바이엘이 혁신을 실현하기 위해 간소화한 방법

거대 제약회사 바이엘이 관리 구조를 획기적으로 간소화하고 팀이 새로운 아이디어로 운영할 수 있도록 권한을 부여했을 때 어떤 일이 일어났을까요? 한 가지 예로, 바이엘의 한 제품 팀은 10억 달러 규모의 의약품을 일반적인 경우보다 1년 더 빨리 시장에 출시했습니다.

이번 에피소드에서는 모든 레벨의 리더에서 9만 명의 직원을 둔 이 회사가 어떻게 위계질서와 관료주의로 점철된 기업 문화를 수천 개의 기업가적 팀이 스스로 관리하는 사내 스타트업처럼 운영되는 모델인 동적 공유 소유권(Dynamic Shared Ownership)으로 전환했는지 알아보세요. DSO를 도입한 후 일부 지역에서는 관리 계층이 많게는 13개에서 3개로 줄었습니다. 또한 가장 높은 가치를 창출하는 팀에 리소스를 역동적으로 이동시키는 방식으로 연간 예산을 폐지했습니다.

조직 내 팀의 역량을 강화하고자 하는 다른 리더들을 위한 루리의 조언 중 하나입니다:

• 변화의 노력을 정당화할 수 있을 만큼 사람들의 공감을 불러일으킬 수 있는 야심찬 비전을 만드세요.
• 팀에 실질적인 권한을 부여하세요. 바이엘의 팀은 KPI가 아닌 성과에 초점을 맞춘 90일 주기로 운영됩니다.
• 리더를 비전가, 설계자, 촉매자, 코치, 즉 직원들을 통제하기보다 지원하는 바이엘이 말하는 VACC로 변화시키세요.

가장 중요한 것은 리더가 직원들을 자신의 미래를 스스로 설계할 수 있는 '완전한 성인'으로 인정해야 한다는 것입니다. 예를 들어, 바이엘의 작물 과학 R&D 부서는 구조조정을 단행하면서 관리자의 수를 150여 명에서 25명으로 줄인 것이 아니라 부서 내 다양한 팀을 고객과 제품 중심의 교차 기능적 업무 방식으로 재구성했습니다.

"여러분에게는 생각보다 더 많은 자유가 있을 것입니다."라고 루리는 말합니다. 팀 내에서 실험을 시작하고 고객을 위한 가치 창출에 집중하세요.

진행자 Kate W. Isaacs와 Michele Zanini가 루리와 다른 바이엘 리더들이 어떻게 직원들의 초점을 '상사가 기대하는 것'에서 가치 창출과 혁신으로 바꾸었는지 알아보는 이야기를 들어보세요.

비디오 크레딧

마이클 루리 는 바이엘 AG의 수석 촉매제입니다.

케이트 W. 아이작스 MIT 슬론 경영대학원의 선임 강사입니다.

미셸 자니니 의 공동 저자이자 MLab의 디렉터입니다. 월스트리트 저널 베스트셀러 휴머니즘 (하버드 비즈니스 리뷰 프레스, 2020).

M. 숀 읽기 의 멀티미디어 편집기입니다. MIT 슬론 경영 리뷰.