Comment Bayer a simplifié pour libérer l'innovation

Que s'est-il passé lorsque le géant pharmaceutique Bayer a radicalement simplifié sa structure de gestion et donné aux équipes les moyens de lancer de nouvelles idées ? Pour ne citer qu'un exemple, une équipe produit de Bayer a mis sur le marché un médicament d'une valeur d'un milliard de dollars un an plus tôt que d'habitude.

Dans cet épisode de Dirigeants à tous les niveauxDécouvrez comment cette entreprise de 90 000 employés a transformé sa culture, marquée par la hiérarchie et la bureaucratie, en une culture que le principal catalyseur Michael Lurie appelle "Dynamic Shared Ownership" (propriété partagée dynamique), un modèle dans lequel des milliers d'équipes d'entrepreneurs fonctionnent comme des start-ups internes autogérées. Lorsque le modèle DSO a été mis en œuvre, le nombre de niveaux de gestion est passé de 13 à 3 dans certains domaines. L'entreprise a également abandonné les budgets annuels au profit de transferts dynamiques de ressources vers les équipes qui créent le plus de valeur.

Parmi les conseils de M. Lurie à l'intention des autres dirigeants qui souhaitent donner plus de pouvoir aux équipes de l'organisation :

• Créer une vision ambitieuse qui trouve un écho suffisant auprès des gens pour justifier l'effort de changement.
• Donner aux équipes un véritable pouvoir. Les équipes de Bayer fonctionnent selon des cycles de 90 jours axés sur les résultats et non sur les indicateurs clés de performance.
• Transformer les dirigeants en ce que Bayer appelle des VACC : des visionnaires, des architectes, des catalyseurs et des coachs, qui permettent aux employés de s'épanouir plutôt que de les contrôler.

Plus important encore, suggère Lurie, les dirigeants doivent reconnaître les employés comme des "adultes à part entière" à qui l'on peut faire confiance pour concevoir leur propre avenir. Lors de la restructuration de l'unité de R&D en sciences végétales de Bayer, par exemple, il ne s'est pas contenté de réduire le nombre de cadres d'environ 150 à 25 - les différentes équipes au sein de l'unité ont cocréé une méthode de travail interfonctionnelle axée sur le client et le produit.

"Vous avez probablement plus de liberté que vous ne le pensez", affirme M. Lurie. Commencez à expérimenter au sein de votre équipe et concentrez-vous sur la création de valeur pour les clients.

Les animateurs Kate W. Isaacs et Michele Zanini expliquent comment M. Lurie et d'autres dirigeants de Bayer ont amené les employés à se concentrer sur la création de valeur et l'innovation plutôt que sur ce que leur patron attend d'eux.

Crédits vidéo

Michael Lurie est le catalyseur en chef de Bayer AG.

Kate W. Isaacs est maître de conférences à la Sloan School of Management du MIT.

Michele Zanini est le directeur du MLab et coauteur de l'ouvrage Wall Street Journal best-seller Humanocratie (Harvard Business Review Press, 2020).

M. Shawn Read est le rédacteur multimédia de MIT Sloan Management Review.