Lo que se necesita para entrar en su primer consejo

AMANDA KERSEY: Bienvenidos a HBR Sobre el liderazgoEn este libro se presentan casos prácticos y conversaciones con los mejores expertos en gestión y dirección de empresas del mundo, seleccionados para ayudarle a sacar lo mejor de los que le rodean.

Soy Amanda Kersey, redactora jefe y productora de HBR.

Formar parte de un consejo de administración puede ampliar tu influencia, reforzar tus dotes de liderazgo e incluso abrirte las puertas a mayores oportunidades. Pero conseguir ese primer puesto -y averiguar cómo contribuir una vez allí- puede resultar desalentador.

En este episodio de Mujeres en el trabajoescuchará a ocho mujeres hablar de cómo accedieron a los consejos de administración, qué aprendieron en el proceso y cómo la experiencia influyó en sus carreras. También conocerás el punto de vista de Ellen Zane, ex directora ejecutiva de Tufts Medical Center, que ahora forma parte de varios consejos de administración.

Aquí está la presentadora Amy Bernstein.

AMY BERNSTEIN: ¿Has pensado alguna vez en unirte a un consejo? Investigación sugiere que la presencia de mujeres mejora las decisiones que toman estos grupos y, a su vez, mejora el rendimiento financiero. Pertenecer a un consejo de administración de una empresa te da voz y voto en la gestión de la empresa, incluido el trato que se da a empleados y clientes. Si eres una alta ejecutiva, la experiencia en un consejo de una empresa pública o privada aumenta su elegibilidad como Director Generalsi ése es su objetivo. Muchos directores se inician o permanecen en juntas directivas de organizaciones sin ánimo de lucro. Es una oportunidad de ampliar tu mente, tus conocimientos y tu red de contactos. Es una forma de influir en tu barrio, en tu alma mater o en tu sector.

Pero tal vez no se haya planteado servir porque le parece una pérdida más de tiempo, o porque las ventajas no están claras, o porque estaba esperando a jubilarse, o porque no sabía lo suficiente como para lanzarse, o porque nadie le preguntó. Pues bien, pongamos a prueba esas suposiciones y llenemos algunos vacíos. Ocho mujeres se ofrecieron voluntarias para contarnos cómo consiguieron un puesto en un consejo de administración, ganaron confianza en él y crecieron personal y profesionalmente. Espero que sus perspectivas completen tu idea de lo que es el trabajo y que te inspiren para intentarlo por ti misma tarde o temprano. Y si dudas de tu idoneidad, Lani Hollander, una de nuestras voluntarias, te dirá: "Simplemente no lo hagas".

LANI HOLLANDER: Creo que, sobre todo para empezar con una junta directiva pequeña sin ánimo de lucro, lo más importante es la pasión y el interés.

AMY BERNSTEIN: Pasión e interés es cómo, en 2019, Lani consiguió que la invitaran a formar parte de un consejo de administración, aunque el trabajo en red fue clave y la obtención de un máster en gestión de organizaciones sin ánimo de lucro debió de darle ventaja. La invitación vino del director ejecutivo de una organización humanitaria en Tailandia, a quien conocía desde hacía varios años. En 2015, Lani trabajaba para otra organización humanitaria y ambas colaboraron en la programación. Se llevaban tan bien que, después de que Lani dejara ese trabajo, siguieron en contacto a través de llamadas regulares. Durante una de esas llamadas...

LANI HOLLANDER: Se hizo evidente que su junta necesitaba algunas, algunas nuevas personas a unirse, que estaban buscando para reclutar. Realmente sentí natural para mí participar, y sentí que tenía habilidades, sobre todo trabajando en el sector sin fines de lucro para, durante una década en ese momento, específicamente dentro de las pequeñas organizaciones sin fines de lucro, como organizaciones sin fines de lucro con, ah, $300.000 de ingresos anuales o menos. Sentí que podía contribuir como miembro de la junta.

AMY BERNSTEIN: El papel le sentaba bien. Pasó de participar en las reuniones a preparar los órdenes del día, sugerir la reelección de los miembros del grupo y convertirse en su presidenta.

LANI HOLLANDER: Siempre me sentí muy incluida. Siempre sentí que podía expresar mi opinión o exponer un punto de vista. Y había una relación y una comunicación increíblemente buenas entre todos. Creo que eso creó un espacio para que la gente se mostrara tal y como era, se comunicara sin miedo a ser juzgada, fuera compasiva y se diera espacio mutuamente.

AMY BERNSTEIN: Ella renunció a finales de 2022.

LANI HOLLANDER: Y eso es sobre todo porque yo trabajo, uh, mi vida ha cambiado mucho, me casé, me convertí en madre. Mi hija acaba de cumplir dos años. Por lo tanto, es realmente más como una cosa de capacidad personal.

AMY BERNSTEIN: Por ahora, mantiene una lista de organizaciones sin ánimo de lucro a las que dirigirse cuando esté lista para volver a participar.

Estás escuchando Women at Work de Harvard Business Review. Soy Amy Bernstein. Yo también estoy pensando en volver. Hace unos 20 años, entré a formar parte de la junta directiva de un grupo de mujeres periodistas sin ánimo de lucro, y unos años más tarde, dirigí la junta directiva de la organización sin ánimo de lucro de una amiga. Las dos organizaciones no podían ser más diferentes, y sus reuniones tampoco. Pero en ambos casos, volaba absolutamente a ciegas. No conocía las reglas y no estaba segura de lo que se esperaba de mí. Ponerme al día fue muy duro y humillante.

Ahora, todos estos años después, tengo un par de décadas más de experiencia, he desempeñado funciones de liderazgo de alto nivel, he dirigido grandes equipos en proyectos complicados, y he vuelto a pensar en los consejos de administración. Y si me uno a otro consejo, sí, definitivamente estaré mucho mejor preparado, en parte por esa experiencia y en parte por este episodio.

Ellen Zane está aquí conmigo para ofrecernos el contexto y más información sobre estos ocho voluntarios. En su último trabajo, fue consejera delegada del Centro Médico Tufts, cargo que ocupó hasta que se jubiló en 2011, para luego acelerar su carrera en los consejos de administración. En la actualidad, forma parte de muchos. Son una mezcla de consejos públicos, privados, de capital privado y sin ánimo de lucro. Y además de todo eso, dirige el Programa de mujeres en los consejos de administración de la Escuela de Salud Pública de Harvard. Ese programa prepara a ejecutivos, y no sólo de la sanidad, para convertirse ellos mismos en directores.

Así que, Ellen, muchas gracias por estar hoy con nosotros.

ELLEN ZANE: Gracias por invitarme.

AMY BERNSTEIN: ¿Cómo te metiste en el negocio de los tableros?

ELLEN ZANE: Gran parte es casualidad.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm.

ELLEN ZANE: Cuando anuncié mi dimisión como Directora General del Centro Médico Tufts, de forma sorprendente e inesperada, mi teléfono empezó a sonar.

AMY BERNSTEIN: Ja.

ELLEN ZANE: Y había muchos consejos que buscaban mujeres para asumir en el ámbito de los consejos corporativos, pero todos los consejos un puesto. La sanidad es un sector muy amplio. Ya se trate de ciencias de la vida o de tecnología de seguros de prestación de asistencia sanitaria, tecnología médica, productos farmacéuticos. Por lo tanto, había muchas, muchas oportunidades; y la verdad es que, eh, mis primeros seis meses después de mi renuncia, yo estaba volando por todo el país, entrevistando a estas empresas, diciéndoles a todos, No puedo hacerlo todo. Pero resultó ser una oportunidad increíble porque hay una gran necesidad.

AMY BERNSTEIN: Así que, ya sabes, fue la casualidad de que dejaras de ser consejero delegado del Centro Médico Tufts, lo que significa que ya eras muy prominente en tu campo. ¿Por qué fue el detonante de su retirada de Tufts?

ELLEN ZANE: En primer lugar, estuve en un consejo de administración de una empresa pública mientras trabajaba, pero hay normas de la SEC y otros organismos según las cuales los ejecutivos a tiempo completo no pueden formar parte de más de un consejo con ánimo de lucro. Así que, una vez que dejas el cargo, se supone que tienes más tiempo. Así que, cuando dejas el cargo, es cuando te llaman, normalmente, al menos en el lado lucrativo.

AMY BERNSTEIN: En el lado con fines de lucro. Y que había servido en una junta sin fines de lucro antes.

ELLEN ZANE: Varios. Había formado parte de consejos universitarios y de otras organizaciones sin ánimo de lucro, como el hospital del campus de los Institutos Nacionales de Salud de Washington.

AMY BERNSTEIN: Ahora, ¿te diste cuenta cuando te uniste a esas juntas que eran esenciales para los pasos para entrar en el trabajo de la junta corporativa?

ELLEN ZANE: Si preguntas a un reclutador, a menudo te dirá que formar parte de un consejo sin ánimo de lucro no es precursor de formar parte de un consejo con ánimo de lucro. Otros, que hemos hecho ambas cosas, creemos que sí lo es. Porque, aunque se trata de una forma diferente de gobernanza, de interactuar con la dirección, con otros miembros del consejo, en cuestiones financieras, de personal y estratégicas, se conocen las áreas de contenido y existen algunas reglas básicas. Por ejemplo, la diferencia entre el gobierno de una organización y las operaciones de una org.

AMY BERNSTEIN: Correcto.

ELLEN ZANE: Como se suele decir: "Mete las narices, pero saca los dedos", en el lado de la junta directiva. Así que mete las narices para que aprendas y entiendas cómo gobernar; pero en cuanto a las operaciones cotidianas y la gestión, eso es cosa de la dirección. Una vez que estás en un consejo, ya no haces eso.

AMY BERNSTEIN: Oh, así que aprendes las líneas que puedes y...

...no pueden cruzar.

AMY BERNSTEIN: Ya sabes, antes de seguir adelante, vamos a hacer una especie de 101 en las juntas. ¿Por qué existen?

ELLEN ZANE: Porque hay una diferencia entre el gobierno de una organización y la supervisión y el gobierno de los activos, ya sean caritativos o financieros. Por eso existen los consejos, para supervisar que la dirección no tenga derechos exclusivos para utilizar esos activos. Así pues, los consejos son la gobernanza, mientras que la gestión son las operaciones y la ejecución. En realidad, se trata de supervisar algún tipo de activos.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Sin embargo, los consejos de administración tienen una serie de funciones específicas, y cuentan con comités sobre finanzas y comités sobre compensaciones. Háblenos un poco de cómo funcionan realmente los consejos.

ELLEN ZANE: Lo que todos tienen en común es por lo general, la responsabilidad número uno es, la contratación y el despido del CEO. Y a la hora de la verdad, todo se reduce a eso. Pero tienen otra supervisión. Tienen responsabilidades estratégicas en términos de peso en eso, responsabilidades de auditoría, responsabilidades de cumplimiento para el correcto cumplimiento de la organización, en particular las juntas que tienen que ver con los servicios financieros. Uh, la mayoría de los consejos con fines de lucro tienen, para los comités, comités de auditoría, nominación y gobierno, y el tercero es el de compensación. Tendrán algunos otros comités, tal vez un comité de finanzas, tal vez un comité de recursos humanos, pero los hilos principales que se ven en casi todos los consejos son la auditoría, la nominación y la gobernanza, y la compensación.

AMY BERNSTEIN: Y la nominación es realmente sobre la nominación del CEO, ¿verdad?

ELLEN ZANE: No, normalmente se trata del nombramiento de las personas de la junta.

AMY BERNSTEIN: Oh, así que otros miembros de la junta.

ELLEN ZANE: ¿Y quién se sienta en qué comités ...

AMY BERNSTEIN: Oh, ya veo.

ELLEN ZANE: ... de, de otros miembros de la junta.

AMY BERNSTEIN: Oh, eres autónomo.

ELLEN ZANE: Te autogobiernas, eso es.

AMY BERNSTEIN: (riendo)

ELLEN ZANE: E incluso te das aumentos de sueldo. Esa es la otra cosa que haces. (risas)

AMY BERNSTEIN: Oh, impresionante. (risas)

Patti Neuhold-Ravikumar empezó en el comité de finanzas de cada uno de los cinco consejos sin ánimo de lucro de los que formó parte cuando era presidenta de la Universidad Central de Oklahoma. Había sido Directora Financiera de la universidad y, antes de eso, Vicepresidenta Adjunta de Planificación y Presupuesto. Naturalmente, el banco regional de alimentos, la cámara de comercio y otras entidades querían que supervisara su dinero.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Y estoy bien sirviendo en un comité de finanzas, pero quiero moverme cuando estoy en la junta. No quiero estar encasillada, ¿verdad? Así que, si surge otra oportunidad en el comité de desarrollo o en el comité de gobernanza, pido que me trasladen a esos lugares para que, en primer lugar, pueda aportar mi experiencia y conocimientos a diferentes áreas y, en segundo lugar, para que pueda obtener esa experiencia a cambio. Es posible que en el próximo consejo en el que participe no forme parte del comité de finanzas. Las finanzas fueron para mí un peldaño, no un destino. Pero, a veces, tienes que confiar en lo que tienes hasta que puedas crear lo que quieres ser o adonde quieres ir.

AMY BERNSTEIN: Y si quieres seguir en tu especialidad pero diversificarte en sectores desconocidos, también es una opción. Por ejemplo, Jolene Morse tiene un doctorado en gestión de riesgos y, como era de esperar, forma parte de los comités de riesgos de dos consejos. Una es de un hospital público y la otra de una asociación de ortopedia y prótesis. Por lo tanto, ambos en la asistencia sanitaria, una industria en la que tenía cero experiencia profesional antes de anotar esos asientos en 2020.

JOLENE MORSE: Lo que realmente quería hacer con un puesto en el consejo era aprender continuamente, desafiar mi propia forma de pensar. Así que echaba un vistazo a las descripciones de los puestos y decía, Hm, no, eso no suena realmente a mí.. O, Oh, eso es algo que podría estar interesado en. Así que había hecho un montón de trabajo de preparación antes de empezar a presentar la solicitud para delimitar dónde creía que podía estar la propuesta de valor.

AMY BERNSTEIN: Así es como se posicionó durante las entrevistas.

JOLENE MORSE: Fue en un momento en que el riesgo era una especie de front-of-mind para un montón de gente, pero no tenían una profundidad de conocimiento. Así que, para mí, era realmente decir: "Sabes, el riesgo es algo que me apasiona, pero creo que se subestima porque la gente lo hace porque cree que tiene que hacerlo en lugar de hacerlo", ¿Cómo puede añadir valor a mi estrategia?" Así que, para mí, fue realmente aportar una perspectiva diferente a la conversación en torno a eso.

AMY BERNSTEIN: Así que, Ellen, escuché la historia de Jolene, y me digo a mí misma, ¿De verdad? ¿Simplemente decides que quieres unirte a un consejo específico y entras en él? ¿Es así como funciona?

No.

AMY BERNSTEIN: De acuerdo.

ELLEN ZANE: (Riéndose) Lo es, no lo es. En primer lugar, todos debemos recordar que no se trata de lo que nosotros queremos, sino de lo que necesitan las juntas.

AMY BERNSTEIN: Correcto.

ELLEN ZANE: Y creo que mucha gente que desea un servicio en el consejo lo piensa al revés, piensa en lo que le gustaría.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Correcto.

ELLEN ZANE: Y tenemos que entender y ser pacientes, cuando los consejos tengan oportunidades que coincidan con lo que queremos. Pero ante todo, los consejos van a hacer lo que tienen que hacer por sí mismos.

AMY BERNSTEIN: Entonces, ¿quién hace el partido?

ELLEN ZANE: Es muy interesante. Si le preguntas a un reclutador de juntas directivas, y están ahí fuera, si les preguntas, te dirán que no más del 35% de todos los puestos que se dan en las juntas directivas vienen a través de un reclutador. Ya sea con o sin ánimo de lucro, normalmente se trata de a quién conoces, y el trabajo en red es importante.

AMY BERNSTEIN: Correcto.

ELLEN ZANE: Y siempre le digo a la gente: "Nunca sabes con quién te sientas a desayunar en un avión". Así es como sucede esto, cuando alguien te conoce y alguien sabe un poco acerca de tus antecedentes y el conjunto de habilidades y el juicio que tienes. Y alguien dice: "Este podría ser un buen partido para una organización o empresa en particular".

AMY BERNSTEIN: Así es como Anna Manning llegó al consejo de la escuela primaria vinculada a su iglesia. Alguien sabía que era abogada, razonó que tenía buen juicio y la acosó hasta que firmó. Siete años más tarde, ella está en todo como el presidente del comité para el plan de estudios y normas.

ANNA MANNING: Pero cuando empecé en el consejo escolar, no sabía nada sobre la educación de los niños y la cantidad de jerga y siglas. Yo era un poco más reticente a dar un paso adelante y decir: "Espera un minuto. ¿Por qué lo haces así? ¿Qué significa eso?"

AMY BERNSTEIN: Luego, en su trabajo de día, pasó a desempeñar un papel estratégico que, fortuitamente, le permitió ver a su junta directiva en acción.

ANNA MANNING: Muchos de ellos llevan años en consejos de administración, como los de grandes bancos, y vi a gente que venía de sectores completamente distintos, que decían: "Espera. ¿Qué? Usted sabe, usted debe estar pensando en esto desde este punto de vista, o usted debe estar pensando en ello desde ese punto de vista ". O paraban toda la reunión y decían: "Lo siento. ¿Qué significa TFG?" Y yo estaba como, Ah, sí. Yo también puedo hacer eso.. Y empecé a ser mucho más curiosa y persistente con las cosas que preguntaba y con la línea de investigación que seguía. Y cuando hice eso, descubrí que nunca me decepcionó.

AMY BERNSTEIN: Ellen, ya sabes, Anna, la experiencia de Anna es una que cada novato tiene. Las reglas son raras, no son intuitivas. Yo tuve esa experiencia. Es como si no hubiera una rampa de entrada a estas conversaciones. En su trabajo con la Escuela de Salud Pública debe de escuchar a muchas mujeres. ¿Qué preguntas surgen y qué les dice a las mujeres que se inician en este mundo?

ELLEN ZANE: A menudo me preguntan cuándo hablar y cuándo no, y cómo juzgarlo y orientarlo. Es una habilidad de Inteligencia Emocional; y entender que debes hacer preguntas, y que no hay pregunta demasiado pequeña.

AMY BERNSTEIN: Y tienes la responsabilidad de entender profundamente lo que está pasando.

ELLEN ZANE: Para comprender en profundidad. Algunas preguntas, sin embargo, es mejor hacerlas fuera de línea porque pueden llevar a la gente a un agujero de conejo en el que no quieren entrar en medio de una reunión de la junta. Se trata de leer la sala y saber cuándo es importante hablar e introducirse en la conversación y cuándo no lo es.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Quiero decir, ¿estoy añadiendo, estoy empujando la conversación hacia adelante, o estoy simplemente repitiendo lo que otros están diciendo, diciendo lo obvio?

ELLEN ZANE: Repitiéndome.

AMY BERNSTEIN: Hablar no garantiza que te escuchen. Incluso cuando técnicamente eres el líder, lo que pilló desprevenida a Lindsay Schwartz. Lleva diez años en la junta directiva del Centro para la Excelencia en la Vida Asistida y siete como presidenta.

LINDSAY SCHWARTZ: Mi vicepresidente era un hombre, el ex presidente inmediato era un hombre, y en un momento, tuvimos un director ejecutivo que era un hombre, y era difícil conseguir una palabra. Y yo, hubo un par de veces en las que me dije: "Tengo algo que decir. Todos ustedes tienen que escuchar ". Y cuando dije eso, creo que fue como un, Oh, vale, no le estamos dando espacio para hablar. También me encargué de revisar el orden del día y de asegurarme de que todo el mundo fuera escuchado. Eso era muy importante para mí.

AMY BERNSTEIN: Para muchas mujeres, dice Lindsay, hay otro aspecto de la lectura de la sala: vigilar el tono.

LINDSAY SCHWARTZ: Siempre pienso: "¿Parezco una zorra?" cuando me muestro firme. Y creo que me susurraba a mí misma: "No te preocupes por eso, y si alguien piensa que lo eres, no lo eres, o ¿a quién le importa?". (Riendo) Quiero decir, tengo como un muy buen terapeuta que era como, "Tienes que hablar, y no eres, no estás siendo una perra ". Y hablábamos de algunas de las cosas que pasaban o de la forma en que me trataban.

Y también, una de las cosas que creo que es tan importante es encontrar un mentor. Tuvimos un increíble presidente de la junta, Pat Giorgio, y tenerla también y sólo llegar a ella cuando lo necesitaba, pero yo siempre bromeaba con ella, yo estaría como, "Siempre estoy pensando, ¿qué haría Pat?" Porque la vi en una votación en la que nadie quería ser la persona que hiciera la moción. Era una votación y una moción muy políticamente cargada, y, y ella pasó a la vicepresidencia, y ella hizo la moción. Al ver eso, y yo estaba como, Bueno, no creo que esté actuando como una zorra. Ella es, ya sabes, tomando, tomando la iniciativa, ella está siendo un líder, ella está haciendo cosas difíciles.

Y creo que fue eso y tener a mi terapeuta, también, y simplemente darme cuenta, ya sabes, no a todo el mundo le va a gustar lo que tienes que decir o estar de acuerdo con ello, y eso no significa que estés equivocado, y puede que no signifique que ellos estén equivocados, pero me preocuparía por eso al principio.

AMY BERNSTEIN: Este tipo de autocontrol es habitual, incluso entre los directivos de empresas públicas. Tras entrevistar a 43 de ellos, las investigadoras Tiffany Trzebiatowski, Courtney McCluney y Morela Hernández describen sus hallazgos en un artículo titulado Cómo navegan las mujeres en los consejos de administración por la línea "calidez-competenciaLa línea es ese delicado equilibrio entre empatía y franqueza que la gente espera de nosotros. Navegar por ella se vuelve aún más delicado cuando ves a estas personas trimestralmente, cuando lo que está en juego es siempre mucho. Por eso las mujeres plantean deliberadamente ideas en forma de preguntas, como "Me pregunto qué pasaría si...". Suave, educadamente. Por eso deslizan sus credenciales. Por eso hacen un verdadero esfuerzo por conocer personalmente a otros miembros, de modo que cuando no están de acuerdo con ellos durante una reunión, el desafío no se siente tan amenazador.

Como presidenta de la junta directiva del Alaska Dance Theater, Lori Moore emplea otra de las tácticas: esperar a opinar sobre una decisión importante hasta que todos los demás lo hayan hecho.

LORI MOORE: No es bueno ser la única que presiona con su opinión. Quiero escuchar a todos en la sala, y si doy mi opinión primero, a veces no obtengo toda la información, o no consigo que todos colaboren dentro de la sala. Así que, en ese tipo de situaciones, lo que hago es presentar los hechos sin rodeos, con mucha confianza, y animar a los demás a que intervengan y den su opinión con más firmeza. Y luego puedo venir y cotejar todas esas opiniones en una verdadera decisión.

En realidad me ha ayudado estar en un consejo porque he podido practicar diferentes formas de abordar la dinámica de competencia frente a calidez. Como alguien que trabaja en tecnología, hago ese cálculo todo el tiempo. Me ha ayudado a encontrar formas de ser más asertivo sin parecer dominante o no ser un jugador de equipo.

AMY BERNSTEIN: Una de las razones por las que las mujeres recurren a estas tácticas es que no hay una formación inicial que explique cuáles son las normas y las expectativas. Esa es la situación en la que se encontraba Anna cuando se incorporó al consejo de la escuela primaria.

ANNA MANNING: Era algo así como: "Échate, aquí está el orden del día de la reunión, aquí están los papeles, vete". (Risas)

AMY BERNSTEIN: Si te encuentras en una situación similar, pregunta al presidente para saber cómo y cuándo contribuir en la primera reunión. En realidad, la mejor práctica, dice Ellen, es conocer la cultura antes de asumir el cargo.

ELLEN ZANE: Tu trabajo es entender esa cultura, tanto dentro del consejo como dentro del equipo directivo y la relación del consejo con el equipo directivo. Y hablando con los miembros de la dirección y hablando con nuestros colegas de la junta, y si sus historias son similares, es una mejor oportunidad que si todos están hablando de manera diferente, y usted piensa que está recibiendo la línea de la empresa. Nunca se sabe todo, pero es muy importante hacer los deberes, porque si la cultura no es buena, no lo pasarás bien en ese consejo.

AMY BERNSTEIN: Por lo tanto, está perfectamente bien llamar a otros miembros de la junta y, y presentarse y decir: "Me han ofrecido un puesto en la junta. Me encantaría saber su opinión sobre cómo funciona esta junta."

ELLEN ZANE: Está perfectamente bien hablar con quien sea que te esté reclutando, el presidente del consejo, el jefe de nominaciones o gobernanza, y decir: "Quiero hablar con otras personas del consejo".

AMY BERNSTEIN: Ah, y esa persona hará las conexiones para usted.

ELLEN ZANE: Así es como debería funcionar. Si son reticentes, es una señal de alarma.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Bien. Vale, es una idea excelente. Por lo tanto, cualquier junta es las grandes ligas, cualquier junta. Estas son personas que tienen mucha experiencia, que están acostumbrados a la, tipo de, luchas internas, que saben cómo trabajar la dinámica. ¿Qué necesito saber, cómo me preparo para ser un miembro que participa plenamente en un consejo, si nunca he estado en un consejo antes, dado que todo el mundo parece conocer todas las reglas no escritas?

ELLEN ZANE: Es importante hacer los deberes.

AMY BERNSTEIN: Correcto.

ELLEN ZANE: Y para estar preparado... Todas las juntas, con o sin ánimo de lucro, tienen libros para juntas, tienen materiales que hay que leer, y tienes que venir preparado. Realmente tienes que hacer tus deberes, no sólo sobre el material que se discute en la junta, sino sobre la organización, sobre el equipo directivo y sobre tus colegas de la junta. Sepa quiénes son y cuáles son sus antecedentes. Y entiende que estás ahí porque aportas algo. ¿Y qué es lo que más buscamos en un miembro del consejo? Su criterio. He estado en el consejo de una empresa de semiconductores y no sabía nada de semiconductores. Y él me dijo: "Ellen, tengo más ingenieros de los que puedes contar. Lo que necesito es alguien que tenga buen juicio, que haya dirigido una gran organización y entienda la forma de pensar que tengo cuando tengo que tomar una decisión difícil, frente a alguien que no tenga muchos empleados". Así que lo que aportas, ahora mismo, es alguien que ha dirigido una organización, y eso lo necesito ahora para este consejo".

AMY BERNSTEIN: Hablando de deberes, Adelle Wapnick hizo un montón de ellos tras entrar en el consejo de una fundación. Se llama Surgeons for Little Lives (Cirujanos para pequeñas vidas), y en realidad la nombró como un favor para un amigo de la familia. Entonces aún trabajaba en publicidad, y los fundadores, cirujanos pediátricos, apreciaron tanto su pensamiento estratégico que la invitaron a unirse a ellos.

ADELLE WAPNICK: Y entonces dije: "Sí, será un placer hacerlo". Así que me sentí parte de la fundación, pero en realidad no lo era. Los cirujanos fueron los que pusieron el granito de arena, pero siempre conscientes de que realmente necesitaban profanos, etcétera, porque ellos, ya sabes, su mundo es muy específico y bastante especializado.

AMY BERNSTEIN: Pero luego tuvo que dominar ese mundo especializado de la atención de urgencias infantiles por dos razones: para poder comercializar y recaudar fondos con conocimiento de causa y para poder desarrollar su influencia interna con una junta que ahora cuenta con 10 miembros.

ADELLE WAPNICK: Leo muchísimo. He aprendido mucho sobre nuestro país y sobre lo que está pasando y a lo que nos enfrentamos en nuestros sistemas públicos, ya sea la educación, la sanidad. Además, no sólo entendí más sobre el campo de la medicina, sino que también me esforcé mucho por comprender cómo funcionan las ONG, cómo lo hace la gente y cómo obtienen sus nociones y cómo se conectan con sus donantes, etcétera. Así que sí, leí mucho, y el cirujano que está en nuestro consejo era vecino mío y pasábamos horas paseando y hablando. Así que creo que he aprendido mucho a través de las conversaciones que mantuve con él de manera más informal que a través de un proceso de aprendizaje estructurado.

AMY BERNSTEIN: Anna descubrió que otra parte de participar plenamente en un consejo consiste en reconstruir la imagen completa de un conflicto o una propuesta. Desde su primera reunión, se dio cuenta de que, para entender algo complejo, no podía basarse simplemente en las personas que se habían presentado ante la junta.

ANNA MANNING: Y a veces, la gente francamente piensa que porque estás en un consejo, automáticamente das un poco de miedo, así que me he esforzado por establecer buenas relaciones con el personal de toda la escuela. Me aseguro de estar presente en la escuela al menos un día y, normalmente, un par de medias jornadas al año. Así que puedo decirle al profesor de inglés: "Hemos oído en nuestra reunión que este plan de lectura va muy bien. ¿Puede decirme qué le parece?". Y dirán: "Oh, para ser honesto, no creo que vaya tan bien. Creo que necesitamos hacer un poco más de formación, y necesito que me apoyen para hacerlo".

Entonces, puedo volver y decir: "Mmm, he hablado con la jefa inglesa. Esto es lo que ella cree que necesitamos. ¿Cómo podemos conseguirlo? Entonces puedo asegurarme de volver a la escuela de que eso realmente sucede, y luego puedo mirar los datos en la línea y decir, ¿Funcionó realmente? ¿Fue realmente útil? Tener esos diferentes contactos dentro de la organización que usted tiene el oído de o usted puede escuchar a ellos y ser curioso, y tal vez usted nunca tendrá la imagen completa, derecho, Pero usted puede por lo menos empezar a meterse en la piel de, ¿Es cierto lo que me dicen? ¿Es correcto?

AMY BERNSTEIN: Según dos catedráticas que estudian la estrategia empresarial, el fisgoneo de Anna ejemplifica la autonomía y la racionalidad que distinguen a las mujeres. Cuando Margarethe Wiersema y Louise Mors entrevistaron a directores de empresas que cotizan en bolsa, estos son los comentarios que escucharon una y otra vez, y voy a citar algunos de un artículo escribieron. Las mujeres acuden "bien preparadas y preocupadas por rendir cuentas". Las mujeres no son tímidas a la hora de reconocer lo que no saben. Las mujeres "hacen preguntas en profundidad". Las mujeres modulan la competitividad. Estos comportamientos permiten que los debates en la sala de juntas sean más matizados y profundos". Otra observación notable de Margarethe y Louise: "Las mujeres parecen estar menos preocupadas por cómo se las percibe y son menos propensas a adherirse a las normas del consejo. En cambio, quieren que el consejo tome las mejores decisiones posibles y punto". Así pues, conozca las normas, pero sepa que desviarse de ellas a veces puede ser una gran flexión.

¿Cuánto tiempo se dedica a formar parte de un consejo de administración? Hay una gran variedad.

ADELLE WAPNICK: Probablemente dedique aproximadamente un día al mes si tengo que cotejar todas las horas.

ANNA MANNING: Dos semanas laborables, pero a menudo, las cosas se hacen por la noche, se hacen por la mañana antes del trabajo, o se hacen los fines de semana.

LANI HOLLANDER: Creo que cuando empecé, trabajaba una hora a la semana como máximo. Pero cuando estaba en lo más alto, y me involucré de verdad, eran quizá tres horas a la semana.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Entonces, si estoy en cinco juntas, he aceptado la responsabilidad de estar en cinco lugares en algún momento del mes. También me he comprometido al tiempo de conducción para llegar allí, así que aunque la reunión podría haber sido sólo una hora, podría haber sido sólo dos horas, fueron 30 minutos de ida y 30 minutos de vuelta.

AMY BERNSTEIN: Aquí hay una nueva voz, Amber Hall.

AMBER HALL: Cuando hace unos años me propuse decir, en algún momento, quiero formar parte de los consejos de administración de las empresas, sabía que tendría que hacer las cosas por delante que, bien, para prepararme para los consejos.

AMY BERNSTEIN: Dirige el diseño y desarrollo de productos en su empresa, y forma parte de la junta directiva de su programa de posgrado en Northwestern.

AMBER HALL: Nos reunimos dos veces al año. Las reuniones son de media jornada, y luego suele haber un almuerzo con los estudiantes para conocernos y saludarnos. En realidad, no hay ningún requisito intermedio, pero ha habido iniciativas que han surgido como resultado de la conversación en la reunión, donde yo u otros miembros de la junta han levantado la mano para decir: "Oye, estoy dispuesto a reunirme adicionalmente para dar perspectiva y retroalimentación sobre el contenido". Y así, se puede ver en los aproximadamente 18 meses de retroalimentación que he proporcionado u otros han proporcionado como, como ahora entretejido en un programa de estudios o directamente informa incluso los estudios de casos, eh, que se están trayendo pulg Por lo tanto, yo diría que creo que para impulsar realmente el impacto, ya sabes, es probable que debas contribuir de algunas maneras adicionales.

AMY BERNSTEIN: Ellen, Amber mencionó que, por lo que ella ha visto, para impulsar el impacto, tienes que hacer mucho más que el requisito básico, ¿verdad?

ELLEN ZANE: Mm-hmm.

AMY BERNSTEIN: ¿Cómo se puede tener una idea realista del tiempo y el esfuerzo que supone formar parte de un consejo, del compromiso? ¿Es tan sencillo como preguntar al reclutador?

Los reclutadores no lo sabrán.

AMY BERNSTEIN: Uh-huh.

ELLEN ZANE: Los reclutadores te dirán, si hay un reclutador, eh, te dirán: "Son cuatro reuniones al año. Es un día y medio, y vuelas a cualquier lugar, y ahí es donde vas".

AMY BERNSTEIN: Claro, claro.

ELLEN ZANE: O Zoom, ahora hacen mucho Zoom.

AMY BERNSTEIN: Por lo tanto, Zoom debe hacer, hacer todo mucho más fácil.

ELLEN ZANE: Así es. Tengo que decir que ahora la mayoría de los consejos, con y sin ánimo de lucro, hacen muchas de sus reuniones de consejo o de comité por Zoom. Pero hay que preguntarse en la empresa cuántas reuniones de comité se celebran, ¿a la misma hora que la junta o a otra hora? ¿Es en directo o es virtual? Y, por lo general, ¿cuál ha sido el compromiso del director a lo largo del último año? En el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, he comprobado que el compromiso de tiempo puede ser casi interminable.

AMY BERNSTEIN: Sí.

ELLEN ZANE: Como organizaciones, tienden a ser más necesitadas ...

AMY BERNSTEIN: Sí.

ELLEN ZANE: ... que los consejos con ánimo de lucro, que tienen campos de fútbol de personas que son, que son responsables en su trabajo de ocuparse de muchas cosas. Mientras que en las juntas sin fines de lucro, buscan a sus fideicomisarios o directores para tener información sobre muchas más cuestiones del día a día. Y si hay un problema, si el techo se cae, puede aspirar una gran cantidad de aire de la habitación. Y, de repente, tienes muchas más reuniones de las que nunca pensaste que tendrías.

AMY BERNSTEIN: Pero el compromiso va más allá de la reunión. También está toda la preparación.

ELLEN ZANE: Está la preparación y luego está la conversación. Digamos que una organización sin ánimo de lucro quiere comprar un nuevo edificio o ampliar su organización. Hay cuestiones sobre la propiedad inmobiliaria, sobre los impuestos de esa propiedad inmobiliaria, sobre lo que se destinaría al edificio, cuál es la estrategia para ello. Así que tiende a aumentar.

AMY BERNSTEIN: ¿Se puede establecer un límite?

ELLEN ZANE: Normalmente, no.

AMY BERNSTEIN: Huh.

No puedes. Si quieres estar en ese tablero, es la mano que te ha tocado. Y he visto situaciones en las que la gente dice: "Simplemente no tengo el ancho de banda para hacer esto ahora mismo". No ocurre tan a menudo como que la gente quiera marcar la diferencia e intentar llevarla a cabo si hay un asunto difícil o espinoso en ese momento.

AMY BERNSTEIN: Sólo una de las mujeres de las que hemos oído hablar cobra por su trabajo en el consejo. El resto son voluntarias. Esa única mujer es Jolene, que recibe entre $10.000 y $15.000 dólares australianos al año, dependiendo del número de reuniones que haya ese año.

JOLENE MORSE: Tener ese poco de, ya sabes, la compensación, lo hace, ya sabes, si usted está teniendo un día duro (risas), y que acaba de tener un día muy, muy ocupado, y usted tiene que sentarse a través de una reunión de la junta de cuatro horas, a veces, sólo le da un poco de motivación extra que usted necesita. (Risas)

AMY BERNSTEIN: Sin embargo, el servicio puede ser indirectamente lucrativo. En el caso de Lindsay, su trabajo gratuito le abrió las puertas a otro lucrativo, la consultoría.

LINDSAY SCHWARTZ: La exposición que he tenido y el desarrollo profesional y las conexiones que he hecho realmente me han preparado para tener éxito como consultora. Y así, creo, es probablemente más que cualquier cantidad de dinero puede ayudar con.

AMY BERNSTEIN: Amber, que forma parte de la junta del programa de posgrado, espera que su participación le permita conseguir un puesto como profesora adjunta en el futuro y, además, puede que esas conexiones le ayuden a desarrollar su carrera de otras formas.

AMBER HALL: Así que, mi, mi red, sólo de un que sé a través de la industria, es más amplio. Hay personas que trabajan en algunas de las corporaciones más grandes, los nombres más grandes culturalmente hoy en día en esa junta, no es que necesariamente he cultivado relaciones individuales, pero sólo tenerlos en mis normas de la red, alguien que sea capaz de llegar es grande.

AMY BERNSTEIN: Ellen, el momento de la oferta, ¿es como una oferta de trabajo? ¿Dicen: "Aquí está el trabajo, aquí está la compensación"?

ELLEN ZANE: Lo hacen, más o menos, a través de una hoja de términos. Te dicen: "Estas son las cuatro reuniones que vamos a tener este año. Primero, dinos, ¿estás disponible?"

AMY BERNSTEIN: Ah.

ELLEN ZANE: Porque si estas fechas no coinciden, el a menudo es un asesino.

AMY BERNSTEIN: Uh-huh.

ELLEN ZANE: Y luego dirán: "Esta es tu remuneración", si se trata de un consejo con ánimo de lucro, y luego dirán: "Nos gustaría que formaras parte del comité de auditoría o del comité de recursos humanos. ¿Coincide con lo que te gustaría hacer?". Así que es un poco como una negociación, excepto por la compensación. Nadie negocia su propio paquete.

AMY BERNSTEIN: Bueno, así que la compensación no es negociable, y el calendario no es negociable...

ELLEN ZANE: Correcto.

AMY BERNSTEIN: ...¿qué es negociable?

ELLEN ZANE: Casi nada. (Risas)

AMY BERNSTEIN: De acuerdo.

ELLEN ZANE: Le dije a una junta de la que formo parte: "No voy a volar por todo el país en clase turista. Soy demasiado vieja, ya no voy a hacerlo. Sólo voy en primera clase. Lo tomas o lo dejas".

AMY BERNSTEIN: Ah.

ELLEN ZANE: Así, por lo que puede negociar en los márgenes así ...

AMY BERNSTEIN: Sí.

ELLEN ZANE: ... pero normalmente, no negocias tu compensación en absoluto, y no negocias las fechas.

AMY BERNSTEIN: Dios, estoy deseando que llegue el día en que pueda mirar a alguien a los ojos y decirle: "No puedo volar en clase turista".

ELLEN ZANE: (riendo)

AMY BERNSTEIN: Y que no estallen en carcajadas.

Sí.

AMY BERNSTEIN: Así que, um ... Para las personas que se unen a las juntas sin fines de lucro, nosotros, ya sabemos que ciertamente no se hacen ricos haciéndolo. Pero también asumen algunos riesgos.

ELLEN ZANE: Correcto.

AMY BERNSTEIN: ¿Qué riesgos están asumiendo?

ELLEN ZANE: Así que, cualquiera puede demandar a cualquiera por cualquier cosa. Si es legítimo o no es una cuestión diferente.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm.

ELLEN ZANE: Pero los miembros de los consejos de administración de las organizaciones sin ánimo de lucro pueden ser demandados. Yo misma estuve en una situación en el consejo de una universidad en la que considerábamos que en un subconsejo había personas que no estaban trabajando en el mejor interés de la universidad. Y llegamos a un punto en el que tuvimos que decirles que tenían que dimitir o les demandaríamos personalmente. Fue duro, pero esas cosas pueden ocurrir. Los empleados pueden volverse y demandar a la organización, la gente de la inmobiliaria puede decir que quiere tus tierras y, si no gestionas esos activos correctamente, pueden demandar a la junta. Así que la gente puede ser demandada, y hay riesgos. En el mundo no lucrativo, tiende a ser menor, y la mayoría de las organizaciones tienen un seguro de indemnización para que los directores o fideicomisarios estén cubiertos por su actividad caritativa.

Así que, por lo general, en el lado sin ánimo de lucro, el riesgo es menor. No diría que es mínimo, pero es menor de lo que sería en el lado lucrativo. En el lado lucrativo, los riesgos son muy reales. Siempre hay que preguntar cuál es el seguro de D&O, Directores y Funcionarios. La mayoría dirá: "No se preocupe. Lo tenemos cubierto". Y yo suelo decir: "Yo juzgaré eso". Y quiero ver lo que dice el lenguaje en torno a la indemnización, y cuáles son los límites de la responsabilidad. Eso es parte de la diligencia debida al entrar en un consejo.

AMY BERNSTEIN: ¿Qué más aconseja a las mujeres que acuden a usted, que se plantean entrar en un consejo por primera vez, qué les dice que deben tener en cuenta que quizá ni siquiera sepan?

ELLEN ZANE: Hemos cubierto mucho hoy en términos de cómo se participa, pero hay dos cosas que siempre menciono a la gente. Una es que recuerden que no se trata sólo de ustedes, como mencionamos antes. Ponte en el lugar de la junta directiva y piensa en presentarte en términos de cuáles son sus necesidades. Y no se trata de lo que tú quieres. Se trata de si puedes ayudarles a cumplir su misión. Eso es una cosa, tener mucho cuidado de no hablar de ti mismo y de lo que quieres. Es importante poder decir lo que uno quiere, pero ante todo se trata del consejo.

Y lo segundo es tener paciencia. Normalmente, las personas que empiezan a pensar en las juntas son personas inteligentes, son personas consumadas. Lo han hecho bien. Y a veces, no entienden por qué la junta no toma una decisión sobre su candidatura tan rápido como ellos querrían. No es una invitación para un puesto de trabajo, es una invitación para un consejo, y es diferente. Tu biografía debe ser diferente, tu CV debe ser diferente para un puesto en un consejo que para un puesto de trabajo. Y la gente tiene que saber que los consejos se reúnen cada trimestre o cada mes, y hablan de candidatos, y hablan del perfil de lo que quieren para el candidato, y eso lleva un tiempo. Y creo que las mujeres inteligentes y preparadas se sienten frustradas porque esto no ocurre en un plazo tan breve como en el caso de un puesto de trabajo o tan rápido como les gustaría.

AMY BERNSTEIN: ¿Dónde aprende la gente la biografía para un puesto en el consejo o el currículum para un puesto en el consejo?

ELLEN ZANE: Como sabes, participo como directora de programa en la Escuela de Salud Pública de Harvard, y qué, nos pasamos medio día hablando de biografías y CV. A menudo, los reclutadores pueden ayudarte. Algunos reclutadores te dirán: "Haz bien tu biografía en el primer párrafo, porque nadie va a leer más allá". Es importante no ser demasiado prolijo; y en el primer párrafo, en lugar de decir cómo habrías tenido ciertas habilidades para un trabajo, hablar de las habilidades que aportas a un consejo en términos de tu juicio y tu inteligencia y tu capacidad para trabajar en temas difíciles en equipo con otros miembros del consejo.

AMY BERNSTEIN: Así que el mejor consejo que podrías dar es hablar con alguien que sepa cómo hacerlo.

ELLEN ZANE: Correcto.

AMY BERNSTEIN: Alguien que realmente toma estas decisiones para la junta.

ELLEN ZANE: Correcto. Tuve un individuo muy, muy logrado, que escribió una biografía bastante buena, pero al final, escribió: "Y hago los mejores brownies que jamás hayas comido".

Oh, Dios.

ELLEN ZANE: Y le dije: "Puedes quitar eso".

AMY BERNSTEIN: Sí.

ELLEN ZANE: (Risas) Eso no te va a llevar a ninguna parte.

AMY BERNSTEIN: Me encantan los perros, y me encanta la música...

Sí, sí.

AMY BERNSTEIN: Y tengo una última pregunta. Has llegado a un punto de tu vida en el que piensas: "Oye, me gustaría formar parte de un consejo de administración". ¿Cuál es mi siguiente paso? He tenido ese momento de realización. ¿Qué debo hacer?

ELLEN ZANE: Red.

AMY BERNSTEIN: Red.

ELLEN ZANE: Y de nuevo, depende del tipo de junta que te interese. Si se trata de una junta comunitaria, hay que estar involucrado en la comunidad para que la gente te conozca.

AMY BERNSTEIN: Correcto.

ELLEN ZANE: Es sorprendente la frecuencia con la que se establecen contactos a través de las redes. Y una vez que llegas a un tablón, una vez que entras, es sorprendente cómo se materializa a partir de ahí porque entonces empiezas a conocer a otras personas, la gente conoce a gente, y así es como sucede. No es una ciencia, es un arte.

AMY BERNSTEIN: Vale. Entonces, si no te gusta trabajar en red y quieres estar en un consejo, será mejor que te ocupes de eso.

ELLEN ZANE: Será mejor que te ocupes de eso, porque no te va a caer en el regazo. Es muy poco probable que te llamen de la nada. (Risas) Suele ser porque alguien te conoce, te respeta, piensa en lo que podrías aportar y te pregunta.

AMY BERNSTEIN: Ellen, esto ha sido muy perspicaz. Muchas, muchas gracias por su tiempo y por su sabiduría.

ELLEN ZANE: Bueno, gracias, y creo que es genial que hagas esto por las mujeres. Es muy importante. Así que, ha sido un placer.

AMY BERNSTEIN: Espero que lancemos un montón de carreras de tablero con esto.

ELLEN ZANE: Espero que lo hagas.

AMY BERNSTEIN: Les dejo ahora con algunas reflexiones finales y palabras de ánimo de nuestros voluntarios.

LINDSAY SCHWARTZ: Creo que siempre tenemos la-y sé que ustedes han hecho podcasts sobre el síndrome del impostor-como, ¿Soy suficiente? ¿Estoy preparado para esto? Y creo que si hubiera esperado a estar preparada, quizá lo hubiera hecho hace un año o dos y esa, esa opción quizá no hubiera estado ahí. Y no siempre fui perfecta. No tienes que serlo. Vas a cometer errores. Y no me sentía preparada. Por lo tanto, creo que sólo salir de su zona de confort, es realmente donde crecemos.

AMBER HALL: No sé si pensé que tendría la voz que podría, ¿sabes? Pero fue, es realmente muy democrático, ¿verdad? Es como, "Vamos a escuchar todos los puntos de vista y perspectivas. No hay jerarquía o no hay, como, la burocracia. " Usted sabe, ser nuevo en la junta, yo no, yo no tenía una especie de expectativa de que podía lanzar mi peso alrededor de un punto de vista de la perspectiva, y he sido capaz de hacer eso, que es una especie de liberación, pero también realmente miedo de ser como, Oh. Bueno, puedo usar mi voz. Oh, puedo ser muy vocal al respecto. Oh, puedo desafiar. Y creo que ha sido una gran experiencia para mí. Creo que también me ha ayudado a encontrar mi voz profesionalmente cuando estoy en salas con personas con títulos similares, donde todavía estoy muy joven en mi carrera, y yo, he encontrado una manera de tener las agallas y el coraje para decir las cosas.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: También me sorprendió descubrir los diferentes tipos de personas que forman parte de esos consejos. Esperaba que en esas reuniones hubiera muchos directores ejecutivos y presidentes y mucha gente con títulos importantes; y tengo que decirles que son gente realmente importante, pero muy pocos de ellos llevan grandes títulos. Y fue agradable ver cuánta gente venía de todas las profesiones y condiciones sociales a preocuparse por la misión de esa organización.

ADELLE WAPNICK: Si te fijas, al formar parte de un consejo, y desde luego de una ONG, lo que realmente te da es una sensación de bienestar. Creo que lo he subestimado. Ya sabes, hay un dicho que dice que la felicidad viene de dar a los demás, etcétera, y hay mucha literatura e investigación sobre eso. Y yo, no creo que me lo haya creído de verdad, aunque es un fenómeno y un concepto bastante común. No me di cuenta de la sensación de satisfacción que me daría hacer algo así. Fue una vez que me metí en ello, pero mi momento era el adecuado, y la fase de mi vida era la correcta. Mis hijos habían crecido. Yo, mi carrera es extremadamente cíclica, tengo el tiempo, sin duda tengo la capacidad y la energía.

LANI HOLLANDER: Por lo tanto, si usted tiene que para sin fines de lucro que usted está interesado en, si o no han puesto a cabo una convocatoria, seguir adelante y enviarles un correo electrónico, preséntate, y ver a dónde va, porque sólo va a ir a grandes lugares.

AMANDA KERSEY: Este episodio se publicó por primera vez con el título "¿Ha pensado alguna vez en formar parte de un Consejo?"

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Este episodio fue producido por mí, Amanda Kersey. Sobre el liderazgoMaureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith y Anne Bartholomew. Música de Coma Media. Gracias por escucharnos.