnen Sie gerne dieses Meeting, oder wie sprechen Sie gerne darüber? Ich bin nur neugierig, was jemand in diesem Team in diesem Meeting hören könnte, um das Gefühl zu bekommen, dass es psychologisch sicher ist, man das Undiskutierbare diskutieren kann und man sich auch auf den Identifikationsteil konzentriert. Was ist dort entscheidend zu kommunizieren?

ANNE MORRISS: Ja. Nun, wir ermutigen die Leute manchmal, vor diesen Gesprächen ein wenig Daten zu sammeln. Also die Macht einer schnellen anonymen Umfrage zu dem Problem, das Sie lösen, aber auch wirklich durchdacht zu sein, welche Fragen Sie im Moment stellen werden. Ein wenig Vorbereitung kann also viel bewirken, und ein wenig Nachdenken über die Machtdynamik. Also, wer wird mit der Erlaubnis zu sprechen hereinkommen und wer wird sich zurückhalten? Also, durchdacht zu sein in Bezug auf die Tagesordnung, die Fragen, die Sie über den Raum stellen, über die Moderation, und dann ist Mut eine sehr ansteckende Emotion.

Wenn Sie also frühzeitig die Bedingungen schaffen können, dass Menschen mutig in diesem Gespräch auftreten, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie gute Informationen erhalten und dass Sie diesen Raum mit neuen Erkenntnissen über das Problem verlassen, die Sie nicht hatten, als Sie hereinkamen, außergewöhnlich hoch.

CURT NICKISCH: Nun, in diesen Diskussionen haben Sie vielleicht Leute, die unterschiedliche Perspektiven darauf haben, was das Problem wirklich ist. Sie tragen auch unterschiedliche Kosten für die Behandlung oder Lösung des Problems. Sie haben über die Machtdynamik gesprochen, aber es gibt auch eine Ungerechtigkeitsdynamik, wer tatsächlich die Arbeit erledigen muss, um sich darum zu kümmern, und ich frage mich, wie Sie in diesem Meeting eine Kultur schaffen, in der es am produktivsten ist?

ANNE MORRISS: Sicherlich wird die Arbeitslast nicht gerecht im Raum verteilt sein. Aber ich würde sagen, Curt, die Dynamik, die wir am häufigsten sehen, ist, dass Menschen zutiefst erleichtert sind, dass schwierige Probleme angegangen werden. Es kann also wirklich ein schönes Schwungrad aus Aktion, Kreativität und Optimismus erzeugen, und das tut es unserer Erfahrung nach auch oft. Wenn Probleme nicht angegangen wurden, gibt es oft eine ganze Menge Angst in der Organisation, Frustration, Stagnation. Und glaubwürdige Bewegung hin zu Aktion und Fortschritt ist oft das beste Gegenmittel. Selbst wenn der Plan noch nicht super klar ist, wenn er glaubwürdig ist, angesichts der Personen im Raum und ihrer Entscheidungsbefugnisse und ihres Mandats, wenn echte Dynamik daraus entsteht, um Fortschritte zu machen, dann ist das tendenziell zutiefst belebend für die Menschen.

CURT NICKISCH: Ich frage mich, ob es eine Organisation gibt, mit der Sie gearbeitet haben, über die Sie sprechen könnten, wie sich das entwickelt und wie es Gestalt angenommen hat?

ANNE MORRISS: Als wir mit Uber anfingen zu arbeiten, das mit einigen sehr öffentlichen Problemen der Kultur und des Vertrauens mit einer Reihe von Interessengruppen intern, der Organisation, auch extern rang, begann diese Arbeit wirklich mit einer Kampagne des Zuhörens und dem Versuch zu verstehen, wo Vertrauen aus der Perspektive dieser Interessengruppen zusammenbrach.

Ob es nun weibliche Angestellte waren oder Regulierungsbehörden oder Fahrgäste, die Sicherheitsbedenken hatten, in ein Auto mit einem Fremden zu steigen. Diese Arbeit beginnt mit einem ehrlichen internen Dialog, aber oft hat das Problem Fäden, die nach außen gehen. Und dieselbe Verpflichtung zu Neugier, Demut und Dialog mit jedem, der von dem Problem betroffen ist, mitzubringen, ist der schnellste Weg, um ans Licht zu bringen, was wirklich los ist.

CURT NICKISCH: Es gibt einen Schritt in diesem Prozess, den Sie darlegen, und das ist kraftvolle Kommunikation als Führungskraft. Wir haben also über Zuhören und Vertrauensaufbau gehört, aber jetzt sprechen Sie über kraftvolle Kommunikation. Wie machen Sie das und warum ist es vielleicht dieser Schritt im Prozess und nicht das Erste, was Sie tun, oder das Letzte, was Sie tun?

ANNE MORRISS: In unserem Prozess sind es wieder die Tage der Woche. Am Montag haben Sie das Problem herausgefunden. Dienstag sind Sie wirklich in die Sandkiste gegangen, um herauszufinden, was ein gut genuger Plan für den Vertrauensaufbau ist. Mittwoch, Schritt drei, haben Sie es verbessert. Sie haben einen noch besseren Plan erstellt, indem Sie neue Perspektiven einbezogen haben. Donnerstag, dieser vierte Schritt, ist der Tag, an dem wir sagen, Sie müssen Zustimmung einholen. Sie müssen andere mit ins Boot holen. Und auch dies ist ein Schritt, bei dem wir sehen, dass Menschen oft in die Macht und den Nutzen investieren, ihn wirklich gut auszuführen.

CURT NICKISCH: Wie kann das schiefgehen?

ANNE MORRISS: Ja, die Leute kennen das Warum nicht. Menschliches Verhalten und die Veränderung menschlichen Verhaltens hängen wirklich von einem starken Warum ab. Es ist nicht nur ein egoistisches „Was habe ich davon?“ Obwohl das hilfreich ist, aber wohin gehen wir? Ich bin vielleicht in einen Status quo investiert und muss verstehen, okay, wenn Sie mich bitten, mich zu ändern, wenn Sie mich in diesen unangenehmen Ort einladen, Dinge anders zu machen, warum bin ich hier? Helfen Sie mir, es zu verstehen, und artikulieren Sie den Weg nach vorne in einer Sprache, die ich nicht nur verstehen kann, sondern die mich auch motiviert.

CURT NICKISCH: Und wer in meinem Team war Teil dieses Prozesses und all das?

ANNE MORRISS: Oh, ja. Ich habe vielleicht einige sehr wichtige Fragen, die meiner Zustimmung und meinem Engagement für diesen Plan im Weg stehen könnten. Einen Raum zu schaffen, in dem diese Fragen behandelt werden können, ist sicherlich unerlässlich. Aber was wir gefunden haben, ist, dass es eine Architektur einer großartigen Veränderungsgeschichte gibt, und sie beginnt damit, die Vergangenheit zu ehren, den Ausgangspunkt zu ehren. Manchmal sind wir so aufgeregt über die Veränderung und lebhaft über die Veränderung, dass das, was vorher passiert ist oder was sogar in der Gegenwart passiert, ganz unten auf unserer Prioritätenliste steht.

Oder wir wollen es als schlecht bezeichnen, weil wir so über die Veränderung gedacht haben, aber wirklich innezuhalten und das zu ehren, was vor Ihnen kam, und all die vernünftigen Entscheidungen, die dazu geführt haben, kann, denke ich, sehr hilfreich sein, um Menschen emotional dorthin zu bringen, wo Sie sie haben wollen, damit sie bereit sind, sich von Ihnen führen zu lassen. Zurück zu Uber, als Dara Khosrowshahi kam.

CURT NICKISCH: Das ist der neue CEO.

ANNE MORRISS: Der neue CEO.

CURT NICKISCH: Ersetzte Travis Kalanick, den Gründer und ersten CEO, ja.

ANNE MORRISS: Ja, und hatte seine erste Mitarbeiterversammlung. Eine seiner Kernbotschaften, und das ist ein Zitat, war, dass er die Schärfe bewahren würde, die Uber zu „einer Naturgewalt“ gemacht hatte. Und bei diesem Treffen ging die Menge aus dem Häuschen, denn dies war auch ein Unternehmen, das monatelang öffentlich verprügelt worden war, und es war eine wirklich kraftvolle Wahl. Und sein Vorgänger, Travis, war im Raum, und er ehrte auch Travis‘ unglaubliche Arbeit und Investition, um das Unternehmen an den Ort zu bringen, an dem es war.

Und ich würde Worte wie Anmut verwenden, um diese Entscheidungen ebenfalls zu beschreiben, aber es hat auch einen unglaublichen strategischen Wert, den Ausgangspunkt für alle im Raum zu benennen, denn in den meisten Fällen haben die meisten Menschen in diesem Raum eine Rolle dabei gespielt, diesen Ausgangspunkt zu erreichen, und das erkennen Sie an.

CURT NICKISCH: Sie können es Anmut nennen. Jemand anders würde es vielleicht diplomatisch oder strategisch nennen. Aber ja, ich denke, ob es einem gefällt oder nicht, es ist hilfreich, die Komplexität der bisherigen Vorgehensweise und auch den stattfindenden Wandel zu benennen und zu würdigen.

ANNE MORRISS: Ja, und den Wert. Manchmal bedeutet die Vergangenheit zu ehren auch, einzugestehen, was nicht funktioniert hat oder was für Stakeholder oder Teile des Mitarbeiterteams nicht funktioniert hat, und das sehen wir bei Kulturveränderungen. Manchmal muss man anerkennen, dass es kein gerechtes Umfeld war, aber unabhängig vom Mitarbeiter bringt jeder in diesem Raum diese Vergangenheit mit. Also raten wir den Leuten wiederum, es besprechbar zu machen und es als Ausgangspunkt zu nutzen.

Dann haben Sie sich das Recht verdient, über das Veränderungsmandat zu sprechen, wofür wir empfehlen, klare und überzeugende Sprache für das Warum zu verwenden. „Das ist passiert, das ist, wo wir stehen, das ist das Gute und das Schlechte daran, und hier ist das Argument für die Veränderung.“

Und dann der letzte Teil, der darin besteht, einen rigorosen und optimistischen Weg nach vorne zu beschreiben. Es ist ein einfacher Bogen von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, der Menschen vertraut sein wird. Wir lieben als Menschen Geschichten. Es ist eine der mächtigsten Währungen, die wir haben, um die Welt zu verstehen.

CURT NICKISCH: Ja. Chronologisch ist eine ziemlich mächtige Ordnung.

ANNE MORRISS: Richtig. Aber noch einmal, die Veränderungsführer, die wir sehen, die es wirklich richtig machen, investieren unglaublich viel Zeit in den Storytelling-Teil ihrer Arbeit. Ursula Burns, die Leiterin von Xerox, ist berühmt für die Monate und Jahre, die sie unterwegs war und einfach jedem, der zuhören wollte, die Geschichte von Xerox‘ Wandel, seiner Neuausrichtung auf Dienstleistungen, erzählte, und das war ein großer Teil ihres Erfolgs.

CURT NICKISCH: Also am Freitag oder Ihrem fünften Schritt enden Sie damit, Teams zu befähigen und Hindernisse zu beseitigen. Das scheint offensichtlich, ist aber entscheidend. Können Sie das etwas näher erläutern?

ANNE MORRISS: Ja. Freitag ist der lustige Tag. Freitag ist die Freisetzung von Energie in das System. Noch einmal, Sie haben sich jetzt das Recht verdient, schnell zu handeln. Sie haben einen Plan, Sie sind ziemlich zuversichtlich, dass er funktionieren wird. Sie haben die Geschichte des Wandels der Organisation erzählt, und jetzt können Sie sprinten. Es geht also darum, mit Dringlichkeit zu handeln, und es geht um viele der Taktiken der Geschwindigkeit, auf die wir uns im Buch konzentrieren. Also die Taktiken der Befähigung, schwierige strategische Kompromisse zu treffen, damit Ihre Prioritäten klar und klar kommuniziert sind, Mechanismen zu schaffen, um Fortschritte zu beschleunigen. Bei Etsy hat CEO Josh Silverman diese Projekte Krankenwagen genannt. Es ist eine unglückliche Metapher, aber sie ist super einprägsam. Das sind die Produkte, die vor den anderen schneller vorankommen dürfen, weil die Einsätze hoch sind und die Uhr tickt.

CURT NICKISCH: Sie fahren ran und lassen es vorbei.

ANNE MORRISS: Ja, genau. Und so müssen wir uns als Organisation darauf einigen, wie man so etwas macht. Und so sehen wir viele großartige Beispiele sowohl in jungen Organisationen als auch in großen, komplexen Biotech-Unternehmen mit vielen regulatorischen Leitplanken, die dennoch Wege gefunden haben, dies anmutig zu tun.

Und ich denke, wir enden mit dieser Idee der Konfliktschuld, einem Begriff, den wir wirklich lieben. Leanne Davey, eine Teamwissenschaftlerin und Forscherin, und jeder in einem Technologieunternehmen wird die Idee der Technologieschuld erkennen, dieses Gewicht, das die Organisation mit sich herumschleppt, bis sie es löst. Konfliktschuld ist eine schöne Metapher, weil es dieses Gewicht ist, das wir mit uns herumschleppen und das uns verlangsamt, bis wir uns entscheiden, es zu bereinigen und zu beheben. Die Organisationen, die Geschwindigkeit wirklich richtig hinbekommen, haben herausgefunden, wie sie formell oder informell ein Umfeld schaffen können, in dem Konflikte und Meinungsverschiedenheiten anmutig gelöst werden können.

CURT NICKISCH: Nun, lassen Sie uns mehr über diese Geschwindigkeit sprechen, oder? Denn ich denke, das ist einer dieser Punkte, an denen Menschen vielleicht falsch liegen oder zu lange brauchen, und dann verlieren Sie das Bewusstsein für das Problem, Sie verlieren diese Dringlichkeit. Und das macht es dann auch weniger effektiv, oder? Es geht nicht nur darum, das Problem so schnell wie möglich zu lösen. Geschwindigkeit hilft in gewisser Weise auch, das Problem zu lösen.

ANNE MORRISS: Oh, ja. Es ist wirklich der Unterschied zwischen dem Vorstellen der Veränderung, die Sie führen wollen, und der Fähigkeit, sie tatsächlich zum Leben zu erwecken. Geschwindigkeit ist das, was Ihre Fähigkeit freisetzt, Veränderungen zu führen. Sie braucht eine Grundlage, und darum geht es von Montag bis Donnerstag, Schritte eins bis vier, aber die Ziellinie ist das Handeln mit Dringlichkeit, und es ist diese Dringlichkeit, die die Energie des Systems freisetzt, die Ihre Prioritäten kommuniziert, die die Bedingungen dafür schafft, dass Ihr Team Fortschritte macht.

CURT NICKISCH: Schnell zu handeln ist etwas, das Unternehmer und Technologieunternehmen sicherlich verstehen, aber es gibt auch dieses Bewusstsein, dass es bei großen Unternehmen, je größer die Organisation, desto schwieriger ist, den Flugzeugträger zu wenden, oder? Ist Geschwindigkeit relativ, wenn man diese Ebenen erreicht, oder denken Sie, dass dies etwas ist, das jedes Unternehmen gleichermaßen anwenden können sollte?

ANNE MORRISS: Wir denken, das gilt für jedes Unternehmen. Die Kultur lebt wirklich auf der Ebene des Teams. Wir glauben also, dass Sie selbst innerhalb Ihres Einflussbereichs als Teamleiter enorme Fortschritte machen können. Ich möchte etwas Demut in diese Aussage bringen und vorsichtig mit Worten wie universell sein, aber wir denken, dass es hier einige universelle Wahrheiten über den Wert von Geschwindigkeit gibt, und dann einige der Nebenprodukte wie das Halten fantastischer Mitarbeiter. Ihre besten Leute wollen Probleme lösen, sie wollen handeln, sie wollen Fortschritte und Geschwindigkeit machen, und die Fähigkeit dazu wird eine Variable in ihrer eigenen Gleichung sein, ob sie bleiben oder woanders hingehen, wo sie etwas bewirken können.

CURT NICKISCH: Richtig. Sie wollen etwas erreichen, bevor sie gehen oder bevor sie in Rente gehen oder etwas abschließen. Und wenn Sie in der Lage sind, einfach mehr Dinge am Horizont zu bringen und es sich nicht so anfühlt, als würde es noch zwei Jahre dauern, um etwas Sinnvolles zu tun.

ANNE MORRISS: Die Leute – ich meine, sie wollen Dinge geschehen lassen und sie wollen in der Nähe der Energie und Vitalität sein, Dinge geschehen zu lassen, was wiederum ein super ansteckendes Phänomen ist. Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft ist es unserer Meinung nach, das metabolische Tempo ihrer Teams und Organisationen zu bestimmen. Und worauf wir uns am Freitag wirklich konzentrieren, ist: Wie sieht das aus, um etwas zu beschleunigen? Was sind die Taktiken dafür?

CURT NICKISCH: Ich frage mich, ob diese universelle Wahrheit, dass ein Körper in Bewegung in Bewegung bleibt, auch auf Organisationen zutrifft, oder? Wenn eine Organisation in Bewegung in Bewegung bleibt, hat das etwas für sich.

ANNE MORRISS: Absolut.

CURT NICKISCH: Haben Sie eine Lieblingsgeschichte von einem Kunden, die Sie teilen möchten, wo Sie gesehen haben, wie Geschwindigkeit zu einer Art Schwungrad oder einer positiven Verstärkungsschleife für weitere positive Veränderungen in der Organisation wurde?

ANNE MORRISS: Ja. Wir arbeiten mit einer ganzen Reihe von Organisationen zusammen, die in Flammen stehen. Wir leisten eine ganze Menge Brandbekämpfung, aber wir betreiben auch, weniger dramatisch, eine Menge Brandverhütung. Wir werden also in Organisationen geholt, die gut funktionieren und besser werden wollen, die in die Ferne schauen. Diese Arbeit ist super erfüllend, und es gibt immer eine Komponente von: Wie können wir das beschleunigen?

Was ich an dieser Arbeit liebe, ist, dass es oft bereits ein hohes Maß an Vertrauen gibt, und so lautet die Frage: Wie können wir diese Grundlage erhalten, aber dieses Schwungrad, wie Sie sagten, noch schneller drehen? Und es ist wirklich belebend, weil es oft eine Menge aufgestaute Energie gibt, die … Es gibt eine Menge Loyalität gegenüber der Organisation, aber oft ist es auch Frustration und aufgestaute Energie. Und wenn diese freigesetzt wird, wenn gute Leute zum ersten Mal seit einer Weile die Gelegenheit zum Sprinten bekommen, ist das unglaublich belebend, nicht nur für uns, sondern für die gesamte Organisation.

ALISON BEARD: HBR On Leadership ist nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Das Team von On Leadership umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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