私たちは皆、会議が嫌いです—ここでうまく機能させる方法を紹介します

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。HBRです。 アイデアキャスト。

アディ・イグナティウス：では、アリソン。今日のテーマは、すべてのリスナーが強い意見を持っているに違いないもの、それは会議です。アリソン、あなたは仕事の会議についてどう思いますか？

アリソン・ビアード：私は何としても避けようとしています。

アディ・イグナティウス：そう言うと思いました。なぜですか？会議の何が一番嫌いですか？

アリソン・ビアード：ほとんどの会議では、人々が決断したり行動したりするよりも、話すことに多くの時間を費やしていると思います。そして、物事を成し遂げるのが好きな人間として、それらは生産性の無駄だと思います。

アディ・イグナティウス：あなただけではありません。数字はあなたを驚かせるはずです。さて、人々は仕事の時間の約30％を会議に費やしています。そして調査では、一般的に会議の半分は悪いと答えています。計算すると、週に6時間の悪い会議、平均的な米国の時給30ドル、コストは…とにかく、米国では無意味な会議に約8700億ドルが浪費されていることになります。これは米国のGDPの約6％です。

アリソン・ビアード：私に計算させる代わりにあなたがやってくれて嬉しいですが、それは本当に驚くべき数字ですね。

アディ・イグナティウス：驚くべきことですが、今日ここにいるのは否定的なことについて不平を言うためだけではありません。それなら一日中会議について不平を言えますが、今日は会議をうまく行う方法、そしてそれがあなたの会社の競争優位性になるほど上手く行う方法について話すためです。

そこで、私のゲストはKayakの共同創業者であるポール・イングリッシュです。彼は生産的な会議文化をどのように作るかについて深く考え、多くのCEO仲間と話し合ってきました。彼は『The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better』の著者です。これが私たちの対談です。

それで、あなたは誰もが非常に個人的に、非常に深く感じていること、つまり会議について書いていますね。そして、なぜ会議が会社からエネルギーを吸い取ってしまうのかから始めています。そこから始めたいと思います。なぜ会議はそんなに悪いのでしょうか？なぜ私たちはこれをそんなに下手くそにやるのでしょうか？

ポール・イングリッシュ：人々は会議を運営する準備ができていないのだと思います。私が何十年も前に若いマネージャーだった頃を振り返ると、ほとんどの勤務先で、会議の運営方法を訓練されたことは一度もありません。彼らはそれを真剣に受け止めていないのです。これは狂気の沙汰です。なぜなら、人々が会議に費やす時間を考えれば、それに秀でることを目指すべきだからです。

アディ・イグナティウス：では、分析・定量化できる範囲で言うと、私たちが開いているこれらすべての悪い会議のコストはどれくらいですか？

ポール・イングリッシュ：そこで、LinkedInで1,000人を対象に調査を行いました。すると、50％以上の人が、会議の50％以上は完全な時間の無駄だと回答しました。仮に従業員1,000人の企業で、アメリカの平均的なホワイトカラーの給与を考えると、悪質な会議に費やされる人件費は年間約1,000万ドル近くになります。しかし、最悪なのはそれだけではありません。問題は会議に参加している人々の給与だけではなく、タイマーでドル札が飛んでいく様子を表示している人もいると聞きますが、それも良い対策ではあります。しかし、問題はそれ以上に深刻で、人々の士気を低下させることです。

実は最近、ある記者と話したんですが、彼は自分の勤める（名前は伏せますが）機関で、会議の招待状に「無料ピザあり」と書いてあるたびに、ため息をついてこう言うそうです。「ピザで釣らないと来ないような会議なんて、ひどい内容に決まってる」。

アディ・イグナティウス：そうですね。自分の仕事について考えると、嫌いな会議を避けて、メールの雪崩に埋もれなければ、本来の仕事に戻れるのに、と思うことがあります。でも、そもそも自分の仕事とは何なのかと考えてしまいます。私たちの仕事は、ただメールを処理して会議に出席することなのでしょうか。

ポール・イングリッシュ：それは仕事によりますね。私はエンジニアですが、キャリアとしてはデザインチームを率いてきました。そのため、実際に美しい図面を描いたりソフトウェアを書いたりもします。しかし、特に管理職においては、時間が経つにつれて、最悪の日はカレンダーに人生を支配されているように感じます。最高の日は、考えたり、書いたり、デザインしたりする時間がありますが、同時にカレンダーを色分けしたり分析したりもしています。これを20年間続けてきました。毎週月曜日と金曜日には、アシスタントと一緒に2週間先のカレンダーを確認し、自分の会議のうちどれだけが自分から発信したものか、あるいは誰かの会議に出席することで手助けをしているのか、といった割合をチェックしています。

そして、悪い日というのは、立て続けに8つの会議があり、ただ人のために尽くしているだけの日です。人のために尽くすのは良いことですし、間違ってほしくないのは、少しは人を助けたいと思っているということです。しかし、自分のやるべきことが片付かず、それが夜に子供を寝かしつけた後や週末にしかできないのであれば、それはあまり良い仕事の状況とは言えません。

アディ・イグナティウス：おそらく、この話を聞いている皆さんは、それぞれ会議に対する不満をお持ちだと思います。それだけでなく、各社で「ミーティングなしの金曜日」「アジェンダなしの会議禁止」「スタンドアップミーティング」など、何らかの対策を試みたことがあるでしょう。しかし、それらはいつも元に戻ってしまいます。会議という暴政は、私たちがどんなに努力し、どんなに制限しようとしても、なぜ望まない形で復活してしまうのでしょうか？

ポール・イングリッシュ：それに関してはいくつかあります。一つは、ミーティングを設定するのが簡単すぎるということです。ボタンを数回クリックするだけでミーティングができてしまいます。主要なカレンダーアプリの一つであるGoogleカレンダーを見ると、ミーティングの設定をもう少し難しくしてほしいと思います。例えば、10人以上のミーティングを設定するたびにクレジットカードを入力しなければならないようにするのはどうでしょうか。

また、デフォルトの会議は短くするべきです。会議を短くし、参加者を減らし、会議の数を減らす必要があります。カレンダーの衛生管理の観点から、あなたがすべきことの一つは、時々、例えば月に一度、マネージャーとして自分のカレンダーを見直して、「毎週月曜日に開催しているこの会議、本当に毎週続ける必要があるのか？月一回の会議に変更できないか？メールで済ませられないか？」と考えることです。

有名なネットミームに「この会議はメールで済ませるべきだった」というものがありますが、私が最も苛立つ会議の一つが、朝の進捗報告ミーティングです。参加者が順番に「昨日やったことは？今日の予定は？」と報告し合うあれです。次の人も「昨日やったことは？今日やりたいことは？」と続く。もういい加減、誰かそれをメールかGoogleドキュメントにまとめてくれませんか。一時間も部屋中をぐるぐる回って聞くなんて、ごめんです。

アディ・イグナティウス：なぜ組織は、思慮深い組織でさえ、誰もが時間の無駄だと知っている会議を繰り返し作り出し、維持し続けるのでしょうか？

ポール・イングリッシュ：多くは中間管理職が、自分の仕事は会議を運営することだと思い込んでいて、人々のカレンダーに会議を入れると、「仕事をしている」と満足してしまうのです。「ほら、これだけ多くの人を集めている」と。会議が不要だと言っているわけではありません。必要な会議もありますが、とにかく多すぎるのです。Shopifyのトビーが、ランダムに人々のカレンダーから会議を削除し、カレンダーを斧で切り裂くように次々と会議を消していったのを覚えています。その結果、人々は気づくのか、また新たに会議を作り直すのか、それともCEOが削除したことで遠慮して作らなくなるのか、様子を見たのです。

エアビーアンドビーのCTOであるネイトに、同社の会議についてインタビューしたことがあります。彼は、アジェンダがない会議なら、ただ電話を切るだけだと言っていました。「後でまた連絡します」などとは言わず、文字通りZoomの通話を切るそうです。そして、人々が実際に仕事をする時間——執筆や研究、デザイン、営業、カスタマーサポートなど——を確保するためには、会議に参加させる時間が増えれば増えるほど、彼らの仕事の成果は減るということを理解している先見的なリーダーが必要だと思います。

アディ・イグナティウス：では、より前向きに、効果的な会議文化の作り方について、そしてカヤックについて話しましょう。あなたはカヤックを創業し、後にブッキング・ドットコムとなるプライスラインに20億ドルで売却しました。著書の中で、少ない従業員でどうやってそんなに多くの収益を上げたのかと聞かれた際、その答えは、第一に優秀な人材を採用すること、第二に会議の運営方法にあると述べています。では、カヤックは会議の運営において、具体的に何を正しく行っていたのでしょうか？

ポール・イングリッシュ：ええ、初期の頃は私は熱狂的でした。私たちはオフィスを設計し、すべてガラス張りの壁にしました。そうすれば、誰でも会議室を通りかかったときに中で何が行われているか見えるからです。そして、部屋に数人以上、例えば10人いるときはいつでも、私は顔を突っ込んで、みんなが「またか」とため息をつくのを承知で、「何の話をしてるんだ？」と聞くんです。彼らが「Expediaの新しいインターフェースを設計しているんだ」と言えば、私は「そんなことをするのに、君たちの中に1人か2人で十分じゃないのか？10人も必要か？」と、文字通りいつもこう言っていました。その結果、Kayakでは大きな会議を開くのが恥ずかしくなるほどになりました。なぜなら、私が必ず文句を言うとみんな知っていたからです。

また、私はかつて、地方の博覧会などで大きなテントに入る人数を数えるのに使うような、機械式の出席カウンターを購入し、各会議室の外に掛けていました。実際に人数を数えるわけではありませんが、会議室を見たときに「誰かが気にしているぞ、あまり大勢いてはいけない」という視覚的な注意喚起として使っていました。私は会議を早く終わらせるのが大好きで、よく1時間の予定を組んでも、20分で終わることがあります。その時は「よし、早めに終わろう」と言って、人々に40分余分にデスクに戻る時間を与えていました。Kayakではいつもそうしていて、皆に喜ばれていました。

アディ・イグナティウス：成功する会議のためのルールのようなものは何でしょうか？議題を用意する、司会者を立てる、参加者全員が順番に発言する、といったことでしょうか？

ポール・イングリッシュ：ミーティングについてお話しします…例としてKayakでのミーティングを取り上げます。ミーティングを進行する際には、二つの目標があります。一つは迅速に良い決定を下すこと、もう一つは、どこにも書かれているのを見たことはありませんが、私の信念として、その場にいる人々との関係を向上させることです。

つまり、会議とは関わり合い、健全な形で議論し、意見を交わし、異なる意見を聞く機会であり、それを成功させるためには会議に活力があり、人間関係を改善するものです。もし誰かが非常に迷惑で、人の話を遮り続ける会議があった場合、注意深く観察すれば気づくことがあります。例えば、男性は女性が男性を遮るよりも頻繁に女性の話を遮ります。これに気づけば改善でき、結果としてチームの半数以上のメンバーのアウトプットを向上させることができます。

つまり、観察すること、関係性を観察することです。誰かが話しているときに人々が目を回していないか、スマホを見ていないか、そして人々が関与しているかを確認しようとしています。そして、会議を前向きな形で終わらせたいのです。常に「これは素晴らしい、X、Y、Zについて大きな決断をしました。次のステップはこれです」と言いたいものです。ですから、すべては決断を下し、その後の次のステップを考えることに集中すべきです。

アディ・イグナティウス：もう少し深掘りしたいのですが、Kayakに在籍していた時、単に会議の運営を改善しただけでなく、あなたとチームの会議の進め方が競争優位性だったとおっしゃいましたね。もう少し詳しくお聞かせください。お話しいただいた内容はどれも理にかなっていて、なるほどと思えますが、既存の会議からより多くの成果を引き出そうとされたように感じられます。

ポール・イングリッシュ：会議は、注意深く織りなされた文化の一部として全体の文化に結びついています。会議で新人が驚くことの一つは、私たちがどれほど多くの権限を人々に与えるかということです。私が会議を進行するとき、誰かが何かについて発言したら、「それは素晴らしい洞察ですね。それをどう改善すべきか再設計して、チームに持ち帰ってくれますか？」と言います。そして、それをジュニアのメンバーに任せ、プロセスを変えるように指示します。常に権限を委譲し、タスクを割り当てることで、全員で決めるのではなく、誰かが行動を起こし、責任を持って何かを成し遂げるようにしていました。

私は常に、10人で部屋にいて何かが発明されたことはないと言ってきました。10人で何かをデザインしようとすると、ノーと言える人が多すぎるし、批判を持ち込める人も多すぎます。私は少人数の会議が好きで、何かを発明するのに最適なのは2、3人で部屋にいることだと思います。特に彼らが訓練を受けていればなおさらです。私はよく自分のクラスを即興コメディのトレーニングに連れて行き、「イエス・アンド」のスキルを学ばせます。部屋にいる誰かのアイデアを見て、「それは素晴らしい。これをこうやってみたらどうだろう？カスタマーサポートだけでなく営業でも使えるかな？」と言えるようにするためです。あるいは単に…常にアイデアを改善しようとし、人々を訓練すれば、会議はアイデアを改善し互いに支え合う場となり、ごく少数の人々で多くのことを成し遂げられます。

アディ・イグナティウス：私はNVIDIAのジェンセン・フアンのことを考えているのですが…全く同じではないかもしれませんが、彼の考えは「大きな会議を開きたい、一対一の面談はしたくない」というものです。何か伝えたいことがある時は、大きなテントを張って多くの人と話したい。それは、同じことを何度も繰り返さなくて済むという理由もあるでしょうが、全体的な透明性の意識もあると思います。そして、彼が話しているのは異なる種類の会議なのか、あるいは異なる哲学やアプローチなのかもしれません。

ポール・イングリッシュ：いいえ、私は時には大規模な会議を開くことも必要だと考えています。会議の目的が、四半期の業績発表や買収の発表、新製品のローンチなど、情報を共有することであれば、大規模な会議で全員に知らせ、質疑応答の時間を設けることは有効です。しかし、何かを設計したり新しいアイデアを生み出したりする場としての大規模な会議は好みません。なぜなら、例えば10人（20人、30人、100人はもちろん論外）の部屋で何かを考えようとしても、誰かがiPhoneでテキストメッセージを読んで退屈していることがあるからです。そうなると、その人がいないよりも悪影響で、部屋のエネルギーを奪ってしまいます。私が求めるのは、全員が積極的に参加する会議です。

私は会議を進行する自分の役割を、少し交響楽団の指揮者のように捉えています。エネルギーのバランスを調整し、ティンパニを少し増やし、オーボエを少し加え、バイオリンを少し減らすように、部屋の中のエネルギーを動かしていくのです。もし参加者を巻き込み、優秀な人材を雇い、彼らが互いに協力し合うように導ければ、それは刺激的な会議になります。

アディ・イグナティウス：私たちは常に実用的で、リスナーにとってすぐに実行可能なアドバイスを提供しようと努めています。優れた組織と平凡な組織を分ける、人々がすぐに取り入れられる会議の習慣は何でしょうか？

ポール・イングリッシュ：一つだけ挙げるのは難しいですね、たくさんありますから。事前に議題を用意して人々が準備して参加できるようにする、時間通りに始める、少人数の会議にする。特に週次会議では、貢献していない人は退出させる。会議中に決定を下すようにする。最悪なのは、1時間の会議に座って、何の決定が下されたかわからないまま退出し、「ああ、楽しい1時間だった、ピザを出してくれて良かったけど、その会議で会社に何か変化をもたらしただろうか？」と思うことです。ですから、タイトな議題を持ち、時間通りに始め、適切な人材を集め、決定を下すことです。

アディ・イグナティウス：会議の後の会議や会議の前の会議という現象もあります。そこで実際の重要なことが行われ、参加者がそれに気づき、特に自分がその別の会議の一部でない場合、これはパフォーマンスであり、本当の会話は別の集まりで行われるのだという皮肉な見方が生まれます。これについてどうお考えですか？時には少人数のグループが必要なこともありますが、それを続けると、士気を損なう可能性があると思います。

ポール・イングリッシュ：事前の会議は、組織変革を行う場合によく意味があります。人間は変化にうまく対応できず、静的な状態を好みます。会社で大きな変更を行う場合、製品を中止する、競合他社を買収するなど、どんな大きな変更でも、それを大勢の人々に発表する前に、オピニオンリーダーを集めて一対一で事前に売り込み、一対一でフィードバックを聞き、提案を調整することで、会議が始まる頃には、人々がこのニュースをどのように受け止めるかについてより適切に把握できるようになります。ですから、私はそのようなことを何度か行ってきました。最も声の大きい人々を集めて、事前にアイデアを試すという事前売り込みです。

会議後の会議について、私が気に入っている唯一の点は、会議中にそれを指名することです。「さて、価格設定についてはまだ決まっていません。エリザに検討させて、価格設定に関する提案を持ち帰らせましょう」と言い、それが会議中に指名された会議後の会議となります。10人の会議で決定が下されたように見えて、3人だけが決定を変更するというのは奇妙で、なぜ私は1時間も座っていたのかと思います。他の3人がまったく異なる方向性を取っているのなら。

アディ・イグナティウス：では、あなたの本で取り上げている、会議文化に関して正しい方法を実践している、または興味深いことを行っている他の企業について話しましょう。その一つがアマゾンで、彼らはパワーポイントのプレゼンテーションを禁止しました。その重要性と、彼らが会議についてどのように考えているかについて話してください。

ポール・イングリッシュ：アマゾンについては、本で取り上げました。ボストンで長年AWSを運営し、その組織構築を支援したウェイン・デューソにインタビューしました。ジェフ・ベゾスはチームに有名なメールを送り、パワーポイントは禁止、事前に読む6ページのメモを書くように指示しました。これにより、会議が始まる頃には全員が情報を把握し、すぐに作業に取り掛かれるため、会議中に人材をトレーニングしてから難しい問題に取り組むのではなく、事前にトレーニングを行います。メモを読んで準備万端で参加するからです。私はそれが気に入っています。常にそうしているわけではありませんが、大きな問題についてはそうしています。それがアマゾンで最も重要なことだと思います。

Intuitのスコット・クックを知っています。彼にインタビューしましたが、彼はそれに触発され、Intuitでも同じことをしようと試みました。明らかにアマゾンで非常にうまく機能したからです。ある企業のプロセスが常に別の企業でも同じように機能するとは限りません。アマゾンでそれがうまく機能する理由には、その企業特有の何かがあるかもしれません。それがあなたの会社にとって最善の方法とは限りません。しかし、企業からベストプラクティスを学び、試してみて、自社に最適なものを見つけることが重要だと思います。

アディ・イグナティウス：ええ、それはほとんどの経営アドバイスに当てはまると思います。必ずしも一つの方法があるわけではなく、何かに焦点を当ててそれを守り、目的を持つ必要があります。あなたは本の中でLinkedInも称賛しており、彼らの会議文化は特に行動指向であるように見えます。彼らは何を正しく行っているのでしょうか？

ポール・イングリッシュ：まず第一に、リード・ホフマンは非常に印象的な人物で、彼は議題を非常に重視し、適切な人材を集めることを非常に重視し、誰かが会議室にいて貢献していないなら、その人は会議室にいるべきではないと非常に重視していました。ですから、彼は非常に行動指向で、会議での議論を好み、人々がその場で問題を解決し、立ち去らないことの有用性について話していました。最悪なのは、黙って反対したまま立ち去ることです。上司が何かを言い、あなたはうなずくだけで、心の中では「それは意味がない」と思いながら、それを言わずに会議を去ります。リードは非常に正直で透明性を重視し、実際に考えていることを言うことを重視していました。

アディ・イグナティウス：これまでの会話は、少なくとも私の頭の中では、人々が同じ部屋に集まり、テーブルを囲んで会議をしていることを前提としていました。オフィス勤務とリモート、ハイブリッドについてはあまり話していませんでした。特にこの本を執筆し、人々と話をする中で、オフィス勤務とリモート、あるいは両方を可能な限り最善の方法で組み合わせた会議の実施について、強い意見をお持ちですか？

ポール・イングリッシュ：私はハイブリッドが好きです。COVIDはリモートワークが機能することを教えてくれました。多くの企業がパンデミック中に驚異的に成長し、うまく運営することを学びました。そして人々は、「週に数日は自宅で仕事ができるのは良い。朝と午後の1時間の通勤をしなくて済む。そして、オフィス勤務と自宅勤務を組み合わせられる雇用主を選ぼう」と言うようになり、多くの優秀な従業員がそのように選択しています。

現在、テクノロジー業界では人々を週5日オフィスに戻そうとする動きがありますが、多くの人がそれに抵抗しています。ハイブリッドが非常にうまく機能しているのを見てきました。私自身の会社では、ほとんどがリモートで、対面での会議は週に1回程度ですが、新しいメンバーはチームの他のメンバーとより頻繁に会い、スピードを上げ、関係を築くようにしています。対面での活動の多くは、関係構築を中心に行われています。すでに良好な関係を持つシニアチームであれば、対面での活動はそれほど頻繁に行う必要はありません。

アディ・イグナティウス：最高の会議は、全員がリモートで参加するか、全員がダイヤルインするか、全員が対面で参加するかのいずれかであり、両方を試みると、どうしても半数が完全には参加しないなど、という通説があります。これに同意されますか、それともハイブリッドの側面を管理できるとお考えですか？

ポール・イングリッシュ：一つだけ細かい点を指摘します。会議に一部の人が同じ部屋に集まり、一部の人がリモートで参加する場合、部屋の様子を映す壁に設置されたビデオカメラは最悪です。なぜなら、Zoomの会議で5つのタイルのうちの1つに10人が映っているのを見ても、その10人が誰なのか、表情の微妙なニュアンスなどを読み取ることができないからです。ですから、私の提案は、ハイブリッド会議を行う場合、同じ部屋にいる全員がそれぞれ自分のノートパソコンを開き、マイクだけをミュートにすることです。そうすれば、少なくともZoomに参加している人は、会議の各参加者を見ることができます。時にはそうせざるを得ない場合もありますが。

私はかつてのKayakの共同創業者であるスティーブ・ハフナーと新しい旅行会社を立ち上げるのを手伝っています。チームの半数はニューヨーク、半数はボストンにいます。実際、Kayak自体もそのようにして設立されました。開発はボストンで、営業とマーケティングはコネチカットで行われ、私たちはそれを実践しようとしています。全員が自分のノートパソコンを使い、Zoomの会議で平等に見えるようにしています。

アディ・イグナティウス：ええ。では、従業員が「会議はここで働く上で最悪の部分だ」と日常的に言っているCEOにアドバイスする場合、それは組織について何を示しており、その人はまず何をすべきでしょうか？

ポール・イングリッシュ：会社を経営しているリスナーの皆さんにとって、チームにアンケートを実施し、人々が会議についてどう感じているかを把握することが非常に重要だと思います。私は匿名のアンケートを実施し、フィードバックを求め、その後、マネージャーに良い会議の運営方法をトレーニングします。なぜなら、繰り返しになりますが、私が1,000人を対象に行った調査では、半数以上の人が、自分の会議の半数以上が完全な時間の無駄だと答えました。これは、給与の損失だけでなく、生産性の低下や、悪い会議による士気の低下という点でも悲惨なことです。まず最初にできることは、測定しなければ改善できないということです。ですから、会社を経営しているなら、会議に多くの時間を費やしている人々が、それを楽しんでいるか、適切な決定が下されているか、明確か、準備して参加しているかを測定する必要があります。それらの項目を調査し、その後、より良い会議の運営方法を人々にトレーニングする責任者を置く必要があります。

アディ・イグナティウス：では、もう一つ実践的な質問です。CEOがすぐに会議の質を向上させたい場合、最も効果的な介入は何でしょうか？会議の数を減らす、会議を小規模にする、議題を改善する、楽しさを増やすなど、どこから始めますか？

ポール・イングリッシュ：少し前にブッキング・ホールディングスのCEO、グレン・フォーゲルと話をしました。本を執筆してから、本のアイデアの一部を取り入れ、人々の会議改善を支援するソフトウェアを構築する会社を設立しました。そしてグレンのところに行き、私たちが取り組んでいることを伝え、「ブッキング・ドットコムでパイロット版を試してみませんか？」と尋ねました。彼はこう言いました。「こうしよう。もし君のソフトウェアを使って、私の会議の半分をランダムに削除してくれたら、好きなだけ支払うよ。」つまり、グレンは数万人規模の組織を率いる経営幹部として、人々が会議に参加しすぎていると考えており、「手伝ってくれ。会議をランダムにキャンセルするのではなく、どの週次会議を月次や四半期ごとにすべきか、どの会議をキャンセルすべきか、どの10人会議を3人会議にすべきかを判断するのを手伝ってくれ」と言っているのです。

つまり、効率性に関するある種の規律が必要であり、会議の数を減らし、頻度を減らし、参加者を減らすという会議の外科手術を試みると、そのためにはプロセスを改善しなければならないことがわかります。人々は常に「週次会議を欠席することはできない、そこで決まっていないことがある」と言いますが、毎週月曜日に10人で1時間集まって行わないのであれば、別の方法を見つけなければなりません。

アディ・イグナティウス：わかりました。この後、私が会議を進行しなければならないので、励ましの言葉をください。

ポール・イングリッシュ：まず最初に、部屋にいる全員が話すようにすること、時間通りに始めること、高いエネルギーで始めること、チームがあなたが興奮していると感じるようにすることです。覚えていますが、Intuitでビル・キャンベルの下で働いていたとき、彼のオフィスに入るたびに、彼は今日私に会うためだけに起きてきたのだと思ってオフィスを後にしたものです。ですから、次の会議に参加する人々に、それがその日の最高の会議であり、彼らが集まっていることにどれほど興奮しているかを感じさせ、そしてエネルギーを部屋中に跳ね返らせ、全員に参加してもらいましょう。エネルギーが部屋中を巡り、全員が何かを追加できるなら、それは楽しい会議になるでしょう。

アディ・イグナティウス：ポール、本日はご参加いただきありがとうございました。

ポール・イングリッシュ：どうもありがとうございました。

アディ・イグナティウス：Kayakの共同創業者であり、『The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better』の著者であるポール・イングリッシュでした。来週は、アリソンがリーダーはどのようにルール違反にうまく対処できるかについて掘り下げます。

このエピソードが役に立ったなら、同僚と共有し、Apple Podcasts、Spotify、またはお聴きのプラットフォームでIdeaCastを購読して評価してください。リーダーが世界を前進させるのを支援したいなら、Harvard Business Reviewへの購読をご検討ください。HBRモバイルアプリ、毎週の限定インサイダーニュースレター、HBRオンラインへの無制限アクセスをご利用いただけます。hbr.org/subscribeにアクセスしてください。

そして、私たちのチーム、シニアプロデューサーのメアリー・ドゥー、オーディオプロダクトマネージャーのイアン・フォックス、シニアプロダクションエディターのクリスティン・マーフィー・ロマノに感謝します。そして、HBRをお聴きいただきありがとうございます。 アイデアキャスト。 火曜日に新しいエピソードをお届けします。