Por qué la Velocidad y la Confianza son Críticas para Resolver Problemas Difíciles

ALISON BEARD: Bienvenido a HBR On Leadership. Soy Alison Beard, editora ejecutiva de HBR. En este programa, compartimos casos de estudio y conversaciones con los mejores expertos en negocios y gestión del mundo, seleccionados cuidadosamente para ayudarte a desbloquear lo mejor de quienes te rodean. Curamos cuidadosamente este feed de todo el portafolio de HBR, con el objetivo de ayudarte a alcanzar tu próximo nivel de liderazgo. Espero que disfrutes el episodio.

CURT NICKISCH: Bienvenido al HBR IdeaCast de Harvard Business Review.

Los problemas pueden ser intimidantes. Claro, algunos problemas son divertidos de analizar. Te arremangas, los resuelves; pero otros, bueno, son complicados. A veces es difícil entender un problema, y mucho menos solucionarlo.

Y eso es especialmente cierto para los líderes en organizaciones donde los problemas suelen ser complejos y tener múltiples capas. A veces requieren conocimientos técnicos, financieros o interpersonales para solucionarlos. Y ya sea por evasión de los líderes o por la percepción de que un problema es sistémico o incluso intratable, los problemas encuentran la manera de perdurar, de seguir adelante, de seguir siendo un problema que todos intentan evitar o simplemente toleran.

Pero la invitada de hoy dice que eso solo lo empeora y hace que el problema sea más difícil de resolver. En cambio, dice, la velocidad y el impulso son clave para superar un problema.

Anne Morriss es emprendedora, coach de liderazgo y fundadora del Leadership Consortium, y junto con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Francis Frei, escribió el nuevo libro, Muévete rápido y arregla las cosas: La guía del líder de confianza para resolver problemas difíciles. Anne, bienvenida de nuevo al programa.

ANNE MORRISS: Curt, muchas gracias por invitarme.

CURT NICKISCH: Entonces, para generar impulso en una organización, dices que realmente necesitas velocidad y confianza. Hablaremos más sobre esos ingredientes esenciales, pero ¿por qué son tan esenciales?

ANNE MORRISS: Sí. Bueno, el patrón esencial que observamos fue que los líderes de cambio más efectivos estaban construyendo confianza y velocidad, y no parecía ser una observación muy conocida. Todos conocemos la frase "Muévete rápido y rompe cosas", pero las personas que realmente lo estaban haciendo bien se movían rápido y arreglaban cosas, y ese fue realmente nuestro punto de partida. Así que cuando profundizamos en el patrón, lo que observamos fue que primero construían confianza y luego velocidad. Esta base de confianza era lo que les permitía arreglar más cosas y romper menos.

CURT NICKISCH: La confianza suena como algo lento, ¿verdad? Si hablas de construir confianza, eso requiere interacciones, comunicación, experiencias. ¿Eso no contradice la idea de velocidad?

ANNE MORRISS: Sí. Bueno, este tema de la confianza es algo que hemos estado estudiando durante más de una década. Uno de los titulares de nuestra investigación es que en realidad es algo que estamos construyendo, reconstruyendo y rompiendo todo el tiempo. Y así, en lugar de ser ese huevo de Fabergé precioso, es algo que está constantemente en movimiento y algo en lo que realmente podemos influir cuando somos deliberados en nuestras elecciones y tenemos cierta autoconciencia sobre dónde se está rompiendo y cómo se está rompiendo.

CURT NICKISCH: Dijiste "romper la confianza" ahí, lo cual es intrigante, ¿verdad? Que tal vez tengas que romper la confianza para construirla. ¿Puedes explicar eso un poco?

ANNE MORRISS: Sí, bueno, lo aclararé. No es que tengas que romperla para construirla. Es solo que todos lo hacemos en algún momento. La mayoría de nosotros somos confiables la mayor parte del tiempo. Imagino que la mayoría de tus oyentes son confiables la mayor parte del tiempo, pero todos tenemos un patrón en el que rompemos la confianza o en el que no construimos tanto como sería posible.

CURT NICKISCH: Quiero hablar sobre la velocidad, ese otro ingrediente esencial que es tan intrigante, ¿verdad? Porque piensas en resolver problemas difíciles como algo que simplemente requiere mucho tiempo, pensamiento, coordinación, planificación y diseño. Explica qué quieres decir con eso. Y también, cómo tal vez abordamos los problemas de manera incorrecta al tomarlos con demasiada lentitud.

ANNE MORRISS: Bueno, Curt, nadie nos ha dicho nunca: "Ojalá hubiera tardado más y hecho menos". Escuchamos lo contrario todo el tiempo, por cierto. Así que lo que realmente nos propusimos fue crear un manual que cualquiera pueda usar para tomar menos tiempo y hacer más de las cosas que fortalecerán a tus equipos y organizaciones.

Y la forma en que organizamos el libro es, vale, es realmente un proceso de cinco pasos. La velocidad es el último paso. Es la recompensa por el trabajo duro que vas a hacer para entender tu problema, construir o reconstruir confianza, expandir el equipo de maneras reflexivas y estratégicas, y luego contar una historia real y convincente sobre el cambio que estás liderando.

Solo entonces puedes ir rápido, pero esa es una parte esencial del proceso, y encontramos que la gente o lo subestima o la velocidad ha adquirido mala fama en este mundo de moverse rápido y romper cosas. Y parte de nuestra misión, sin duda, fue rehabilitar la reputación de la velocidad porque es una parte esencial de la ecuación del líder de cambio. Puede ser la diferencia entre buenas intenciones y lograr algo.

CURT NICKISCH: Sabes, el hecho de que nadie te diga nunca: "Ojalá hubiéramos hecho menos y tomado más tiempo". Creo que todos sentimos eso, ¿verdad? A veces hacemos algo y luego nos damos cuenta: "Oh, no fue tan difícil y ¿por qué me tomó tanto tiempo hacerlo? Y ojalá lo hubiera hecho hace mucho tiempo". ¿Es posible resolver un problema demasiado rápido?

ANNE MORRISS: Absolutamente. Y también vemos eso todo el tiempo. Lo que instamos a la gente a hacer en esos escenarios es realmente examinar el problema subyacente porque, en la mayoría de los casos, la solución no es quitar el pie del acelerador y reducir la velocidad. La solución es abordar el problema subyacente. Así que si es agotamiento o una desconexión estratégica entre lo que estás construyendo y el mercado al que sirves, encontramos que la ansiedad que la gente atribuye a la velocidad o la frustración que la gente atribuye a la velocidad a menudo está mal ubicada.

CURT NICKISCH: Entonces, ¿cuál es un buen plazo para pensar en resolver un problema? Porque si por defecto tardamos demasiado o nos adelantamos y no lo arreglamos bien, ¿cuál es un buen tiempo objetivo para tener en mente sobre cuánto tiempo debería tomar resolver un problema?

ANNE MORRISS: Sí. Bueno, somos juguetones en el libro y hablamos de la idea de que muchos problemas se pueden resolver en una semana. Organizamos el libro en cinco capítulos. Se titulan lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, y definitivamente nos estamos divirtiendo con eso. Y sin embargo, si cuentas las horas en una semana, hay muchas. Muchos de nuestros problemas, si dedicaras un esfuerzo concentrado de 40 horas a un problema, llegarías bastante lejos.

Pero nuestro mensaje principal es, escucha, por supuesto que dependerá de la naturaleza del problema, y tomarás semanas y quizás incluso meses en algunos casos para llegar al otro lado. Lo que no queremos que hagas es tomar años, que tiende a ser nuestro plazo predeterminado para resolver problemas difíciles.

CURT NICKISCH: Entonces dices que empieces por identificar el problema que te está frenando, parece bastante obvio. Pero, ¿dónde aciertan y se equivocan las empresas con este primer paso de simplemente identificar el problema que las frena?

ANNE MORRISS: Y nuestro objetivo es que todo esto parezca obvio en retrospectiva. El problema es que nos saltamos muchos de estos pasos y por eso queríamos subrayarlos. Así que este se basa realmente en nuestra observación y creo que en el patrón de nuestra especie de que tendemos a tener un exceso de confianza en la calidad de nuestros pensamientos, particularmente cuando se trata de diagnosticar problemas.

Y así queremos invitarte a comenzar desde un lugar muy humilde y curioso, que tiende a no ser nuestro modo predeterminado cuando nos presentamos al trabajo. Nos convencemos de que nos pagan por nuestro juicio. Eso es exactamente lo que se refuerza en todas partes. Y así tendemos, de manera contraintuitiva dado lo que acabamos de hablar, a movernos demasiado rápido a través de la fase de diagnóstico.

CURT NICKISCH: "Sé qué hacer, por eso me contrataste".

ANNE MORRISS: Exactamente. "Sé qué hacer. Por eso me contrataste. Ya he visto esto antes. Tengo un plan. Síganme". Somos recompensados por la expresión de confianza y claridad. Y así, lo que invitamos a la gente a hacer aquí es realmente hacer una pausa y profundizar en cuáles son las causas raíz del problema que estás viendo. ¿Cuáles son algunas explicaciones alternativas? Entremos en diálogo con las personas que también se ven afectadas por el problema antes de comenzar a correr por el camino de resolverlo.

CURT NICKISCH: Entonces, ¿qué recomiendas para este paso, para llegar a la raíz del problema? ¿Qué preguntas deberías hacer? ¿Cuál es el proceso de pensamiento correcto? ¿Qué haces el lunes de la semana?

ANNE MORRISS: En nuestra experiencia haciendo este trabajo, las personas tienden a subestimar el poder de la conversación, particularmente con otras personas en la organización. Por lo tanto, a menudo abogamos por formar un equipo de solucionadores de problemas, hacerlo un equipo temporal, realmente atraer a personas que tengan una perspectiva particular sobre el problema y crear el espacio, hacerlo tan psicológicamente seguro como sea posible para que las personas realmente, como Chris Argyris lo articuló tan bellamente, discutan lo indiscutible.

Y así, las condiciones para eso se verán diferentes en cada organización dependiendo del problema, pero si puedes conseguir un espacio donde personas inteligentes que tienen experiencia directa con un problema estén en una sala y hablen honestamente entre sí, puedes lograr un progreso extraordinario, ciertamente en un día.

CURT NICKISCH: Sí, eso vuelve al tema de la confianza.

ANNE MORRISS: Definitivamente.

CURT NICKISCH: ¿Cómo te gusta iniciar esa reunión, o cómo te gusta hablar de ello? Solo tengo curiosidad sobre lo que alguien en ese equipo podría escuchar en esa reunión, solo para tener la sensación de que es psicológicamente seguro, puedes discutir lo indiscutible y también te estás enfocando en la parte de identificación. ¿Qué es clave comunicar allí?

ANNE MORRISS: Sí. Bueno, a veces animamos a las personas a hacer un poco de recopilación de datos antes de esas conversaciones. Así que el poder de una encuesta anónima rápida sobre cualquier problema que estés resolviendo, pero también ser muy reflexivo sobre las preguntas que vas a hacer en el momento. Así que un poco de preparación puede ser de gran ayuda y un poco de reflexión sobre la dinámica de poder. Entonces, ¿quién va a entrar allí con licencia para hablar y quién se va a contener? Así que ser reflexivo sobre la agenda, sobre las preguntas que haces sobre la sala, sobre la facilitación, y luego el coraje es una emoción muy contagiosa.

Así que si puedes crear temprano las condiciones para que las personas se presenten con valentía en esa conversación, entonces la probabilidad de que obtengas buena información y de que salgas de esa sala con una nueva perspectiva sobre el problema que no tenías cuando entraste es extraordinariamente alta.

CURT NICKISCH: Ahora, en esas discusiones, puedes tener personas que tienen diferentes perspectivas sobre cuál es realmente el problema. También soportan diferentes costos de abordar el problema o resolverlo. Hablaste sobre la dinámica de poder, pero también hay una dinámica de injusticia sobre quién va a tener que hacer realmente el trabajo para solucionarlo, y me pregunto cómo creas una cultura en esa reunión donde sea lo más productiva posible.

ANNE MORRISS: Sin duda, la carga de trabajo no se distribuirá equitativamente en la sala. Pero diría, Curt, que la dinámica que vemos con más frecuencia es que las personas están profundamente aliviadas de que se estén abordando problemas difíciles. Así que realmente puede crear, y más a menudo que no en nuestra experiencia, crea este hermoso volante de acción, creatividad, optimismo. A menudo, cuando los problemas no se han abordado, hay una cantidad considerable de ansiedad en la organización, frustración, estancamiento. Y así, un movimiento creíble hacia la acción y el progreso es a menudo el mejor antídoto. Así que incluso si el plan aún no está muy claro, si es creíble, dado quién está en la sala y sus derechos de decisión y mandato, si hay un impulso real que surge de eso para progresar, entonces eso tiende a ser profundamente energizante para las personas.

CURT NICKISCH: Me pregunto si hay una organización con la que hayas trabajado de la que puedas hablar sobre cómo se desarrolló esto y cómo tomó forma.

ANNE MORRISS: Cuando comenzamos a trabajar con Uber, que estaba lidiando con algunos problemas muy públicos de cultura y confianza con una variedad de partes interesadas internamente, la organización, también externamente, ese trabajo realmente comenzó con una campaña de escucha y realmente tratando de entender dónde se estaba rompiendo la confianza desde la perspectiva de estas partes interesadas.

Así que ya fueran empleadas mujeres, reguladores o pasajeros que tenían preocupaciones de seguridad al subirse a un coche con un extraño. Este trabajo comienza con un diálogo interno honesto, pero a menudo el problema tiene hilos que van hacia afuera. Y así, llevar ese mismo compromiso con la curiosidad, la humildad y el diálogo a cualquier persona afectada por el problema es la forma más rápida de sacar a la luz lo que realmente está sucediendo.

CURT NICKISCH: Hay un paso en este proceso que describes y es comunicar poderosamente como líder. Así que hemos oído sobre escuchar y construir confianza, pero ahora estás hablando de comunicación poderosa. ¿Cómo haces esto y por qué es quizás este paso en el proceso en lugar de lo primero que haces o lo último que haces?

ANNE MORRISS: Así que en nuestro proceso, de nuevo, son los días de la semana. El lunes descubriste el problema. El martes realmente entraste en el arenero para descubrir cuál es un plan suficientemente bueno para construir confianza. Miércoles, paso tres, lo mejoraste. Creaste un plan aún mejor, trayendo nuevas perspectivas. Jueves, este cuarto paso es el día en que decimos que tienes que conseguir aceptación. Tienes que traer a otras personas contigo. Y de nuevo, este es un paso donde vemos que las personas a menudo subinvierten en el poder y la recompensa de ejecutarlo realmente bien.

CURT NICKISCH: ¿Cómo sale mal eso?

ANNE MORRISS: Sí, las personas no saben el porqué. El comportamiento humano y el cambio en el comportamiento humano realmente dependen de un porqué fuerte. No es solo un egoísta "¿Qué hay para mí?" Aunque eso es útil, pero ¿hacia dónde vamos? Puede que esté invertido en un statu quo y necesito entender, está bien, si me vas a pedir que cambie, si me vas a invitar a este lugar incómodo de hacer las cosas de manera diferente, ¿por qué estoy aquí? Ayúdame a entenderlo y articular el camino a seguir y un lenguaje que no solo pueda entender, sino que también me motive.

CURT NICKISCH: ¿Y quién de mi equipo fue parte de este proceso y todo ese tipo de cosas?

ANNE MORRISS: Oh, sí. Puede que tenga algunas preguntas muy importantes que pueden estar en el camino de mi aceptación y compromiso con este plan. Así que ciertamente crear un espacio donde esas preguntas puedan ser abordadas es esencial. Pero lo que hemos encontrado es que hay una arquitectura de una gran historia de cambio, y comienza honrando el pasado, honrando el punto de partida. A veces estamos tan emocionados por el cambio y animados por el cambio que lo que ha sucedido antes o incluso lo que está sucediendo en el presente está bajo en nuestra lista de prioridades.

O queremos etiquetarlo como malo, porque así es como hemos pensado sobre el cambio, pero realmente hacer una pausa y honrar lo que vino antes que tú y todas las decisiones razonables que llevaron a ello, creo que puede ser realmente útil para llevar a las personas emocionalmente a donde quieres que estén dispuestas a ser guiadas por ti. Volviendo a Uber, cuando Dara Khosrowshahi llegó.

CURT NICKISCH: Este es el nuevo CEO.

ANNE MORRISS: El nuevo CEO.

CURT NICKISCH: Reemplazó a Travis Kalanick, el fundador y primer CEO, sí.

ANNE MORRISS: Sí, y tuvo su primera reunión general. Uno de sus mensajes clave, y esto es una cita, fue que iba a retener el filo que había hecho de Uber "Una fuerza de la naturaleza". Y en esa reunión, la multitud se volvió loca porque esta también es una empresa que había sido golpeada públicamente durante meses y meses y meses, y fue una elección realmente poderosa. Y su predecesor, Travis, estaba en la sala, y también honró el increíble trabajo e inversión de Travis en llevar a la empresa al lugar donde estaba.

Y yo usaría palabras como gracia para describir también esas elecciones, pero también hay un valor estratégico increíble en nombrar el punto de partida para todos en la sala porque en la mayoría de los casos, la mayoría de las personas en esa sala jugaron un papel en llegar a ese punto de partida, y estás reconociendo eso.

CURT NICKISCH: Puedes llamarlo gracia. Alguien más podría llamarlo diplomático o estratégico. Pero sí, supongo que te guste o no, es útil señalar y honrar la complejidad de la forma en que se han hecho las cosas y también el cambio que está ocurriendo.

ANNE MORRISS: Sí, y el valor. A veces honrar el pasado también es reconocer lo que no funcionó o lo que no estaba funcionando para las partes interesadas o segmentos del equipo de empleados, y vemos eso en torno al cambio cultural. A veces tienes que reconocer que no era un entorno equitativo, pero sea cual sea el trabajador, todos en esa sala traen ese pasado con ellos. Así que de nuevo, hacerlo discutible y usarlo como punto de partida es lo que aconsejamos a las personas que hagan.

Entonces te has ganado el derecho de hablar sobre el mandato de cambio, que sugerimos usar un lenguaje claro y convincente sobre el porqué. "Esto es lo que pasó, aquí es donde estamos, esto es lo bueno y lo malo de ello, y aquí está el caso para el cambio."

Y luego la última parte, que es describir un camino a seguir riguroso y optimista. Es un arco simple de pasado, presente, futuro, que será familiar para los seres humanos. Amamos las historias como seres humanos. Es una de las monedas más poderosas que tenemos para dar sentido al mundo.

CURT NICKISCH: Sí. Lo cronológico es un orden bastante poderoso.

ANNE MORRISS: Correcto. Pero de nuevo, los líderes de cambio que vemos realmente hacerlo bien, están invirtiendo una cantidad increíble de tiempo en la parte de contar historias de su trabajo. Ursula Burns, la directora de Xerox, es famosa por los meses y años que pasó en la carretera simplemente contando la historia del cambio de Xerox, su giro hacia los servicios, a todos los que quisieran escuchar, y eso fue una gran parte de su éxito.

CURT NICKISCH: Así que el viernes o tu quinto paso, terminas con empoderar a los equipos y eliminar obstáculos. Eso parece obvio, pero es crítico. ¿Puedes profundizar un poco en eso?

ANNE MORRISS: Sí. El viernes es el día divertido. El viernes es la liberación de energía en el sistema. De nuevo, ahora te has ganado el derecho de ir rápido. Tienes un plan, estás bastante seguro de que funcionará. Has contado la historia del cambio en la organización, y ahora puedes correr. Así que esto se trata de ejecutar con urgencia, y se trata de muchas de las tácticas de velocidad en las que nos enfocamos en el libro. Así que las tácticas de empoderamiento, tomar decisiones estratégicas difíciles para que tus prioridades sean claras y estén claramente comunicadas, crear mecanismos para acelerar el progreso. En Etsy, el CEO Josh Silverman, etiquetó estos proyectos como ambulancias. Es una metáfora desafortunada, pero es súper memorable. Estos son los productos que se adelantan a los demás porque hay mucho en juego y el tiempo apremia.

CURT NICKISCH: Te haces a un lado y lo dejas pasar.

ANNE MORRISS: Sí, exactamente. Y tenemos que acordar como organización cómo hacer algo así. Y vemos muchos ejemplos excelentes tanto en organizaciones jóvenes como en grandes empresas de biotecnología complejas con muchas barreras regulatorias que aún han encontrado formas de hacerlo con elegancia.

Y creo que terminamos con esta idea de deuda de conflicto, que es un término que realmente nos encanta. Leanne Davey, que es una académica e investigadora de equipos, y cualquiera en una empresa de tecnología reconocerá la idea de deuda técnica, que es ese peso que la organización arrastra hasta que lo resuelve. La deuda de conflicto es una metáfora hermosa porque es ese peso que arrastramos y nos ralentiza hasta que decidimos limpiarlo y arreglarlo. Las organizaciones que realmente están logrando la velocidad han descubierto, ya sea formal o informalmente, cómo crear un entorno donde los conflictos y desacuerdos puedan resolverse con elegancia.

CURT NICKISCH: Bueno, hablemos más de esta velocidad, ¿verdad? Porque creo que este es uno de esos lugares donde quizás la gente se equivoca o tarda demasiado, y luego pierdes la conciencia del problema, pierdes esa urgencia. Y eso también lo hace menos efectivo, ¿verdad? No se trata solo de resolver el problema lo más rápido posible. También es que la velocidad, de alguna manera, ayuda a resolver el problema.

ANNE MORRISS: Oh, sí. Realmente es la diferencia entre imaginar el cambio que quieres liderar y poder hacerlo realidad. La velocidad es lo que desbloquea tu capacidad para liderar el cambio. Necesita una base, y de eso se trata de lunes a jueves, pasos uno a cuatro, pero la meta es ejecutar con urgencia, y es esa urgencia la que libera la energía del sistema, la que comunica tus prioridades, la que crea las condiciones para que tu equipo progrese.

CURT NICKISCH: Moverse rápido es algo que los emprendedores y las empresas tecnológicas ciertamente entienden, pero también hay esta conciencia de que en las grandes empresas, cuanto más grande es la organización, más difícil es girar el portaaviones, ¿verdad? ¿Es la velocidad relativa cuando llegas a esos niveles, o crees que esto es algo que cualquier empresa debería poder aplicar por igual?

ANNE MORRISS: Creemos que esto se aplica a cualquier empresa. La cultura realmente vive a nivel de equipo. Así que creemos que puedes hacer un progreso tremendo incluso dentro de tu círculo de control como líder de equipo. Quiero aportar algo de humildad a esto y tener cuidado con palabras como universal, pero creemos que hay algunas verdades universales aquí sobre el valor de la velocidad, y luego algunos subproductos como retener a personas fantásticas. Tus mejores personas quieren resolver problemas, quieren ejecutar, quieren progresar y velocidad, y la capacidad de hacerlo será una variable en su propia ecuación de si se quedan o se van a otro lugar donde puedan tener un impacto.

CURT NICKISCH: Correcto. Quieren lograr algo antes de irse o antes de jubilarse o terminar algo. Y si puedes traer más cosas al horizonte y que no parezca que van a ser otros dos años para hacer algo significativo.

ANNE MORRISS: La gente, quiero decir, quieren hacer que las cosas sucedan y quieren estar cerca de la energía y la vitalidad de hacer que las cosas sucedan, que, de nuevo, es un fenómeno súper contagioso. Una de las tareas más importantes de un líder, creemos, es establecer el ritmo metabólico de sus equipos y organizaciones. Y entonces, en lo que realmente profundizamos el viernes es, bueno, ¿cómo se ve eso para acelerar algo? ¿Cuáles son las tácticas de eso?

CURT NICKISCH: Me pregunto si esa verdad universal, de que un cuerpo en movimiento permanece en movimiento, se aplica a las organizaciones, ¿verdad? Si una organización en movimiento permanece en movimiento, hay algo en eso.

ANNE MORRISS: Absolutamente.

CURT NICKISCH: ¿Tienes alguna historia favorita de un cliente para compartir, donde viste que la velocidad se convirtió en un volante de inercia o en un bucle de refuerzo positivo para un cambio más positivo en la organización?

ANNE MORRISS: Sí. Trabajamos con un buen número de organizaciones que están en llamas. Hacemos una buena cantidad de extinción de incendios, pero también, de manera menos dramática, hacemos mucha prevención de incendios. Así que nos traen a organizaciones que están funcionando bien y quieren mejorar, mirando hacia el horizonte. Ese trabajo es súper gratificante, y siempre hay un componente de, bueno, ¿cómo aceleramos esto?

Lo que me encanta de ese trabajo es que a menudo ya hay una base alta de confianza, y entonces es, bueno, ¿cómo mantenemos esa base pero movemos este volante de inercia, como dijiste, aún más rápido? Y es realmente energizante porque a menudo hay mucha energía acumulada que... Hay mucha lealtad a la organización, pero a menudo también es frustración y energía acumulada. Y entonces, cuando eso se libera, cuando las personas buenas tienen la oportunidad de correr por primera vez en un tiempo, es increíblemente energizante, no solo para nosotros, sino para toda la organización.

ALISON BEARD: HBR On Leadership volverá el próximo miércoles con otra conversación seleccionada de Harvard Business Review.

Este episodio fue producido por Mary Dooe. El equipo de On Leadership incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.

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