Construire une stratégie de durabilité autour des clients

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard, et voici le HBR IdéeCast.

ADI IGNATIUS : Alors Alison, écoutez, comme vous le savez, il y a eu un examen accru au cours des deux dernières années concernant les efforts de durabilité, en particulier aux États-Unis. De nombreuses entreprises ont renforcé leurs engagements, mais certaines l'ont dépriorisé sous la pression des parties prenantes et même politique, et compte tenu de tout ce dont elles doivent s'inquiéter.

ALISON BEARD : Oui, je pense qu'avec tous les bouleversements géopolitiques, l'incertitude économique et l'essor de l'IA où tout le monde cherche quoi faire, il semble que de nombreuses organisations aient mis l'ESG de côté, ou du moins n'en parlent plus autant qu'avant, même si c'est évidemment toujours très important et que beaucoup de consommateurs s'en soucient encore.

ADI IGNATIUS : Donc l'invité d'aujourd'hui croit en la durabilité, mais pense que les entreprises la gèrent mal. Je veux dire, je pense à moi-même. J'achète des produits durables. Je suis prêt à payer un supplément pour eux. Ces produits de couleur plus claire dont on suppose qu'ils sont meilleurs pour l'environnement. Comme le montre sa recherche, la plupart des gens ne feront pas cela. Mais il a un cadre pour penser la durabilité, non pas comme une contrainte qui limite notre gamme de produits ou ce qu'ils peuvent faire, mais comme une source d'innovation, une sorte de nouvelle perspective sur le travail de durabilité.

ALISON BEARD : Cela semble très intelligent, car je pense que les entreprises qui tirent le plus de bénéfices des efforts de durabilité l'intègrent vraiment dans leur stratégie, c'est ainsi qu'elles prévoient de gagner, n'est-ce pas ?

ADI IGNATIUS : Absolument. Donc la conversation d'aujourd'hui se concentrera sur la manière d'être intelligent en matière de durabilité et de s'assurer qu'elle stimule l'innovation et la croissance. Mon invité est Goutam Challagalla. Il est professeur à l'IMD Business School et co-auteur, avec Frédéric Dalsace, du livre Clean Winners : Sustainability Strategy That Puts Customers First. Voici notre conversation.

Je veux d'abord poser un contexte. Et j'ai lu votre livre. Il est excellent. Vous n'êtes clairement pas à l'aise avec certaines des hypothèses que l'on entend sur les consommateurs et les produits durables. Je veux donc en aborder quelques-unes. Commençons par celle-ci : l'idée que les clients paieront un supplément pour un produit durable, qui contribue au bien social. Le feront-ils ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Très peu le feront. C'est moins de 10 pour cent dans toutes les recherches que nous avons menées. Les clients verts sont prêts à faire ce compromis. J'ai posé cette question à des milliers de dirigeants. Quel est le pourcentage le plus élevé de clients verts dans votre marché ? En Europe, même aux États-Unis, je n'ai jamais entendu un nombre supérieur à 10 pour cent.

ADI IGNATIUS : J’ai l’impression d’avoir vu des données, des rapports qui suggèrent le contraire, à savoir que les produits verts sont enfin rentables ou génèrent enfin une taille de marché significative. Ces données sont-elles, je ne veux pas dire volontairement erronées, mais optimistes, disons ?

GOUTAM CHALLAGALLA : C’est définitivement optimiste. Et je vais vous dire quelques raisons pour lesquelles je pense que c’est optimiste. L’une d’elles est que beaucoup de recherches confondent ce que j’appelle la façon dont les clients expriment les choses et nous les prenons au pied de la lettre. Laissez-moi vous donner un exemple très simple. Beaucoup de consommateurs diraient : « J’ai acheté une Tesla parce que je suis très soucieux de l’environnement. »

Eh bien, en réalité, personne n’achète une Tesla pour sauver la planète. Soyons très clairs, d’accord ? Vous avez acheté une Tesla avant tout parce que vous vouliez un transport à la demande. C’est la raison de l’achat. Ensuite, si je suis soucieux de l’environnement, je pourrais réduire mon choix aux produits qui ont une certaine empreinte dans ce cas particulier.

Il y a un autre problème. Disons qu’une entreprise a changé son emballage et que vous achetiez déjà ce produit. Maintenant, quand ils changent l’emballage, vous continuez à acheter ce produit. Soudain, on l’appelle un produit durable et il y a plus de demande. Alors que de plus en plus d’entreprises changent des choses comme l’emballage, soudain, il semble qu’elles se soucient davantage des produits durables. Ce n’est pas du tout le cas.

ADI IGNATIUS : D’accord. Mais revenons un instant à votre exemple automobile. Donc oui, vous avez raison. La tâche à accomplir est d’aller du point A au point B. Mais si je dois choisir entre acheter une voiture électrique ou acheter un énorme SUV gourmand en essence, la tâche à accomplir n’a pas changé. Mais en tant que consommateur, la décision que je prends est d’être vert, relativement vert. Nous achetons toujours des voitures. Nous ne marchons pas, mais relativement vert. Et n’est-ce pas un marché fort et puissant ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Je pense que oui. Mais je devrais peut-être expliquer les trois segments. Il y a les clients verts, bleus et gris. Pensez donc aux raisons d’acheter et aux raisons de se soucier. Les raisons d’acheter sont une autre tâche à accomplir. Je veux aller du point A au point B, mais il s’agit aussi de mon image.

Les clients verts disent : « D’accord, peut-être que je suis prêt à faire un compromis sur mon image pour obtenir un type particulier de véhicule ou de produit, etc. » Heureusement avec Tesla, ce genre de compromis n’existait souvent pas. Maintenant, vous avez un deuxième groupe de clients appelés les clients bleus. Ce sont des clients qui achèteront s’il y a une incitation ou s’ils peuvent répercuter le coût sur quelqu’un d’autre. Je plaisante souvent en disant qu’Apple est une entreprise bleue, car ils répercutent ces augmentations de prix sur les consommateurs chaque septembre.

Donc, je pense que souvent, la recherche n’a pas fait la distinction entre ces différents types de consommateurs. Et quand vous interrogez les consommateurs, vous obtenez certaines réponses et nous confondons les deux. C’est la raison pour laquelle nous avons largement surestimé le pourcentage de clients verts.

ADI IGNATIUS : Selon vous, les stratégies de durabilité des entreprises contribuent-elles de manière significative aux bénéfices ou aux rendements pour les actionnaires à ce stade ? Cela arrive-t-il fréquemment ? Rarement ? Pas du tout ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Je vais vous dire les preuves que nous avons vues. Et nous avons examiné des méta-analyses. La corrélation est de 0,12. Est-ce statistiquement significatif ? Absolument. Mais si vous êtes une entreprise, ce n’est pas très significatif. Donc la relation est en fait très faible quand on regarde des centaines d’études.

ADI IGNATIUS : Donc une question contextuelle de plus, et cela concerne l’écriture de ce livre en ce moment. Je veux dire, dans quelle mesure y a-t-il encore un appétit pour les produits durables ? Encore une fois, en tant que consommateur, j’ai un appétit pour les produits durables, mais nous avons un gouvernement aux États-Unis qui semble vouloir promouvoir le pétrole et le gaz avant tout. Et comme vous l’écrivez dans le livre, il y a une fatigue verte chez de nombreux consommateurs. Alors, dans quelle mesure cet appétit existe-t-il ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Voyez, je pense que tout dépend de la façon dont vous présentez les choses. Je pense qu’aujourd’hui, si vous dites : « J’ai un produit vert et nous avons fait cette décarbonation. » De nombreux consommateurs, surtout aux États-Unis aujourd’hui, n’y prêtent pas attention. En partie parce que même dans l’UE, d’ailleurs, l’étude a montré que 42 % des messages contiennent un certain greenwashing. Les consommateurs ont donc naturellement leurs antennes dressées. Cependant, de nombreux consommateurs réalisent que les problèmes n’ont pas disparu. Les problèmes sont toujours là. S’il y avait une pénurie d’eau avant, il y a encore une pénurie aujourd’hui. Si vous ressentez la douleur d’une température extrême, elle est toujours là aujourd’hui. Maintenant, nous nous soucions moins de la cause de cela, mais ces douleurs sont toujours là.

ADI IGNATIUS : Parlons donc de la meilleure approche. Comment passer d’objectifs de durabilité ambitieux à une véritable stratégie de marché qui leur donne un avantage concurrentiel ?

GOUTAM CHALLAGALLA : La mauvaise question à poser est : comment devenir plus durable ? Parce que cela priorise la durabilité sur tout le reste. Et cela a souvent conduit à une augmentation des coûts, etc., mais n’a pas nécessairement créé de valeur pour le consommateur ou le client. Et ce que nous avons constaté encore et encore, c’est que la volonté de payer est très faible. Donc, la mauvaise question est encore : comment mettre la durabilité au centre ? Comment devenir les entreprises les plus durables ? En fait, nous appelons cela les enthousiastes, et nous avons vu à la fois un retour de bâton des investisseurs dans les entreprises qui ont emprunté cette voie.

Alors, que devons-nous faire ? Au lieu de demander comment devenir l’entreprise la plus durable, nous devrions dire : comment pouvons-nous utiliser la durabilité comme catalyseur pour créer plus de valeur client ? Maintenant, si je suis très audacieux et ambitieux, je vais me référer aux mots d’un ancien président, John F. Kennedy. Et au lieu de dire : « Ne demandez pas ce que vous pouvez faire pour la durabilité, mais ce que la durabilité peut faire pour votre entreprise. »

ADI IGNATIUS : J’aime ça. Donc HBR a beaucoup écrit sur Paul Polman. Je dirais qu’il a même été encensé parmi la communauté verte comme l’exemple du PDG qui fait le plus pour ces objectifs de durabilité. Il était difficile de savoir qui était le numéro deux. Regardez-vous également Unilever sous Paul Polman avec autant d’admiration ? J’imagine que vous avez une perspective légèrement différente.

GOUTAM CHALLAGALLA : J’ai en fait écouté Paul Polman récemment. Il y a tellement d’idées sur lesquelles nous sommes d’accord. Et je pense que voici ce qui était un problème chez Unilever. Voyez, quand vous avez un PDG, comme vous l’avez dit, très encensé, n’est-ce pas ? Alors maintenant, si le PDG dit : « Nous allons prioriser la durabilité », il n’a jamais dit : « Nous ne sommes pas intéressés à gagner de l’argent. »

Il n’a en fait jamais dit cela. Cependant, les gens écoutent ce qu’ils veulent entendre. Et donc ce qui s’est passé, c’est qu’il voulait donner un but à de nombreuses marques. Lifebuoy, par exemple, avait un but. Dove avait un but. Maintenant, si vous êtes une entreprise avec 400 marques, combien de marques pouvez-vous légitimement créer un but qui a réellement du sens pour les consommateurs ? Maintenant, comme test, j’ai souvent demandé dans mes sessions exécutives : écrivez le but d’une ou deux marques que vous aimez vraiment. Les gens luttent énormément.

Donc, si la durabilité s’intègre naturellement avec les avantages fonctionnels et émotionnels que vous fournissez de toute façon, pas de problème, c’est un bon ajustement. Mais si elle est superposée, cela peut être un problème, car vous n’avez pas beaucoup de temps pour transmettre votre message aux consommateurs. Maintenant, voici le problème : le gaspillage. Pensez à faire cela à travers des dizaines de marques, à travers des zones géographiques, différentes langues, tant de marketing gaspillé. Je ne pense pas qu’Unilever ait eu plus de 10 à 15 marques où il y avait un bon ajustement.

ADI IGNATIUS : Quelle était la grande citation sur la mayonnaise ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Oh oui. Cette citation sur la mayonnaise est fantastique. Terry Smith, l’investisseur activiste, a dit : « Toute entreprise qui pense qu’elle doit définir un but pour la mayonnaise a, selon nous, perdu le fil. »

Et je pense que ce qui s’est passé, c’est que Paul Polman l’ait voulu ou non, les gens faisaient les mauvais compromis, et c’est vraiment ce qui s’est passé. Et donc, je ne blâme pas Paul Polman, mais je pense que tout le monde sous lui voulait vraiment montrer : « Nous avons un but, nous sommes derrière vous », et c’est vraiment ce qui s’est passé. Il y avait beaucoup de gaspillage.

ADI IGNATIUS : Écoutez, je pense que le but de Paul était de changer le monde, de mener quelque chose qui deviendrait une condition de base ou même mènerait à une réglementation, des règles du jeu équitables, et le monde n’est peut-être pas encore prêt pour cela. Mais maintenant, certains auditeurs pensent : « Eh bien, attendez, attendez. Patagonia. J’aime Patagonia. Je paierai un supplément pour Patagonia. Alors de quoi parlez-vous ici ? » Cela semble être un exemple où la mission et la marge sont assez alignées.

GOUTAM CHALLAGALLA : Alors voilà ce que c’est, d’accord ? Nous constatons qu’environ 20 % des entreprises sont totalement engagées. Unilever l’était, Danone l’était, Patagonia l’est. Et il y aura toujours quelques exceptions. Mais c’est aussi différent quand vous êtes quelques milliards contre 50, 60 milliards. Quand vous avez une gamme étroite de produits servant le consommateur haut de gamme contre servir le marché de masse, des marchés très différents, une volonté très différente de faire des compromis. N’oubliez pas que Patagonia, dans le grand schéma du marché de l’habillement, est un acteur de niche.

ADI IGNATIUS : Donc, en substance, certaines entreprises traitent la durabilité comme une contrainte. Et je pense que votre point est que plus d’entreprises doivent la considérer comme une source d’innovation. Alors, qu’est-ce qui distingue les entreprises qui innovent réellement de celles qui ne font que communiquer sur la durabilité ou la poussent en marge ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Je pense que c’est le cœur du problème et le noyau, et pourquoi je pense que cela peut être une source d’avantage concurrentiel si vous utilisez la durabilité comme catalyseur. De manière générale, si vous pensez à ce qu’est la durabilité, la durabilité est toujours soit un gaspillage ou une inefficacité, soit une difficulté qui existe, peut-être la santé des gens ou l’utilisation excessive d’eau. Aucune entreprise ne veut utiliser trop d’eau par exemple. Aucune entreprise ne veut utiliser beaucoup trop d’énergie que ce qui est nécessaire pour créer un produit efficace, par exemple. Donc, si vous regardez ces sorties indésirables, elles deviennent la source d’innovation. Maintenant, la meilleure façon de partager cela est peut-être à travers un exemple très simple.

Si vous prenez Reckitt, Reckitt a son siège au Royaume-Uni et ils ont ce produit appelé Finish. C’est un détergent pour lave-vaisselle, très axé sur le produit. Je veux une vaisselle étincelante. Mais quand ils ont commencé à penser : « D’accord, comprenons le parcours de bout en bout. Que se passe-t-il dans tout le parcours de lavage de la vaisselle que les consommateurs suivent ? » Ils ont découvert qu’environ 50 % des ménages rincent en fait leur vaisselle avant de la mettre dans le lave-vaisselle. Cela utilise 57 litres d’eau supplémentaires, soit environ 20 gallons d’eau. Ils n’y avaient jamais pensé auparavant, mais c’est seulement quand ils ont mis cette lentille sur où se trouve le gaspillage dans tout le système ? Où est l’inefficacité ? Où est la difficulté pour les consommateurs ? C’est là qu’ils ont vu cela.

Ils ont donc créé un produit qui permet d’éliminer le rinçage. Maintenant, pensez-y. Qui se réveille après un délicieux repas de trois heures, un bon verre de vin peut-être avec un repas de quatre ou cinq plats et dit : « Wow, super, je dois aller faire la vaisselle. » Vous ne voyez jamais ça, n’est-ce pas ? C’est une corvée. Ils ont éliminé une corvée qui devrait plaire à chaque client. Vous n’avez pas besoin d’être vert. Vous n’avez même pas besoin d’être bleu. Nous avons des clients gris. Les clients gris sont ceux qui ne se soucient pas de la durabilité. Et ensuite vous pouvez dire : « Réduisez votre facture d’eau. » Vous n’avez pas besoin de parler de durabilité. Vous avez vu une inefficacité, un gaspillage, et vous y avez remédié.

ADI IGNATIUS : Donc, votre suggestion est-elle que dans le travail de segmentation que les entreprises feraient pour identifier les clients verts, bleus, gris, quelle que soit la façon dont vous le déterminez, il y a un mix de produits multiples ou qu’il devrait y avoir une recherche de, disons, ce que vous venez de décrire, Finish, qui fonctionne pour tout le monde à tous les niveaux, quelle que soit leur façon de penser à la tâche à accomplir.

GOUTAM CHALLAGALLA : Voici le truc. Si vous voulez passer à l’échelle la durabilité, c’est-à-dire réduire l’inefficacité des entreprises, réduire le gaspillage, vous voulez faire cela, vous feriez mieux de plaire aux clients gris, car ils sont le plus grand bassin, et aux clients bleus. Collectivement, cela représente 90 %. Si vous ne leur plaisez pas, vous ne pouvez pas passer à l’échelle la durabilité. Ce sera toujours une niche.

Maintenant, une entreprise peut dire : « Je n'ai pas de problème avec un mix de produits multiples. Je veux quelque chose d'évolutif, et je n'ai pas de problème à introduire un produit de niche, car je sais que les clients verts sont prêts à payer une prime élevée pour cela. » Vous pourriez donc avoir un multi-produits, mais je ne pense pas que vous pourrez passer à l'échelle en matière de durabilité si vous ciblez principalement les clients verts. Là réside un problème. La plupart des entreprises ont ciblé les verts en espérant que les autres deviendraient comme eux. Espérer n'est pas une stratégie, comme nous le savons.

Je pense que c'est vraiment important. Les arbitrages en matière de durabilité sont très difficiles à faire pour les consommateurs ou les clients. Laissez-moi vous expliquer pourquoi. Nous avons grandi en faisant ce que j'appelle des arbitrages « moi pour moi ». Je renonce à quelque chose pour obtenir quelque chose, n'est-ce pas ? Je paie plus et j'obtiens un bel iPhone. Je paie plus et j'obtiens un produit de meilleure qualité. Et nous faisons ces arbitrages tout le temps, moi pour moi. De nombreux arbitrages en matière de durabilité sont : je renonce à quelque chose pour quelqu'un d'autre. Ceux-ci sont plus difficiles. Quand les choses se compliquent, le « moi pour moi » domine le « moi pour quelqu'un d'autre ». Donc, je paierai plus, parce qu'un jour mes petits-enfants pourraient être mieux lotis, c'est plus difficile à faire pour la plupart des gens quand les choses se compliquent.

ADI IGNATIUS : J'adore la logique, mais vous demandez aux gens de faire des innovations significatives.

GOUTAM CHALLAGALLA : Oui.

ADI IGNATIUS : Ce n'est donc pas facile. Si nous pouvions faire cela tous les jours, nous serions tous riches, mais les innovations de ce type sont probablement relativement rares. Je veux dire, je pense que vous demandez aux entreprises de penser différemment et peut-être de créer un environnement ou un état d'esprit où elles peuvent trouver ces innovations. Parlez donc de la façon dont cela se produit.

GOUTAM CHALLAGALLA : Cela commence vraiment par cartographier quels sont les investissements en durabilité que nous pourrions potentiellement faire en fonction du gaspillage que vous observez dans l'ensemble de la chaîne de bout en bout. Si je vous donne l'exemple de John Deere, John Deere est bien sûr l'un des leaders de l'équipement agricole. Ce que John Deere a remarqué, c'est que lorsque vous mettez une graine de maïs en terre, vous devez ensuite appliquer de l'engrais. Souvent, l'engrais est appliqué sur tout le champ, sur toute la rangée. La majeure partie est du gaspillage. John Deere était de toute façon engagé dans une transformation numérique. Ils ont dit : « Pourquoi ne pourrions-nous pas utiliser la vision par ordinateur pour mettre de l'engrais uniquement sur la graine de maïs ? Cela permettrait à notre agriculteur d'économiser peut-être 75 % du coût de l'engrais. »

Alors, que voyons-nous maintenant ? John Deere a remarqué un problème dans la façon dont l'agriculteur applique l'engrais. Ils ont l'équipement. Ils ont simplement prêté attention à cela. Ils étaient de toute façon engagés dans une transformation numérique. Maintenant, je peux potentiellement être payé plus pour mon équipement. Vous pouvez en fait obtenir une prime pour cela. Alors, que devez-vous faire en tant que leader ? Ne vous concentrez pas uniquement sur les projets qui ont le plus grand impact sur la durabilité, parce que vous voulez être un leader en matière de durabilité, mais dites : « Pourquoi n'ajoutons-nous pas un autre axe de valeur client ? »

Dès que vous ajoutez cet accès à la valeur client, vous commencez à rechercher ces projets qui disent : « D'accord, il y a un grand impact sur la durabilité, peut-être des économies d'eau, peut-être des économies d'énergie, des choses comme ça. » Peut-être la santé des gens, peut-être la santé mentale des enfants, l'estime de soi des adolescentes, une grande crise, comme nous le savons, et dites : « Comment cela ajoute-t-il de la valeur au client ? »

Concentrez-vous sur cet autre élément. Donc, plus vous pouvez lier ces deux éléments, c'est l'écart qui manquait. Nous prenions des décisions en matière de durabilité basées sur l'impact sur la durabilité, mais dissociées de la valeur client.

ADI IGNATIUS : C'est donc une période déroutante, je pense, pour les dirigeants d'entreprise qui croient en tout ce dont vous parlez, c'est-à-dire une véritable valeur durable de bout en bout, disons dans leurs chaînes d'approvisionnement à travers leurs produits. Mais je pense qu'ils ont estimé qu'ils devaient s'engager en faveur de la durabilité, parce qu'ils voulaient attirer des employés qui croyaient en la mission. Ils pensaient avoir besoin de consommateurs alignés, des personnes qui évaluent sur la base des critères ESG rechercheraient tout cela. Vous dites essentiellement qu'essayer de construire une culture de la durabilité en soi est une distraction au mieux et peut-être quelque chose de pire. Est-ce que je comprends bien ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Oui et non. Ce qui s'est passé au cours des 10, 15 dernières années, tant de nouvelles choses ont été introduites dans les affaires, n'est-ce pas ? La durabilité, le numérique, maintenant l'IA, puis l'agilité, vous avez été exposé à tout cela. Donc, chaque fois que nous disons : « Maintenant, nous avons besoin d'une culture agile, maintenant nous avons besoin d'une culture numérique, maintenant nous avons besoin d'un état d'esprit IA, nous avons besoin d'un état d'esprit durable. »

Vous ne faites que causer de plus en plus d'angoisse dans l'organisation, parce que cela signifie plus de comités, plus de spécialisations, plus de tout. Cela ne fait que ralentir la prise de décision à la fin. Vous avez besoin d'une seule culture, une culture centrée sur le client, une culture qui se concentre sur l'ajout de valeur au client. Dès que vous gardez cela à l'esprit, la durabilité est un catalyseur très puissant pour créer cela.

ADI IGNATIUS : Les entreprises devraient-elles même avoir des directeurs du développement durable ? Est-ce une pièce d'époque et on passe à autre chose, ou est-ce toujours important ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Je pense qu'il est acceptable d'avoir un directeur du développement durable. La réglementation peut être assez lourde. Vous avez donc besoin de quelqu'un qui y prête attention, qui fournisse des avertissements préalables, qui assiste aux bonnes réunions, qui influence cette réglementation, de la manière que vous jugez la meilleure. Cependant, si vous voulez vraiment intégrer la durabilité dans l'entreprise, ce que je vois de plus en plus, et je ne veux pas nommer les entreprises, mais elles placent soit la durabilité sous la direction de l'innovation, soit sous la direction d'une unité commerciale particulière, uniquement parce qu'elles veulent s'assurer que vous avez également le prisme de l'innovation de la valeur client commerciale. Il y avait une entreprise que nous avons interviewée et son directeur du développement durable a dit qu'ils avaient dû faire face à 18 000 changements de réglementation en une seule année. Vous avez donc besoin de quelqu'un qui y prête attention.

ADI IGNATIUS : Si un PDG veut que la durabilité devienne une véritable source d'avantage concurrentiel, et non une initiative RSE, quelles sont les deux ou trois choses qu'il devrait faire immédiatement pour réorienter son entreprise dans cette direction ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Numéro un, vous devez être ancré dans le monde de vos clients. Parlez à vos clients, comprenez vraiment quels sont leurs points faibles en termes de ce pour quoi ils sont prêts à payer. C'est donc la première chose. Et ensuite, dites : où se trouve leur gaspillage dans le système, dans l'ensemble du système, qui peut réellement influencer ces points ? Faites-en donc une question d'innovation.

Le droit de jouer est simplement ce que vous faites pour des raisons réglementaires. C'est une mesure défensive. Tout le monde doit le faire, sinon vous n'êtes pas dans le jeu. Il y a aussi un droit de rester investi. Je pense qu'un PDG doit prêter attention au droit de rester. Le droit de rester, ce sont les investissements de résilience.

Je travaille périodiquement avec l'une des grandes entreprises du secteur du chocolat, du secteur du café. Les contrats à terme sur le cacao et le café sont presque à un sommet de 47 à 50 ans. Ils n'auront pas assez d'approvisionnement en café et en cacao. Ils doivent faire ces investissements auprès des agriculteurs. Ils doivent les rendre plus productifs. Ils doivent créer une communauté durable pour eux en termes de gestion de leur sol, de la façon dont ils font cela. Sinon, il n'y aura pas assez d'approvisionnement. Ce sont des investissements de résilience. Chaque PDG doit se demander : « Mon entreprise sera-t-elle résiliente dans 10 ans, dans cinq ans ? Puis-je fournir ces produits là où je suis positionné dans le produit ? »

Donc, les investissements de droit de jouer, tout le monde doit les faire. Ils sont défensifs. Les investissements de droit de rester sont de la résilience, tournés vers l'avenir, vous feriez mieux de les faire, sinon vous n'aurez peut-être pas d'entreprise dans 10 ans. Ensuite, vous avez le droit de gagner. Ce sont les investissements optionnels. Et ce que nous disons, c'est que ces investissements de droit de gagner, faites-les de manière à ce qu'ils soient liés à la valeur client.

Donc, je pense que d'abord, un PDG doit avoir une clarté sur : « Où va vraiment mon argent ? Comment envisageons-nous réellement ces différents types d'investissements ? Trop va-t-il simplement dans le droit de jouer et nous n'en faisons pas assez dans les autres ? » C'est par là que je commencerais.

ADI IGNATIUS : Les entreprises sont-elles réceptives à cette conversation maintenant ? Ou encore, je reviens à la question de la fatigue liée à la durabilité et des autres priorités et de cet énorme sentiment d'incertitude que chaque entreprise ressent pour tant de raisons. L'IA, vous avez parlé des changements géopolitiques. Les gens sont-ils réceptifs au message à ce stade ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Je vais donc vous donner quatre types d'entreprises que nous avons rencontrées ici. Il y a celles qui fuient la durabilité. Et je dis que c'est peut-être une bonne chose, parce qu'elles faisaient de l'écoblanchiment de toute façon. Elles n'étaient pas sérieuses dès le départ. Elles causaient en fait plus de confusion sur le marché, parce qu'elles mettaient toutes sortes d'étiquettes et de cosmétiques sur le marché. Ce sont des entreprises qui fuient. Ensuite, il y a des entreprises qui sont figées et qui disent : « Attendons et laissons passer. »

Ensuite, il y a des entreprises qui disent : « Nous voulons riposter. » Mais elles prennent souvent un œil au beurre noir. Elles reçoivent un coup de poing au visage. Ensuite, il y a celles qui disent : « Nous pouvons en fait prospérer, parce que ces problèmes ne disparaîtront pas. »

De nombreux PDG à qui j'ai parlé, en privé, diront : « Il n'y a pas de retour en arrière. Il n'y a absolument pas de retour en arrière pour des raisons de résilience, pour des raisons de motivation de nos employés, et en fait pour des raisons d'innovation. » La seule chose est qu'ils ne sont pas aussi bruyants. Donc, ils disent encore : « Nous pouvons prospérer avec la durabilité. »

Et je pense que c'est important. Vous devez croire que vous pouvez vraiment prospérer, parce que vous ajoutez plus de valeur au client. Donc, ce que je ressens, c'est que cette première phase de durabilité que nous avons traversée, ce que j'appelle la durabilité 1.0, était en quelque sorte nécessaire, parce que si vous n'avez pas de personnes passionnées, vous ne changez pas le monde. Mais comme dans tout grand mouvement, nous faisons quelques erreurs. Mais maintenant, les entreprises disent : « Nous pouvons nous réorienter. Nous voyons où se trouve la valeur. »

Je peux vous dire une chose, Adi, et cela me donne beaucoup de satisfaction. Chaque fois que nous avons expliqué cette logique et l'avons liée à l'innovation, liée non seulement à la réduction des coûts, mais en fait à une source d'avantage concurrentiel. Je n'ai jamais, y compris lorsque je suis avec des directeurs du développement durable, y compris ceux de l'industrie pétrolière et gazière, et j'en ai eu un groupe très récemment, je n'ai jamais rencontré de résistance, pas une seule fois.

ADI IGNATIUS : D'accord. Donc, en regardant vers l'avenir, cinq ans, dix ans, qu'est-ce qui distinguera les entreprises qui gagnent vraiment grâce à l'innovation par la durabilité de celles qui sont simplement dans un état d'esprit de conformité ?

GOUTAM CHALLAGALLA : Chaque entreprise doit décider où allouer les ressources. Vous pourriez être dans un état d'esprit de conformité, continuer à faire l'innovation régulière. Et nous avons vraiment testé cela. Et pas empiriquement, je ne peux pas vous montrer de données mathématiques ou statistiques, mais à travers des études de cas. Voici ce que nous trouvons. Les entreprises qui continuent sur leur chemin régulier d'innovation s'en sortiront très bien. Elles innovent et font juste le minimum. Mais les entreprises qui adoptent ce prisme plus large et intègrent la durabilité accélèrent le rythme de l'innovation, parce qu'elles trouvent plus de choses sur lesquelles innover. Et quand vous trouvez plus de choses sur lesquelles innover, c'est une source d'avantage concurrentiel, donc vous allez en fait accélérer. Donc, de nombreuses entreprises réalisent cela. Environ 10 à 15 pour cent des entreprises réalisent cela. Cela peut donc devenir une source d'avantage concurrentiel.

Laissez-moi vous donner une analogie très simple. Vers 2001, si vous vous souvenez, l'éclatement de la bulle Internet a eu lieu. Beaucoup de mauvaises entreprises ont fait faillite. Cela signifie-t-il qu'Internet a disparu ? Les entreprises qui sont restées sur la transformation numérique, nous les avons vues prospérer plus tard. Les problèmes de durabilité ne disparaîtront pas. Donc, les entreprises qui restent sur ce chemin avec ce prisme d'innovation continueront à prospérer. Je suis fermement convaincu que c'est une source d'avantage concurrentiel, parce que cela stimule l'innovation, une meilleure forme d'innovation.

ADI IGNATIUS : D'accord, c'est un excellent point pour conclure. Goutam, je tiens à vous remercier beaucoup d'être venu. IdéeCast.

GOUTAM CHALLAGALLA : Merci beaucoup, Adi.

ADI IGNATIUS : C'était Goutam Challagalla, professeur à l'IMD Business School et co-auteur du livre Clean Winners : Sustainability Strategy That Puts Customers First. La semaine prochaine, Alison examine comment la compréhension des rythmes circadiens pourrait vous donner un avantage commercial.

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Et merci à notre équipe, la productrice principale Mary Dooe, le responsable des produits audio Ian Fox, et le spécialiste principal de la production Rob Eckhardt. Et merci à vous d'écouter HBR IdéeCast. Nous reviendrons avec un nouvel épisode mardi.