Pourquoi la vitesse et la confiance sont essentielles pour résoudre les problèmes difficiles

ALISON BEARD : Bienvenue dans HBR On Leadership. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef exécutive de HBR. Dans cette émission, nous partageons des études de cas et des conversations avec les meilleurs experts en affaires et en management du monde, sélectionnés pour vous aider à libérer le meilleur de ceux qui vous entourent. Nous organisons soigneusement ce flux à travers le portefeuille HBR, dans le but de vous aider à atteindre votre prochain niveau de leadership. J'espère que vous apprécierez l'épisode.

CURT NICKISCH : Bienvenue dans le HBR IdeaCast de la Harvard Business Review.

Les problèmes peuvent être intimidants. Certes, certains problèmes sont amusants à creuser. Vous retrousser les manches, vous vous en occupez ; mais d'autres, eh bien, ils sont compliqués. Parfois, il est difficile de comprendre un problème, encore moins de le résoudre.

Et c'est particulièrement vrai pour les dirigeants d'organisations où les problèmes sont souvent superposés et complexes. Ils exigent parfois des connaissances techniques, financières ou interpersonnelles pour être résolus. Et que ce soit par évitement de la part des dirigeants ou simplement par la perception qu'un problème est systémique, voire insoluble, les problèmes trouvent un moyen de perdurer, de continuer, de rester un problème que tout le monde essaie de contourner ou simplement de supporter.

Mais l'invitée d'aujourd'hui dit que cela ne fait qu'empirer les choses et rend le problème plus difficile à résoudre. Au lieu de cela, dit-elle, la vitesse et l'élan sont essentiels pour surmonter un problème.

Anne Morriss est entrepreneuse, coach en leadership et fondatrice du Leadership Consortium. Avec le professeur de la Harvard Business School Francis Frei, elle a écrit le nouveau livre, Move Fast and Fix Things: The Trusted Leaders Guide to Solving Hard Problems. Anne, bon retour dans l'émission.

ANNE MORRISS : Curt, merci beaucoup de me recevoir.

CURT NICKISCH : Donc, pour générer de l'élan dans une organisation, vous dites qu'il faut vraiment de la vitesse et de la confiance. Nous reviendrons sur ces ingrédients essentiels, mais pourquoi sont-ils tous deux essentiels ?

ANNE MORRISS : Oui. Eh bien, le schéma essentiel que nous avons observé était que les leaders du changement les plus efficaces construisaient la confiance et la vitesse, et cela ne semblait pas être une observation bien connue. Nous connaissons tous l'expression « Move fast and break things », mais les personnes qui réussissaient vraiment bien allaient vite et réparaient les choses, et c'était vraiment notre point de départ. Donc, quand nous avons creusé ce schéma, ce que nous avons observé, c'est qu'ils construisaient d'abord la confiance, puis la vitesse. Cette base de confiance leur permettait de réparer plus de choses et d'en casser moins.

CURT NICKISCH : La confiance semble être une chose lente, n'est-ce pas ? Si vous parlez de construire la confiance, c'est quelque chose qui nécessite des interactions, de la communication, des expériences. Cela ne va-t-il pas à l'encontre de l'idée de vitesse ?

ANNE MORRISS : Oui. Eh bien, cette question de la confiance est quelque chose que nous étudions depuis plus d'une décennie. L'un des points forts de notre recherche est que c'est en fait quelque chose que nous construisons, reconstruisons et brisons tout le temps. Et donc, au lieu d'être cet œuf précieux, presque en forme de farbege, c'est cette chose qui est constamment en mouvement et cette chose sur laquelle nous pouvons vraiment avoir un impact lorsque nous sommes délibérés dans nos choix et que nous avons une certaine conscience de soi sur les points où elle se brise et comment elle se brise.

CURT NICKISCH : Vous avez dit « briser la confiance » là-dedans, ce qui est intrigant, n'est-ce pas ? Que vous deviez peut-être briser la confiance pour construire la confiance. Pouvez-vous expliquer cela un peu ?

ANNE MORRISS : Oui, eh bien, je vais clarifier. Ce n'est pas que vous deviez la briser pour la construire. C'est juste que nous le faisons tous parfois. La plupart d'entre nous sont dignes de confiance la plupart du temps. La plupart de vos auditeurs, j'imagine, sont dignes de confiance la plupart du temps, mais nous avons tous un schéma où nous brisons la confiance ou où nous n'en construisons pas autant que possible.

CURT NICKISCH : Je veux parler de la vitesse, cet autre ingrédient essentiel qui est si intrigant, n'est-ce pas ? Parce que vous pensez à résoudre des problèmes difficiles comme quelque chose qui prend beaucoup de temps, de réflexion, de coordination, de planification et de conception. Expliquez ce que vous entendez par là ? Et aussi, comment nous abordons peut-être les problèmes de manière incorrecte en les prenant trop lentement ?

ANNE MORRISS : Eh bien, Curt, personne ne nous a jamais dit : « J'aurais aimé prendre plus de temps et faire moins. » Nous entendons le contraire tout le temps, d'ailleurs. Donc, ce que nous avons vraiment entrepris de faire, c'est de créer un guide que tout le monde peut utiliser pour prendre moins de temps à faire plus de choses qui vont renforcer vos équipes et organisations.

Et la façon dont nous avons structuré le livre est d'accord, c'est vraiment un processus en cinq étapes. La vitesse est la dernière étape. C'est la récompense pour le travail acharné que vous allez faire pour comprendre votre problème, construire ou reconstruire la confiance, élargir l'équipe de manière réfléchie et stratégique, puis raconter une histoire réelle et convaincante sur le changement que vous menez.

Ce n'est qu'alors que vous pouvez aller vite, mais c'est une partie essentielle du processus, et nous constatons que soit les gens sous-estiment cela, soit la vitesse a acquis une mauvaise réputation dans ce monde de « move fast and break things ». Et une partie de notre mission était certainement de réhabiliter la réputation de la vitesse car c'est une partie essentielle de l'équation du leader du changement. Cela peut faire la différence entre de bonnes intentions et le fait de faire quoi que ce soit.

CURT NICKISCH : Vous savez, le fait que personne ne vous dise jamais : « J'aurais aimé que nous fassions moins et que nous prenions plus de temps. » Je pense que nous ressentons tous cela, n'est-ce pas ? Parfois, nous faisons quelque chose et réalisons ensuite : « Oh, ce n'était pas si difficile et pourquoi cela m'a-t-il pris autant de temps ? Et j'aurais aimé avoir fait cela il y a longtemps. » Est-il jamais possible de résoudre un problème trop rapidement ?

ANNE MORRISS : Absolument. Et nous voyons cela tout le temps aussi. Ce que nous poussons les gens à faire dans ces scénarios, c'est vraiment examiner le problème sous-jacent car dans la plupart des cas, la solution n'est pas de lever le pied de l'accélérateur en soi et de ralentir. La solution est de s'attaquer au problème sous-jacent. Donc, s'il s'agit d'épuisement professionnel ou d'un décalage stratégique entre ce que vous construisez et le marché que vous servez, ce que nous constatons, c'est que l'anxiété que les gens attachent à la vitesse ou la frustration que les gens attachent à la vitesse est souvent mal placée.

CURT NICKISCH : Quel est un bon calendrier à envisager pour résoudre un problème alors ? Parce que si par défaut nous prenons trop de temps ou sinon nous allons trop vite et nous ne le réparons pas correctement, quel est un bon temps cible à avoir en tête pour combien de temps la résolution d'un problème devrait prendre ?

ANNE MORRISS : Oui. Eh bien, nous sommes ludiques dans le livre et parlons de l'idée que de nombreux problèmes peuvent être résolus en une semaine. Nous avons structuré le livre en cinq chapitres. Ils sont intitulés lundi, mardi, mercredi, jeudi, vendredi, et nous nous amusons définitivement avec cela. Et pourtant, si vous comptez les heures dans une semaine, il y en a beaucoup. Beaucoup de nos problèmes, si vous deviez consacrer 40 heures d'effort concentré sur un problème, vous irez assez loin.

Mais notre message principal est le suivant : écoutez, bien sûr, cela dépendra de la nature du problème, et il vous faudra des semaines, voire parfois des mois, pour en sortir. Ce que nous ne voulons pas que vous fassiez, c’est prendre des années, ce qui a tendance à être notre délai par défaut pour résoudre les problèmes difficiles.

CURT NICKISCH : Donc vous dites de commencer par identifier le problème qui vous freine, cela semble évident. Mais où les entreprises font-elles bien ou mal avec cette première étape qui consiste simplement à identifier le problème qui les freine ?

ANNE MORRISS : Et notre objectif est que tout cela semble évident avec le recul. Le problème est que nous sautons beaucoup de ces étapes, et c’est pourquoi nous avons voulu les souligner. Donc celle-ci est vraiment ancrée dans notre observation et, je pense, dans le schéma de notre espèce, où nous avons tendance à être trop confiants dans la qualité de nos pensées, surtout lorsqu’il s’agit de diagnostiquer des problèmes.

Et donc nous voulons vous inviter à commencer dans un état d’esprit très humble et curieux, ce qui n’est généralement pas notre mode par défaut lorsque nous nous présentons au travail. Nous nous convainquons que nous sommes payés pour notre jugement. C’est exactement ce qui est renforcé partout. Et donc, contre toute attente, compte tenu de ce dont nous venons de parler, nous avons tendance à aller trop vite dans la phase de diagnostic.

CURT NICKISCH : « Je sais quoi faire, c’est pour ça que vous m’avez embauché. »

ANNE MORRISS : Exactement. « Je sais quoi faire. C’est pour ça que vous m’avez embauché. J’ai déjà vu ça. J’ai un plan. Suivez-moi. » Nous sommes récompensés pour l’expression de la confiance et de la clarté. Et donc ce que nous invitons les gens à faire ici, c’est en fait de faire une pause et de vraiment s’interroger sur les causes profondes du problème que vous voyez. Quelles sont les explications alternatives ? Entrons en dialogue avec les personnes également touchées par le problème avant de nous lancer dans la voie de sa résolution.

CURT NICKISCH : Alors que recommandez-vous pour cette étape, pour aller à la racine du problème ? Quelles questions devriez-vous poser ? Quel est le bon processus de réflexion ? Que faites-vous le lundi de la semaine ?

ANNE MORRISS : D’après notre expérience de ce travail, les gens ont tendance à sous-estimer le pouvoir de la conversation, en particulier avec d’autres personnes dans l’organisation. Nous préconisons donc souvent de constituer une équipe de résolveurs de problèmes, d’en faire une équipe temporaire, d’inclure vraiment des personnes qui ont une perspective particulière sur le problème et de créer un espace, aussi psychologiquement sûr que possible, pour que les gens puissent vraiment, comme Chris Argyris l’a si bien dit, discuter de l’indicible.

Et donc les conditions pour cela seront différentes dans chaque organisation selon le problème, mais si vous pouvez obtenir un espace où des personnes intelligentes ayant une expérience directe d’un problème sont dans une pièce et se parlent honnêtement, vous pouvez faire des progrès extraordinaires, certainement en une journée.

CURT NICKISCH : Oui, cela renvoie à l’élément de confiance.

ANNE MORRISS : Tout à fait.

CURT NICKISCH : Comment aimez-vous commencer cette réunion, ou comment aimez-vous en parler ? Je suis juste curieux de savoir ce qu’un membre de cette équipe pourrait entendre dans cette réunion, juste pour avoir le sentiment que c’est psychologiquement sûr, que vous pouvez discuter de l’indicible et que vous vous concentrez également sur la partie identification. Qu’est-ce qui est essentiel à communiquer là ?

ANNE MORRISS : Oui. Eh bien, nous encourageons parfois les gens à faire un peu de collecte de données avant ces conversations. Donc le pouvoir d’une enquête anonyme rapide autour du problème que vous résolvez, mais aussi être vraiment réfléchi sur les questions que vous allez poser sur le moment. Donc un peu de préparation peut aller loin, et un peu de réflexion sur la dynamique de pouvoir. Donc qui va entrer dans cette pièce avec la permission de parler et qui va se retenir ? Donc être réfléchi sur l’ordre du jour, sur les questions que vous posez sur la salle, sur l’animation, et ensuite le courage est une émotion très contagieuse.

Donc si vous pouvez créer tôt les conditions pour que les gens se présentent courageusement dans cette conversation, alors la probabilité que vous obteniez de bonnes informations et que vous sortiez de cette pièce avec une nouvelle perspective sur le problème que vous n’aviez pas en entrant est extrêmement élevée.

CURT NICKISCH : Maintenant, dans ces discussions, vous pouvez avoir des personnes qui ont des perspectives différentes sur ce qu’est vraiment le problème. Elles supportent également des coûts différents pour aborder le problème ou le résoudre. Vous avez parlé de la dynamique de pouvoir, mais il y a aussi une dynamique d’injustice quant à qui va réellement devoir faire le travail pour s’en occuper, et je me demande comment vous créez une culture dans cette réunion où elle est la plus productive ?

ANNE MORRISS : Bien sûr, le fardeau du travail ne sera pas réparti équitablement dans la salle. Mais je dirais, Curt, que la dynamique que nous voyons le plus souvent est que les gens sont profondément soulagés que les problèmes difficiles soient abordés. Donc cela peut vraiment créer, et plus souvent qu’autrement dans notre expérience, cela crée ce beau cercle vertueux d’action, de créativité, d’optimisme. Souvent, lorsque les problèmes n’ont pas été abordés, il y a pas mal d’anxiété dans l’organisation, de frustration, de stagnation. Et donc un mouvement crédible vers l’action et le progrès est souvent le meilleur antidote. Donc même si le plan n’est pas encore très clair, s’il est crédible, compte tenu de qui est dans la salle et de leurs droits de décision et de leur mandat, s’il y a un véritable élan qui en découle pour progresser, alors cela a tendance à être profondément énergisant pour les gens.

CURT NICKISCH : Je me demande s’il y a une organisation avec laquelle vous avez travaillé dont vous pourriez parler de la façon dont cela s’est déroulé et a pris forme ?

ANNE MORRISS : Lorsque nous avons commencé à travailler avec Uber, qui était aux prises avec des problèmes très publics de culture et de confiance avec un éventail de parties prenantes en interne, l’organisation, et aussi en externe, ce travail a vraiment commencé par une campagne d’écoute et en essayant vraiment de comprendre où la confiance se brisait du point de vue de ces parties prenantes.

Donc que ce soit les employées femmes, les régulateurs ou les passagers ayant des préoccupations de sécurité en montant dans une voiture avec un inconnu. Ce travail commence par un dialogue interne honnête, mais souvent le problème a des ramifications externes. Et donc apporter le même engagement envers la curiosité, l’humilité et le dialogue à quiconque est touché par le problème est le moyen le plus rapide de faire surface de ce qui se passe vraiment.

CURT NICKISCH : Il y a une étape dans ce processus que vous décrivez, et c’est communiquer puissamment en tant que leader. Nous avons donc entendu parler d’écoute et de construction de confiance, mais maintenant vous parlez de communication puissante. Comment faites-vous cela et pourquoi est-ce peut-être cette étape dans le processus plutôt que la première chose que vous faites ou la dernière ?

ANNE MORRISS : Donc dans notre processus, encore une fois, ce sont les jours de la semaine. Lundi, vous avez identifié le problème. Mardi, vous êtes vraiment entré dans le bac à sable pour déterminer quel est un plan suffisamment bon pour construire la confiance. Mercredi, étape trois, vous l’avez amélioré. Vous avez créé un plan encore meilleur, en apportant de nouvelles perspectives. Jeudi, cette quatrième étape est le jour où nous disons que vous devez obtenir l’adhésion. Vous devez amener d’autres personnes avec vous. Et encore une fois, c’est une étape où nous voyons souvent les gens sous-investir dans le pouvoir et le rendement d’une bonne exécution.

CURT NICKISCH : Comment cela tourne-t-il mal ?

ANNE MORRISS : Oui, les gens ne connaissent pas le pourquoi. Le comportement humain et le changement de comportement humain dépendent vraiment d’un pourquoi fort. Ce n’est pas seulement un « Qu’est-ce que j’y gagne ? » égoïste. Bien que cela soit utile, mais où allons-nous ? Je peux être investi dans un statu quo et j’ai besoin de comprendre, d’accord, si vous allez me demander de changer, si vous allez m’inviter dans cet endroit inconfortable de faire les choses différemment, pourquoi suis-je là ? Aidez-moi à comprendre et à articuler la voie à suivre dans un langage que non seulement je peux comprendre, mais qui va aussi me motiver.

CURT NICKISCH : Et qui dans mon équipe a fait partie de ce processus et tout ce genre de choses ?

ANNE MORRISS : Oh, oui. Je peux avoir des questions très importantes qui peuvent entraver mon adhésion et mon engagement envers ce plan. Donc créer un espace où ces questions peuvent être abordées est essentiel. Mais ce que nous avons constaté, c’est qu’il existe une architecture d’une grande histoire de changement, et elle commence par honorer le passé, honorer le point de départ. Parfois, nous sommes tellement excités par le changement et animés par le changement que ce qui s’est passé avant ou même ce qui se passe au présent est bas dans notre liste de priorités.

Ou nous voulons le qualifier de mauvais, parce que c’est ainsi que nous avons pensé au changement, mais vraiment faire une pause et honorer ce qui vous a précédé et toutes les décisions raisonnables qui y ont conduit, je pense que cela peut être très utile pour amener les gens émotionnellement là où vous voulez qu’ils soient prêts à être guidés par vous. Pour revenir à Uber, quand Dara Khosrowshahi est arrivé.

CURT NICKISCH : C’est le nouveau PDG.

ANNE MORRISS : Le nouveau PDG.

CURT NICKISCH : A remplacé Travis Kalanick, le fondateur et premier PDG, oui.

ANNE MORRISS : Oui, et a tenu sa première réunion générale. L’un de ses messages clés, et c’est une citation, était qu’il allait conserver l’avantage qui avait fait d’Uber « une force de la nature ». Et dans cette réunion, la foule est devenue folle parce que c’est aussi une entreprise qui avait été malmenée publiquement pendant des mois et des mois, et c’était un choix très puissant. Et son prédécesseur, Travis, était dans la salle, et il a également honoré le travail et l’investissement incroyables de Travis pour amener l’entreprise là où elle était.

Et j'utiliserais des mots comme grâce pour décrire aussi ces choix, mais il y a aussi une valeur stratégique incroyable à nommer le point de départ pour tout le monde dans la salle, car dans la plupart des cas, la plupart des gens dans cette salle ont joué un rôle pour arriver à ce point de départ, et vous le reconnaissez.

CURT NICKISCH : Vous pouvez appeler cela de la grâce. Quelqu'un d'autre pourrait appeler cela diplomatique ou stratégique. Mais oui, je suppose que ça plaise ou non, il est utile de souligner et d'honorer la complexité de la façon dont les choses ont été faites ainsi que le changement qui se produit.

ANNE MORRISS : Oui, et la valeur. Parfois, honorer le passé, c'est aussi reconnaître ce qui n'a pas fonctionné ou ce qui ne fonctionnait pas pour les parties prenantes ou certains segments de l'équipe des employés, et nous le voyons autour du changement de culture. Parfois, vous devez reconnaître que ce n'était pas un environnement équitable, mais quel que soit le travailleur, tout le monde dans cette salle apporte ce passé avec lui. Donc, encore une fois, le rendre discutable et l'utiliser comme point de départ est ce que nous conseillons aux gens de faire.

Ensuite, vous avez gagné le droit de parler du mandat de changement, pour lequel nous suggérons d'utiliser un langage clair et convaincant sur le pourquoi. « Voici ce qui s'est passé, voici où nous en sommes, voici le bon et le mauvais, et voici l'argument en faveur du changement. »

Et puis la dernière partie, qui consiste à décrire une voie à suivre rigoureuse et optimiste. C'est un arc simple passé, présent, futur, qui sera familier aux êtres humains. Nous aimons les histoires en tant qu'êtres humains. C'est l'une des monnaies les plus puissantes que nous ayons pour donner un sens au monde.

CURT NICKISCH : Oui. L'ordre chronologique est un ordre assez puissant.

ANNE MORRISS : Exact. Mais encore une fois, les leaders du changement que nous voyons vraiment bien faire investissent un temps incroyable dans la partie narration de leur travail. Ursula Burns, la dirigeante de Xerox, est célèbre pour les mois et les années qu'elle a passés sur la route à raconter l'histoire du changement de Xerox, son pivot vers les services à tous ceux qui voulaient l'entendre, et cela a été une énorme partie de son succès.

CURT NICKISCH : Donc vendredi ou votre cinquième étape, vous terminez en responsabilisant les équipes et en supprimant les obstacles. Cela semble évident, mais c'est crucial. Pouvez-vous approfondir un peu cela ?

ANNE MORRISS : Oui. Vendredi est le jour amusant. Vendredi, c'est la libération d'énergie dans le système. Encore une fois, vous avez maintenant gagné le droit d'aller vite. Vous avez un plan, vous êtes assez confiant qu'il va fonctionner. Vous avez raconté l'histoire du changement à l'organisation, et maintenant vous pouvez sprinter. Il s'agit donc vraiment d'exécuter avec urgence, et il s'agit de beaucoup de tactiques de vitesse sur lesquelles nous nous concentrons dans le livre. Donc les tactiques de responsabilisation, faire des compromis stratégiques difficiles pour que vos priorités soient claires et clairement communiquées, créer des mécanismes pour accélérer les progrès. Chez Etsy, le PDG Josh Silverman a qualifié ces projets d'ambulances. C'est une métaphore malheureuse, mais elle est super mémorable. Ce sont les produits qui peuvent aller plus vite que les autres parce que les enjeux sont élevés et que le temps presse.

CURT NICKISCH : Vous vous rangez sur le côté et le laissez passer.

ANNE MORRISS : Oui, exactement. Et donc nous devons nous mettre d'accord en tant qu'organisation sur la façon de faire quelque chose comme ça. Et donc nous voyons beaucoup d'exemples formidables, à la fois dans de jeunes organisations et dans de grandes entreprises de biotechnologie complexes avec beaucoup de garde-fous réglementaires qui ont quand même trouvé des moyens de le faire avec élégance.

Et je pense que nous terminons avec cette idée de dette de conflit, qui est un terme que nous aimons vraiment. Leanne Davey, qui est une chercheuse et spécialiste des équipes, et toute personne dans une entreprise technologique reconnaîtra l'idée de dette technique, qui est ce poids que l'organisation traîne jusqu'à ce qu'elle le résolve. La dette de conflit est une belle métaphore car c'est ce poids que nous traînons et qui nous ralentit jusqu'à ce que nous décidions de le nettoyer et de le réparer. Les organisations qui réussissent vraiment la vitesse ont compris, formellement ou informellement, comment créer un environnement où les conflits et les désaccords peuvent être résolus avec élégance.

CURT NICKISCH : Eh bien, parlons davantage de cette vitesse, n'est-ce pas ? Parce que je pense que c'est l'un de ces endroits où les gens se trompent peut-être ou prennent trop de temps, et ensuite vous perdez la conscience du problème, vous perdez cette urgence. Et puis cela le rend aussi moins efficace, n'est-ce pas ? Il ne s'agit pas seulement de résoudre le problème le plus rapidement possible. C'est aussi que la vitesse, d'une certaine manière, aide à résoudre le problème.

ANNE MORRISS : Oh, oui. C'est vraiment la différence entre imaginer le changement que vous voulez mener et être vraiment capable de le concrétiser. La vitesse est ce qui débloque votre capacité à mener le changement. Elle a besoin d'une fondation, et c'est ce que lundi à jeudi représente, les étapes un à quatre, mais la ligne d'arrivée est d'exécuter avec urgence, et c'est cette urgence qui libère l'énergie du système, qui communique vos priorités, qui crée les conditions pour que votre équipe progresse.

CURT NICKISCH : Aller vite est quelque chose que les entrepreneurs et les entreprises technologiques comprennent certainement, mais il y a aussi cette prise de conscience qu'avec les grandes entreprises, plus l'organisation est grande, plus il est difficile de faire tourner le porte-avions, n'est-ce pas ? La vitesse est-elle relative à ces niveaux, ou pensez-vous que c'est quelque chose que toute entreprise devrait pouvoir appliquer de manière égale ?

ANNE MORRISS : Nous pensons que cela s'applique à toute entreprise. La culture vit vraiment au niveau de l'équipe. Donc nous croyons que vous pouvez faire des progrès considérables même dans votre cercle de contrôle en tant que chef d'équipe. Je veux apporter un peu d'humilité à cela et être prudent avec des mots comme universel, mais nous pensons qu'il y a des vérités universelles ici autour de la valeur de la vitesse, et puis certains des sous-produits comme garder des personnes fantastiques. Vos meilleurs employés veulent résoudre des problèmes, ils veulent exécuter, ils veulent progresser et la vitesse, et la capacité à le faire sera une variable dans leur propre équation de savoir s'ils restent ou s'ils vont ailleurs où ils peuvent avoir un impact.

CURT NICKISCH : Exact. Ils veulent accomplir quelque chose avant de partir ou avant de prendre leur retraite ou de terminer quelque chose. Et si vous êtes capable d'apporter plus de choses à l'horizon et que cela ne donne pas l'impression que cela va prendre encore deux ans pour faire quelque chose de significatif.

ANNE MORRISS : Les gens – je veux dire, ils veulent faire bouger les choses et ils veulent être autour de l'énergie et de la vitalité de faire bouger les choses, ce qui, encore une fois, est aussi un phénomène super contagieux. L'un des emplois les plus importants d'un leader, croyons-nous, est de fixer le rythme métabolique de leurs équipes et organisations. Et donc ce sur quoi nous nous penchons vraiment le vendredi, c'est : à quoi cela ressemble-t-il d'accélérer quelque chose ? Quelles sont les tactiques pour cela ?

CURT NICKISCH : Je me demande si cette vérité universelle, qu'un corps en mouvement reste en mouvement, s'applique aux organisations, n'est-ce pas ? Si une organisation en mouvement reste en mouvement, il y a quelque chose là-dedans.

ANNE MORRISS : Absolument.

CURT NICKISCH : Avez-vous une histoire de client préférée à partager, où vous avez vu la vitesse devenir un peu un volant d'inertie ou une boucle de renforcement positif pour un changement plus positif dans l'organisation ?

ANNE MORRISS : Oui. Nous travaillons avec un assez grand nombre d'organisations qui sont en feu. Nous faisons pas mal de lutte contre les incendies, mais nous faisons aussi, de manière moins dramatique, beaucoup de prévention des incendies. Donc nous sommes amenés dans des organisations qui fonctionnent bien et qui veulent s'améliorer, en regardant vers l'horizon. Ce travail est super gratifiant, et il y a toujours une composante : comment accélérer cela ?

Ce que j'aime dans ce travail, c'est qu'il y a souvent déjà une base de confiance élevée, et donc il s'agit de : comment maintenir cette base mais faire tourner ce volant d'inertie, comme vous l'avez dit, encore plus vite ? Et c'est vraiment énergisant car il y a souvent beaucoup d'énergie refoulée qui... Il y a beaucoup de loyauté envers l'organisation, mais souvent c'est aussi de la frustration et de l'énergie refoulée. Et donc quand cela est libéré, quand de bonnes personnes ont l'opportunité de sprinter pour la première fois depuis un certain temps, c'est incroyablement énergisant, non seulement pour nous, mais pour toute l'organisation.

ALISON BEARD : HBR On Leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation choisie de Harvard Business Review.

Cet épisode a été produit par Mary Dooe. L'équipe d'On Leadership comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler et Ian Fox.

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