Para ganarse la lealtad de los clientes y empleados, vaya más allá de lo suficientemente bueno

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Soy Alison Beard y este es el HBR. IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Entonces, Alison, la conversación de hoy trata sobre los clientes.

ALISON BEARD: Lo entiendo, pero parece una tarea difícil para muchas empresas, ¿verdad?

ADI IGNATIUS: Bueno, mira, no es necesariamente fácil, pero es alcanzable y definitivamente es una meta útil.

Muy bien, toda empresa quiere deleitar a sus clientes.

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, si nos fijamos en los resultados extremadamente positivos que quieren las empresas, quieren que los clientes regresen más.

La mayoría de las empresas lo hacen de una manera sencilla y directiva.

Entonces, si desea resultados extremadamente positivos en términos de productividad o en términos de visitas repetidas, etc., entonces debe diseñar experiencias extremadamente positivas y vivirlas dentro de la persona, el cliente o el empleado.

ADI IGNATIUS: Entonces usted dice con seguridad que ésta es la manera de lograr mejores resultados empresariales sostenibles a largo plazo.

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, si analizamos metaanalíticamente el sentimiento, es decir, el sentimiento del cliente o del empleado, y simplemente observamos la relación entre el sentimiento en el momento uno, medido en una escala del uno al cinco, y luego los resultados en el momento dos, resultados en forma de calificaciones para los estudiantes o resultados de los pacientes o visitas repetidas para los clientes, productividad o lealtad para los empleados, las relaciones son fuertemente causales.

Entonces, cuanto más positivo exprese sus sentimientos experienciales en el eje X, más productivos serán los resultados en el eje Y.

Ése es el primer hallazgo, Adi.

Pero, de hecho, los datos muestran que la relación entre experiencias y resultados no es lineal.

ADI IGNATIUS: Básicamente estás diciendo que quieres obtener esos cinco.

MARCUS BUCKINGHAM: Sí.

Pero si se puede eliminar la ley de Goodhart y simplemente observar la métrica, esa relación curvilínea es muy fuerte y confiable.

El primer punto del artículo, de hecho del libro, era que, oye, lo siento, como líder, estás en el negocio de la predicción del comportamiento y los cuatro no lo hacen.

Entonces, para empezar, como líderes, debemos preguntarnos: ¿qué predice realmente el comportamiento?

Cuando haces eso, cuando realmente haces grupos focales en las entrevistas y demás con esas personas que dicen cinco... la palabra con la que te topas una y otra vez espontáneamente es gente que dice: "Me encanta eso. Me encanta ese restaurante. Me encantan esos zapatos. Me encanta esa película".

ADI IGNATIUS: La palabra L.

MARCUS BUCKINGHAM: Sí.

ADI IGNATIUS: Quiero quedarme con los aspectos positivos extremos por un segundo.

MARCUS BUCKINGHAM: Creo que la más obvia es la Compañía Walt Disney.

ADI IGNATIUS: Sí.

MARCUS BUCKINGHAM: Lo sé.

ADI IGNATIUS: El nuevo director general.

MARCUS BUCKINGHAM: Había oído hablar de esto llamado efecto Josh y él en ese momento dirigía los parques, los centros turísticos, los productos de consumo, la imaginación y los cruceros, a los que había rebautizado como experiencias de Disney, lo cual creo que es interesante.

Y creo que todo lo que hace tiene que ver con si es él, como líder, el que va deliberadamente... Tiene la costumbre de ir más lejos del escenario, más cerca del invitado en cualquier habitación en la que se encuentre. Obviamente, quieren empujarlo al escenario todo el tiempo, pero él salta del escenario, más lejos del escenario, más cerca del invitado.

Y cuenta una historia de cuando fue presidente de Disneyland por primera vez, a todos se les presentó la idea imaginativa de que despedirían a Spider-Man por todo el parque todas las noches.

Así que toda su orientación natural es hacia el diseño de experiencias en todas sus formas.

Y entonces, en su cerebro, dice que cualquier cosa que haga me ayudará a generar un poco más de amor en ese viaje.

ADI IGNATIUS: Muy bien.

MARCUS BUCKINGHAM: En realidad, lo que intenta hacer es que, como líder de una empresa, tenga dos preguntas básicas que intente responder todo el tiempo.

Y si aplicas ingeniería inversa a eso, ¿qué quiere decir la gente cuando dice amor?

Y cuando analizas eso, lo que la gente parece querer decir es que una experiencia que la gente etiqueta como amor cuando es una experiencia que te permite sentirte más plenamente tú mismo con el tiempo, prosperando con cualquier otra palabra.

Entonces, si está vendiendo un widget y puede lograr que los clientes sientan que está interesado en ayudarlos a través de su experiencia, se sentirán más plenamente ellos mismos mientras hacen negocios con usted, lo cual suena extraño, pero es eminentemente factible, ese es el mecanismo humano para comprarle más cosas, pagarle más margen, defender el boca a boca.

Cómo lo hacemos, las activaciones que usarías en Disney serán diferentes a las de Chick-fil-A, Kroger y Rivian.

ADI IGNATIUS: Mucha gente tiene un escepticismo instintivo respecto de los negocios.

MARCUS BUCKINGHAM: La respuesta sería que depende del tipo de líder que sea.

Los datos sobre el amor son un motor muy poderoso de cosas buenas.

Y básicamente dice que si puedes diseñar activaciones que creen estos sentimientos de manera secuencial, poco a poco irás moviendo intencionalmente a personas, clientes o empleados hacia ese lugar encantador donde caminan con amor en su corazón por ti.

ADI IGNATIUS: Entonces estas condiciones, armonía, calidez, crecimiento, etcétera, son convincentes.

MARCUS BUCKINGHAM: Existen estos cinco: control, no control sobre los demás, control sobre uno mismo.

Lo importante es básicamente: ¿entiendes mi historia y te importa?

Entonces, si puedes diseñarlos, entonces estás creando esa experiencia de una placa de armadura que se desprende tras otra hasta que la persona camina con amor en su corazón.

ADI IGNATIUS: Me interesa su visión de la IA y en qué medida puede ayudar en estos procesos, en qué medida es un riesgo para las empresas incorporarla en sus procesos.

MARCUS BUCKINGHAM: La forma en que pienso sobre cualquier cosa que haga un líder en una empresa es la vara de medir fundamental: ¿esto trae más amor al sistema o lo expulsa?

Y hay dos ángulos, de los que no oigo hablar mucho, pero dos ángulos realmente diferentes de la IA.

Y creo que ahí tendríamos que decir un par de cosas.

Por cierto, es interesante que hablemos de trabajos como un montón de tareas como la IA agente o idéntica.

La IA es mala para crear experiencias.

Para que realmente nos preguntemos: "¿Cómo utilizamos la IA de manera más valiosa?"

ADI IGNATIUS: Entonces, si alguien que escucha esto acepta su tesis, ¿qué debería dejar de hacer inmediatamente?

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, lo primero es dejar de diseñar... Esto va a sonar extraño, pero deja de diseñar para procesos o sistemas.

Muchos de nosotros hemos diseñado experiencias que están desintegradas y ponemos toda la presión y el estrés sobre el paciente o el pasajero de la aerolínea o el consumidor del banco para que lo junte todo y lo mantenga todo junto.

Entonces, lo primero que debe hacer un líder es esperar, espera, espera, espera, espera, espera.

Mi experiencia, que por cierto, es una experiencia totalmente repetible.

Tres semanas antes de que finalizara el contrato de arrendamiento, recibí una llamada automática de otro departamento de Audi, no del departamento de ventas, sino que otro departamento hacía... llamada automática.

No han llevado a una persona a través de la experiencia ni la han imaginado.

ADI IGNATIUS: Los amo.

MARCUS BUCKINGHAM: Pero lo primero que creo que un líder podría hacer es esperar un minuto.

Francamente, Adi, pensé que las personas que más se opondrían serían las personas a las que no les gustaba la palabra amor.

Entonces, si los líderes simplemente comenzaran a decir: "Está bien, sigamos adelante con la persona".

Pero la mayoría de las empresas, como esa llamada automática de inspección de terminación de Audi, es una Minnie fumadora.

ADI IGNATIUS: Muy bien, Marco.

MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, creo que para usted, para su gente, hemos hablado de este mecanismo antes, pero si piensa en el control y la armonía como significado, como la puerta de entrada para lograr que la gente ame trabajar en su equipo, probablemente la forma más sencilla de crear esos sentimientos en las personas es hacer algo así como un control semanal con cada uno de ellos en el que les pregunte: "¿Cómo te sentiste realmente la semana pasada? ¿Y luego en qué estás trabajando esta semana? ¿Cómo puedo ayudarte?".

Y luego, para los clientes, lo menos amoroso que puedes hacer y, por lo tanto, lo más amoroso que puedes hacer, por otro lado, cambiar de forma es falta de amor.

Y entonces, cuando, digamos, United Airlines decide cambiar todo su sistema de viajero frecuente para que ahora se base en si tengo o no la tarjeta United y si gastas dinero en la tarjeta de crédito o vuelas en la aerolínea, United está cambiando quiénes son para las personas.

Entonces, cuanto más vívido, más preciso y más claro pueda ser acerca de quién es usted para los clientes a los que atiende, más probable será que comencemos a inclinarnos y comenzar a quitarnos parte de ese blindaje porque esto es muy aterrador, muy... Las vicisitudes de la vida que nos golpean en nuestro mundo, las buscamos reales.

ADI IGNATIUS: Marcus, muchas gracias por ser nuestro invitado en HBR. IdeaCast.

MARCUS BUCKINGHAM: Gracias, Adi, como siempre.

ADI IGNATIUS: Ese fue Marcus Buckingham, autor del artículo de HBR What Companies Can Learn From Their Biggest Fans, y autor del nuevo libro Design, Love In: How to Unleash the Most Powering Force in Business.

La próxima semana, Alison analiza nuevas formas de formar un equipo de alto rendimiento. IdeaCast en Apple Podcasts, Spotify o dondequiera que escuches.

Y gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe, el gerente de productos de audio, Ian Fox, y el especialista senior en producción, Rob Eckhardt. IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio el martes.