Construyendo una estrategia de sostenibilidad en torno a los clientes

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR. IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Entonces, Alison, mira, como sabes, ha habido un mayor escrutinio en los últimos dos años sobre los esfuerzos de sostenibilidad, particularmente en los EE. UU. Muchas empresas han redoblado sus compromisos, pero algunas les han quitado prioridad bajo la presión de las partes interesadas e incluso política, y han dado todo lo demás por lo que deben preocuparse.

ALISON BEARD: Sí, creo que con toda la agitación geopolítica, la incertidumbre económica y el aumento de la IA y el hecho de que todos estén pensando qué deben hacer al respecto, parece que muchas organizaciones han dejado los ESG en un segundo plano, o al menos no están hablando de ello tanto como antes, aunque obviamente sigue siendo muy importante y algo que a muchos consumidores todavía les importa.

ADI IGNATIUS: El invitado de hoy cree en la sostenibilidad, pero cree que las empresas la están manejando mal.

ALISON BEARD: Eso parece muy inteligente, porque creo que las empresas que ven los mayores beneficios de los esfuerzos de sostenibilidad realmente lo incorporan a su estrategia, así es como planean ganar, ¿verdad?

ADI IGNACIO: Absolutamente.

Primero quiero establecer un poco de contexto.

GOUTAM CHALLAGALLA: Muy pocos lo harán.

ADI IGNATIUS: Siento que he visto datos, he visto informes que sugieren lo contrario, que los productos verdes finalmente son rentables o finalmente están generando un tamaño de mercado significativo.

GOUTAM CHALLAGALLA: Definitivamente es optimista.

Bueno, en realidad nadie compra un Tesla para salvar el planeta.

Hay otro problema.

ADI IGNACIO: Está bien.

GOUTAM CHALLAGALLA: Creo que sí.

Los clientes ecológicos dicen: "Está bien, tal vez esté dispuesto a cambiar mi imagen por adquirir un tipo particular de vehículo o producto, etc.".

Entonces, creo que muchas veces la investigación no ha distinguido entre estos diferentes tipos de consumidores.

ADI IGNATIUS: En su opinión, ¿las estrategias de sostenibilidad de las empresas están contribuyendo significativamente a las ganancias o a la rentabilidad para los accionistas en este momento?

GOUTAM CHALLAGALLA: Le diré la evidencia que hemos visto.

ADI IGNATIUS: Entonces, una pregunta contextual más, y se trata de escribir este libro ahora mismo.

GOUTAM CHALLAGALLA: Mira, creo que todo depende de cómo encuadres esto.

ADI IGNATIUS: Entonces hablemos del mejor enfoque.

GOUTAM CHALLAGALLA: La pregunta equivocada es: ¿cómo podemos volvernos más sostenibles?

Entonces, ¿qué debemos hacer?

ADI IGNATIUS: Me gusta eso.

GOUTAM CHALLAGALLA: De hecho, escuché a Paul Polman recientemente.

En realidad nunca dijo eso.

Entonces, si la sustentabilidad encaja naturalmente con los beneficios funcionales y emocionales que de todos modos estás brindando, no hay problema, entonces encaja perfectamente.

ADI IGNATIUS: ¿Cuál fue la gran cita sobre la mayonesa?

GOUTAM CHALLAGALLA: Ah, sí.

Y creo que lo que pasó es que, independientemente de que Paul Polman lo quisiera o no, la gente estaba haciendo concesiones equivocadas, y eso es realmente lo que pasó.

ADI IGNATIUS: Mire, creo que el propósito de Pablo era cambiar el mundo, liderar algo que se convertiría en algo en juego o incluso llevaría a una regulación, a un campo de juego nivelado, y el mundo tal vez aún no esté preparado para eso.

GOUTAM CHALLAGALLA: Entonces esto es lo que es, ¿verdad?

ADI IGNATIUS: Básicamente, algunas empresas están tratando la sostenibilidad como una limitación.

GOUTAM CHALLAGALLA: Creo que esto es el meollo y el núcleo, y por eso creo que puede ser una fuente de ventaja competitiva si se utiliza la sostenibilidad como catalizador.

Si toma a Reckitt, Reckitt tiene su sede en el Reino Unido y tienen este producto llamado Finish.

Entonces se les ocurrió un producto con el que se puede eliminar el enjuague.

ADI IGNATIUS: También lo es su sugerencia de que en el trabajo de segmentación que las empresas harían para identificar clientes verdes, clientes azules, clientes grises, como sea que lo determinen, que haya una combinación de múltiples productos o que debería haber una búsqueda de, digamos lo que usted acaba de describir, un acabado que funcione para todos en cualquier nivel, sin importar cómo estén pensando en el trabajo a realizar.

GOUTAM CHALLAGALLA: Aquí está la cuestión.

Ahora bien, una empresa puede decir: "No me importa tener una combinación de múltiples productos. Quiero algo que sea escalable y no me importa introducir un producto de nicho, porque sé que los clientes ecológicos están dispuestos a pagar una prima considerable por ello".

Creo que esto es realmente importante.

ADI IGNATIUS: Me encanta la lógica, pero le estás pidiendo a la gente que haga innovaciones significativas.

GOUTAM CHALLAGALLA: Sí.

ADI IGNATIUS: Entonces eso no es fácil.

GOUTAM CHALLAGALLA: Realmente comienza con un mapeo de cuáles son las inversiones en sostenibilidad que podríamos hacer potencialmente en función del desperdicio que está observando en toda la cadena de extremo a extremo.

Entonces, ¿qué vemos ahora?

En el momento en que agregas ese acceso al valor para el cliente, comienzas a buscar esos proyectos que dicen: "Está bien, hay un gran impacto en la sostenibilidad, tal vez ahorro de agua, tal vez ahorro de energía, cosas así".

Concéntrate en ese otro elemento.

ADI IGNATIUS: Creo que este es un momento confuso para el liderazgo empresarial que cree en todo lo que usted está hablando, que es un verdadero valor sostenible en todos los sentidos, digamos en sus cadenas de suministro a través de sus productos.

GOUTAM CHALLAGALLA: Sí y no.

Simplemente estás causando más y más angustia en la organización, porque eso significa más comités, más especializaciones, más de todo.

ADI IGNATIUS: ¿Deberían las empresas incluso tener directores de sostenibilidad?

GOUTAM CHALLAGALLA: Creo que está bien tener un director de sostenibilidad.

ADI IGNATIUS: Si un director ejecutivo quiere que la sostenibilidad se convierta en una fuente real de ventaja competitiva, no en la iniciativa de RSE, ¿qué dos o tres cosas debería hacer ahora mismo para reorientar su negocio en esta dirección?

GOUTAM CHALLAGALLA: Lo primero es que tienes que estar arraigado en el mundo de tus clientes.

El derecho a jugar es simplemente lo que haces por razones regulatorias.

Trabajo periódicamente con una de las grandes empresas del negocio del chocolate, del negocio del café.

Así que todo el mundo tiene que hacer las inversiones adecuadas.

Así que creo que, en primer lugar, un director ejecutivo debe tener claro: "¿Adónde va realmente mi dinero? ¿Cómo estamos analizando realmente estos diferentes tipos de inversiones? ¿Se están invirtiendo demasiadas cosas en lo justo para jugar y no estamos haciendo lo suficiente en las demás?".

ADI IGNATIUS: ¿Están las empresas receptivas a esta conversación ahora?

GOUTAM CHALLAGALLA: Les daré cuatro tipos de empresas que hemos encontrado aquí.

Luego están las empresas que dicen: "Queremos contraatacar".

Muchos directores ejecutivos con los que he hablado en privado dirán: "No hay vuelta atrás. No hay absolutamente ninguna vuelta atrás por razones de resiliencia, por motivos de motivación de nuestros empleados y, de hecho, por razones de innovación".

Y creo que eso es importante.

Puedo decirte una cosa, Adi, y eso me produce una gran gratificación.

ADI IGNATIUS: Muy bien.

GOUTAM CHALLAGALLA: Cada empresa tiene que decidir dónde asignar los recursos.

Déjame darte una analogía muy simple.

ADI IGNATIUS: Muy bien, ese es un gran punto para terminar. IdeaCast.

GOUTAM CHALLAGALLA: Muchas gracias, Adi.

ADI IGNATIUS: Ese fue Goutam Challagalla, profesor de IMD Business School y coautor del libro Clean Winners: Sustainability Strategy That Puts Customers First.

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Y gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe, el gerente de productos de audio Ian Fox y el especialista senior en producción Rob Eckhardt. IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.