고객 중심의 지속가능성 전략 수립

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard입니다. HBR입니다. 아이디어캐스트.

아디 이그나티우스: 앨리슨, 아시다시피 지난 1~2년 동안 지속 가능성 노력, 특히 미국에서 이에 대한 조사가 강화되었습니다. 많은 기업들이 약속을 강화했지만, 일부는 이해관계자와 정치적 압력, 그리고 처리해야 할 다른 모든 문제들로 인해 이를 우선순위에서 밀어냈습니다.

앨리슨 비어드: 네, 지정학적 혼란, 경제적 불확실성, AI의 부상과 이에 대한 대응 방안을 모두가 고민하는 상황 속에서 많은 조직이 ESG를 뒷전으로 미루거나, 예전만큼 자주 언급하지 않는 것 같아요. 물론 여전히 매우 중요하고 많은 소비자들이 관심을 두는 주제임에도 불구하고 말이죠.

애디 이그나티우스: 오늘의 게스트는 지속가능성을 믿지만 기업들이 이를 잘못 다루고 있다고 생각하는 분입니다. 제 경우를 생각해보면, 저는 지속가능한 제품을 구매하고, 그에 더 높은 가격을 지불할 의향이 있습니다. 색이 더 밝고 환경에 더 좋을 거라고 여겨지는 그런 제품들 말이죠. 하지만 그의 연구에 따르면, 대부분의 사람들은 그렇게 하지 않습니다. 그는 지속가능성을 제품 구성이나 기능을 제한해야 하는 제약이 아니라 혁신의 원천으로, 지속가능성 작업에 대한 새로운 시각으로 바라보는 프레임워크를 제시합니다.

앨리슨 비어드: 정말 현명한 접근인 것 같아요. 지속가능성 노력에서 가장 큰 성과를 보는 기업들은 이를 전략에 깊이 내재화하고, 승리하기 위한 방법으로 삼고 있으니까요, 그렇죠?

아디 이그나티우스: 물론입니다. 오늘 대화는 지속 가능성을 현명하게 활용하고, 그것이 혁신과 성장을 이끌어내는 방법에 초점을 맞출 것입니다. 오늘의 게스트는 IMD 비즈니스 스쿨 교수이자 프레데릭 달사스와 함께 『클린 위너스: 고객을 최우선으로 하는 지속 가능성 전략』이라는 책을 공동 집필한 구탐 찰라갈라입니다. 대화를 시작하겠습니다.

먼저 맥락을 좀 설명하고 싶습니다. 그리고 당신의 책을 읽었는데, 정말 훌륭하더군요. 소비자나 지속 가능한 제품에 대해 흔히 들을 수 있는 몇 가지 가정에 대해 당신이 분명히 편치 않아 하시는 것 같아요. 그래서 그중 몇 가지를 이야기해보고자 합니다. 첫 번째로, 소비자들이 사회적 선(善)에 기여하는 지속 가능한 제품에 프리미엄을 기꺼이 지불할 것이라는 생각부터 시작해볼까요? 과연 그럴까요?

고탐 찰라갈라: 그런 고객은 거의 없을 겁니다. 우리가 수행한 모든 연구에서 10% 미만이었습니다. 친환경 고객들은 그런 절충을 기꺼이 합니다. 저는 수천 명의 경영진에게 이 질문을 해봤습니다. 여러분 시장에서 친환경 고객의 최고 비율은 얼마입니까? 유럽에서, 심지어 미국에서도 10%를 넘는 숫자는 들어본 적이 없습니다.

아디 이그나티우스: 저는 반대의 데이터나 보고서를 본 적이 있습니다. 친환경 제품이 마침내 수익을 내거나 상당한 시장 규모를 창출하고 있다는 내용인데요. 그 데이터가 고의로 잘못된 것이라고 말하고 싶지는 않지만, 낙관적이라고 할 수 있을까요?

고탐 찰라갈라: 확실히 낙관적입니다. 제가 왜 낙관적이라고 생각하는지 몇 가지 이유를 말씀드리겠습니다. 첫째, 많은 연구에서 제가 말하는 고객의 진술 방식을 혼동하고 이를 액면 그대로 받아들이기 때문입니다. 아주 간단한 예를 들어보겠습니다. 많은 소비자들이 "저는 환경 의식이 강해서 테슬라를 샀어요."라고 말할 것입니다.

사실, 아무도 지구를 구하기 위해 테슬라를 사지 않아요. 분명히 하자면, 맞죠? 여러분은 무엇보다도 원할 때 이동할 수 있는 교통수단을 원해서 테슬라를 샀어요. 그게 구매 이유예요. 그런 다음 환경에 대해 의식이 있다면, 이 특정 경우에 일정한 환경 발자국을 가진 제품들로 선택지를 좁힐 수 있는 거죠.

또 다른 문제가 있어요. 어떤 회사가 포장을 바꿨는데, 당신이 이미 그 제품을 사고 있었다고 가정해 봅시다. 이제 포장이 바뀌어도 당신은 계속 그 제품을 삽니다. 갑자기 그 제품이 지속 가능한 제품이라고 불리며 수요가 늘어납니다. 점점 더 많은 회사들이 포장 같은 것을 바꾸면서, 갑자기 그들이 지속 가능한 제품에 더 신경 쓰는 것처럼 보입니다. 하지만 전혀 그렇지 않습니다.

아디 이그나티우스: 좋아요. 하지만 잠시 자동차 예시로 다시 돌아가 보죠. 네, 맞아요. 해야 할 일은 A 지점에서 B 지점으로 이동하는 거예요. 그런데 제가 전기차를 살지, 아니면 거대한 가스 먹는 SUV를 살지 결정할 때, 해야 할 일은 변하지 않았어요. 하지만 소비자로서 제가 내리는 결정은 '친환경적'이 되는 거예요, 상대적으로 친환경적으로요. 여전히 차를 사는 거죠. 걷는 게 아니라, 상대적으로 친환경적인 선택을 하는 거예요. 그리고 이것이 강력하고 힘 있는 시장이 아닌가요?

고탐 찰라갈라: 그렇다고 생각합니다. 하지만 세 가지 고객 유형을 설명해야 할 것 같네요. 녹색, 파란색, 회색 고객이 있습니다. 구매 이유와 관심을 갖는 이유를 생각해보세요. 구매 이유는 해결해야 할 과제와 관련이 있습니다. A 지점에서 B 지점으로 이동하고 싶지만, 그것은 또한 제 이미지에 관한 문제이기도 합니다.

친환경 고객들은 "좋아요, 특정 유형의 차량이나 제품 등을 얻기 위해 제 이미지를 희생할 의향이 있을 수도 있어요"라고 말합니다. 다행히 테슬라의 경우에는 그런 절충이 거의 존재하지 않았습니다. 이제 두 번째 고객 그룹인 블루 고객이 있습니다. 이들은 인센티브가 있거나 비용을 다른 사람에게 전가할 수 있을 때 구매하는 고객입니다. 저는 종종 애플이 블루 회사라고 농담을 합니다. 매년 9월마다 가격 인상을 소비자에게 전가하기 때문입니다.

그래서 제 생각에는 많은 경우 연구가 이러한 다양한 소비자 유형을 구분하지 못했습니다. 소비자들에게 질문하면 특정 답변을 얻게 되고, 우리는 이 둘을 혼동합니다. 그렇기 때문에 우리는 친환경 고객의 비율을 크게 과대평가한 것입니다.

아디 이그나티우스: 귀하의 견해로는, 현재 기업의 지속가능성 전략이 이익이나 주주 수익에 실질적으로 기여하고 있습니까? 그런 경우가 자주 발생합니까? 드물게? 아니면 전혀 없습니까?

고탐 찰라갈라: 우리가 본 증거를 말씀드리겠습니다. 메타 분석도 살펴봤습니다. 상관계수는 0.12입니다. 통계적으로 유의미한가요? 물론입니다. 하지만 기업 입장에서는 그다지 의미가 없습니다. 수백 개의 연구를 종합해 보면 실제 관계는 매우 약합니다.

아디 이그나티우스: 그럼 맥락적인 질문 하나만 더 드리죠. 지금 이 책을 쓰는 것과 관련된 겁니다. 지속 가능한 제품에 대한 수요가 얼마나 남아 있을까요? 소비자로서 저는 지속 가능한 제품에 대한 수요가 있지만, 미국 정부는 석유와 가스를 무엇보다 우선시하려는 것 같습니다. 그리고 책에서 쓰셨듯이, 많은 소비자들 사이에 '그린 피로' 현상이 있습니다. 그렇다면 그 수요는 어느 정도나 존재할까요?

고탐 찰라갈라: 보세요, 이 모든 것은 어떻게 접근하느냐에 달려 있다고 생각합니다. 오늘날 "저는 친환경 제품을 만들고 있으며, 탈탄소화를 이루었습니다"라고 말한다면, 특히 미국의 많은 소비자들은 주목하지 않습니다. 그 이유 중 하나는 EU에서조차 연구 결과에 따르면 메시지의 42%가 그린워싱을 포함하고 있기 때문입니다. 그래서 소비자들은 자연스럽게 경계심을 갖게 됩니다. 하지만 많은 소비자들은 문제가 사라지지 않았다는 것을 깨닫고 있습니다. 문제는 여전히 존재합니다. 예전에 물 부족이 있었다면, 오늘날에도 여전히 물 부족이 있습니다. 극한 기온으로 인한 고통을 느꼈다면, 오늘날에도 여전히 그 고통이 있습니다. 이제 우리는 그 원인이 무엇인지에 대해 덜 신경 쓰지만, 그 고통은 여전히 남아 있습니다.

아디 이그나티우스: 그럼 더 나은 접근 방식에 대해 이야기해 봅시다. 야심찬 지속 가능성 목표를 가지고 있는 것에서부터 실제로 경쟁 우위를 제공하는 시장 전략을 개발하는 방법은 무엇일까요?

고탐 찰라갈라: 우리가 더 지속 가능해지려면 어떻게 해야 할까?라는 질문은 잘못된 질문입니다. 지속 가능성을 모든 것보다 우선시하기 때문이죠. 이는 종종 비용 증가로 이어졌지만, 반드시 소비자나 고객 가치를 창출하지는 않았습니다. 그리고 우리가 반복적으로 발견한 것은 지불 의사가 매우 낮다는 점입니다. 따라서 지속 가능성을 중심에 두려면 어떻게 해야 할까? 또는 어떻게 가장 지속 가능한 기업이 될 수 있을까?라는 질문 역시 잘못된 것입니다. 사실 우리는 이런 접근을 '열성가'라고 부르며, 그 길을 간 기업들에서 투자자들의 반발을 목격했습니다.

그렇다면 우리는 무엇을 해야 할까요? '어떻게 하면 가장 지속 가능한 기업이 될 수 있을까?'라고 묻는 대신, '지속 가능성을 어떻게 활용하여 더 많은 고객 가치를 창출할 수 있을까?'라고 말해야 합니다. 이제, 매우 대담하고 야심차게 말하자면, 전 대통령 존 F. 케네디의 말을 인용하겠습니다. "지속 가능성을 위해 무엇을 할 수 있는지 묻지 말고, 지속 가능성이 당신의 기업을 위해 무엇을 할 수 있는지 물으십시오."

아디 이그나티우스: 마음에 들어요. HBR은 폴 폴먼에 대해 많이 다뤘죠. 환경 운동가들 사이에서도 그가 지속 가능성 목표를 위해 가장 많은 노력을 기울인 CEO의 예시로 칭송받았다고 할 수 있어요. 2위가 누군지 꼽기 어려울 정도였죠. 폴 폴먼 시절 유니레버에 대해 비슷하게 긍정적으로 보시나요? 아마 조금 다른 시각을 가지고 계실 것 같네요.

고탐 찰라갈라: 최근에 폴 폴먼의 이야기를 들었는데요. 우리가 동의하는 아이디어가 정말 많더군요. 제 생각에 유니레버의 문제는 이거였어요. 아까 말씀하셨듯이 CEO가 지나치게 우상화되면, 그 CEO가 "우리는 지속가능성을 최우선으로 할 겁니다"라고 말할 때, 절대 "우리는 돈 버는 데 관심 없습니다"라고 말하지 않잖아요.

사실 그는 그런 말을 한 적이 없어요. 하지만 사람들은 듣고 싶은 대로 듣죠. 그래서 일어난 일은, 그가 많은 브랜드에 목적을 부여하고 싶어 했다는 겁니다. 예를 들어, 라이프부이에는 목적이 있었고, 도브에도 목적이 있었죠. 그런데 400개의 브랜드를 가진 회사라면, 소비자에게 실제로 의미가 있는 목적을 얼마나 많은 브랜드에 합법적으로 만들 수 있을까요? 이제 테스트 삼아, 제가 경영진 세션에서 자주 물어보는 게 있어요. 정말 좋아하는 브랜드 한두 개의 목적을 적어보라고 하면, 사람들은 엄청나게 어려워합니다.

따라서 지속가능성이 본래 제공하는 기능적·정서적 혜택과 자연스럽게 조화를 이룬다면 문제없이 잘 맞는 것입니다. 하지만 지속가능성이 단순히 덧붙여진 것이라면 문제가 될 수 있습니다. 소비자에게 메시지를 전달할 시간이 충분하지 않기 때문입니다. 여기서 문제는 낭비입니다. 수십 개의 브랜드, 여러 지역, 다양한 언어로 이 작업을 수행한다고 생각해보세요. 마케팅의 상당 부분이 낭비됩니다. 유니레버의 경우, 긴밀하게 맞아떨어진 브랜드는 10~15개를 넘지 않았다고 생각합니다.

아디 이그나티우스: 마요네즈에 관한 그 유명한 명언이 뭐였지?

고탐 찰라갈라: 아, 맞아요. 마요네즈에 대한 이 인용문 정말 대단하네요. 행동주의 투자자인 테리 스미스가 말하길, "마요네즈에 목적을 정의해야 한다고 생각하는 회사는, 우리가 보기에 본질을 잃은 겁니다."

그리고 제 생각에 일어난 일은, 폴 폴먼이 의도했든 아니든 사람들이 잘못된 절충을 하고 있었다는 점입니다. 그것이 실제로 일어난 일이에요. 그래서 저는 폴 폴먼을 탓하지 않지만, 그 아래에 있는 모든 사람들이 "우리에겐 목적이 있고, 당신을 지지합니다"라는 걸 정말로 보여주고 싶어 했고, 그게 실제로 일어난 일입니다. 낭비가 많았어요.

아디 이그나티우스: 제 생각에 폴의 목표는 세상을 바꾸는 것이었어요. 즉, 기본 조건이 되거나 규제로 이어질 무언가를 주도해 공정한 경쟁의 장을 만드는 것이었죠. 하지만 아직 세상이 그걸 받아들일 준비가 안 됐을 수도 있어요. 그런데 지금 일부 청취자들은 이렇게 생각할 거예요. "잠깐만요. 파타고니아. 저는 파타고니아를 사랑해요. 파타고니아에는 프리미엄을 기꺼이 지불할 의향이 있어요. 그래서 지금 무슨 말을 하는 거죠?" 이건 사명과 수익이 꽤 잘 맞아떨어지는 사례처럼 보이네요.

고탐 찰라갈라: 자, 상황을 설명드리자면 이렇습니다. 약 20%의 기업들이 전면적으로 참여하고 있다는 사실을 발견했습니다. 유니레버, 다논, 파타고니아가 그 예입니다. 항상 몇몇 예외는 있겠죠. 하지만 수십억 달러 규모의 기업과 500~600억 달러 규모의 기업은 상황이 다릅니다. 고급 소비자를 대상으로 한 좁은 제품군을 제공하는 것과 대중 시장을 대상으로 하는 것은 완전히 다른 시장이며, 절충 의지도 크게 다릅니다. 파타고니아는 의류 시장의 큰 그림에서 보면 틈새 플레이어라는 점을 잊지 마세요.

아디 이그나티우스: 즉, 일부 기업들은 지속 가능성을 제약 조건으로 취급하고 있습니다. 그리고 제 생각에 당신의 요점은 더 많은 기업들이 이를 혁신의 원천으로 바라봐야 한다는 것입니다. 그렇다면 실제로 혁신을 이루는 기업과 단순히 지속 가능성을 메시지로 전달하거나 주변부에서 밀어붙이는 기업을 구분하는 요소는 무엇인가요?

고탐 찰라갈라: 제 생각에 이것이 핵심이자 본질이며, 지속가능성을 촉매제로 활용할 때 경쟁 우위의 원천이 될 수 있다고 보는 이유입니다. 넓게 보면 지속가능성이란 항상 어떤 낭비나 비효율, 또는 존재하는 어려움(예: 사람들의 건강 문제나 과도한 물 사용)을 의미합니다. 어떤 기업도 예를 들어 물을 너무 많이 사용하길 원하지 않습니다. 효율적인 제품을 만들기 위해 필요한 것보다 훨씬 많은 에너지를 사용하길 원하는 기업도 없습니다. 따라서 이러한 원치 않는 산출물, 바람직하지 않은 결과물을 살펴보면 그것들이 혁신의 원천이 됩니다. 이를 가장 잘 설명하는 방법은 아주 간단한 예를 드는 것일 겁니다.

리킷을 예로 들어보면, 리킷은 영국에 본사를 두고 있으며 '피니시'라는 제품을 보유하고 있습니다. 이는 식기세척기용 세제로, 매우 제품 중심적입니다. 저는 반짝이는 접시를 원합니다. 하지만 그들이 "좋아, 처음부터 끝까지의 과정을 이해해보자. 소비자들이 식기세척 과정 전체에서 무엇을 겪고 있을까?"라고 생각하기 시작했을 때, 약 50%의 가정이 식기를 식기세척기에 넣기 전에 헹군다는 사실을 발견했습니다. 이는 추가로 57리터(약 20갤런)의 물을 사용하는 것입니다. 그들은 이전에는 전혀 생각하지 못했지만, 전체 시스템에서 낭비가 어디에서 발생하는지, 비효율성은 어디에 있는지, 소비자에게 불편한 점은 무엇인지에 초점을 맞추었을 때 비로소 이를 발견했습니다.

그래서 그들은 헹굼 과정을 없앨 수 있는 제품을 개발했습니다. 생각해보세요. 3시간 동안의 멋진 식사, 아마 4~5코스 요리와 함께 와인 한 잔을 즐긴 후, 누가 일어나서 "와, 좋아. 이제 설거지를 해야지"라고 말할까요? 그런 사람 본 적 없죠? 그것은 잡일입니다. 그들은 모든 고객에게 어필할 수 있는 잡일 하나를 없앤 것입니다. 친환경적일 필요도 없고, 특별한 성향을 가질 필요도 없습니다. 우리에겐 '회색 고객'이 있습니다. 회색 고객은 지속 가능성에 신경 쓰지 않는 사람들입니다. 그런 고객에게 "수도 요금을 낮추세요"라고 말할 수 있습니다. 지속 가능성에 대해 이야기할 필요가 없습니다. 비효율성과 낭비를 발견하고 해결한 것입니다.

아디 이그나티우스: 그러니까 당신의 제안은 기업들이 친환경 고객, 블루 고객, 그레이 고객 등으로 구분하는 세분화 작업에서, 다중 제품 믹스가 있거나 방금 설명한 것처럼 모든 사람이 어떤 수준에서든, 그리고 그들이 수행해야 할 작업에 대해 어떻게 생각하든 모두에게 적용되는 '피니시' 같은 제품을 찾아야 한다는 건가요?

고탐 찰라갈라: 여기서 중요한 점은, 지속 가능성을 확장하려면, 즉 비즈니스 비효율성을 줄이고 낭비를 줄이려면, 가장 큰 고객층인 그레이 고객과 블루 고객에게 어필해야 한다는 것입니다. 이들을 합치면 90%에 달합니다. 이들에게 어필하지 않으면 지속 가능성을 확장할 수 없습니다. 영원히 틈새 시장에 머물게 될 것입니다.

이제 기업은 이렇게 말할 수 있습니다. "저는 다양한 제품 구성을 가져도 괜찮습니다. 확장 가능한 무언가를 원하고, 틈새 제품을 도입하는 것도 괜찮습니다. 친환경 고객들이 그 제품에 상당한 프리미엄을 기꺼이 지불할 것을 알기 때문입니다." 따라서 다양한 제품을 가질 수 있지만, 주로 친환경 고객만을 대상으로 한다면 지속 가능성을 확장하기는 어려울 것입니다. 여기에 문제가 있습니다. 대부분의 기업은 친환경 고객을 목표로 삼고, 다른 고객들도 친환경 고객처럼 변하기를 바랐습니다. 우리가 알다시피, 희망은 전략이 아닙니다.

이것이 정말 중요하다고 생각합니다. 지속 가능성과 관련된 절충은 소비자나 고객이 결정하기 매우 어렵습니다. 그 이유를 설명하겠습니다. 우리는 제가 '나를 위한 절충'이라고 부르는 방식으로 성장해 왔습니다. 무언가를 포기하고 무언가를 얻는 거죠. 더 많은 비용을 지불하고 좋은 아이폰을 얻거나, 더 많은 비용을 지불하고 더 높은 품질의 제품을 얻는 식입니다. 우리는 항상 이런 '나를 위한 절충'을 해왔습니다. 반면, 많은 지속 가능성 절충은 '내가 무언가를 포기하면 다른 누군가가 혜택을 보는' 경우입니다. 이런 결정은 더 어렵습니다. 결정의 순간이 오면, '나를 위한 절충'이 '다른 누군가를 위한 절충'을 압도합니다. 그래서 "더 많은 비용을 지불하면 언젠가 손주들이 더 나은 삶을 살 수 있을지도 몰라"라는 생각은 대부분의 사람들이 결정의 순간에 받아들이기 어려운 것입니다.

아디 이그나티우스: 논리는 마음에 드는데, 사람들에게 상당한 혁신을 요구하는군요.

고탐 찰라갈라: 네.

아디 이그나티우스: 그건 쉽지 않죠. 매일 그렇게 할 수 있다면 우리 모두 부자가 되겠지만, 이런 종류의 혁신은 아마 비교적 드물 겁니다. 제 말은, 기업들이 다르게 생각하고, 그런 혁신을 찾을 수 있는 환경이나 사고방식을 조성하라고 요구하는 것 같아요. 그게 어떻게 이루어지는지 이야기해 보세요.

고탐 찰라갈라: 이는 실제로 전체 공급망에서 관찰되는 낭비를 바탕으로 우리가 잠재적으로 실행할 수 있는 지속 가능성 투자가 무엇인지 파악하는 것에서 시작됩니다. 존 디어를 예로 들어보겠습니다. 존 디어는 물론 농업 장비 분야의 선두주자 중 하나입니다. 존 디어가 발견한 것은 옥수수 씨앗을 땅에 심으면 비료를 뿌려야 한다는 점입니다. 종종 비료는 밭 전체, 줄 전체에 걸쳐 뿌려집니다. 대부분은 낭비됩니다. 존 디어는 어차피 디지털 전환을 진행 중이었습니다. 그들은 "왜 컴퓨터 비전을 사용하여 옥수수 씨앗에만 비료를 뿌리지 않을까? 그러면 농부가 비료 비용을 약 75% 절약할 수 있을 것이다"라고 말했습니다.

그럼 이제 우리는 무엇을 보게 될까요? 존 디어는 농부가 비료를 사용하는 방식에 문제가 있다는 점을 알아챘습니다. 그들은 장비를 갖추고 있었고, 이미 이 문제에 주목하고 있었습니다. 어쨌든 그들은 디지털 전환의 길을 걷고 있었습니다. 이제 제 장비로 더 많은 수익을 올릴 수도 있습니다. 실제로 프리미엄을 받을 수도 있죠. 그렇다면 리더로서 무엇을 해야 할까요? 지속 가능성에 가장 큰 영향을 미치는 프로젝트에만 집중하지 마세요. 지속 가능성 분야의 선도자가 되고 싶다면 말이죠. 대신 이렇게 말해보세요. "고객 가치의 또 다른 축을 추가하는 건 어떨까요?"

고객 가치 접근을 추가하는 순간, "좋아, 지속 가능성에 큰 영향을 미치는 프로젝트, 예를 들어 물 절약이나 에너지 절약 같은 것들"을 찾기 시작합니다. 어쩌면 사람들의 건강, 아이들의 정신 건강, 십대 소녀들의 자존감 같은 큰 위기(우리가 알고 있듯이)도 고려하며, "이것이 어떻게 고객 가치를 더하는가?"라고 묻게 됩니다.

그 다른 요소에 집중하세요. 그래서 이 두 가지를 더 많이 연결할수록, 그것이 바로 없었던 격차입니다. 우리는 지속 가능성에 미치는 영향을 기반으로 지속 가능성 결정을 내렸지만, 고객 가치와는 분리되어 있었습니다.

아디 이그나티우스: 그래서 이것은 당신이 말하는 모든 것을 믿는 비즈니스 리더십에게 혼란스러운 시기라고 생각합니다. 즉, 공급망부터 제품까지 진정한 지속 가능한 가치를 추구하는 리더십 말이죠. 하지만 그들은 지속 가능성에 앞서 나가야 한다고 느꼈을 것입니다. 왜냐하면 사명을 믿는 직원들을 데려오고 싶었기 때문입니다. 그들은 소비자들이 동의하고, ESG를 평가하는 사람들이 그 모든 것을 찾아볼 것이라고 생각했습니다. 당신은 기본적으로 지속 가능성 문화 자체를 구축하려는 것이 기껏해야 방해 요소이며, 어쩌면 더 나쁜 것이라고 말하는 것입니다. 제가 제대로 이해한 건가요?

고탐 찰라갈라: 그렇기도 하고 아니기도 합니다. 지난 10~15년 동안 비즈니스에 너무 많은 새로운 것들이 도입되었습니다. 지속 가능성, 디지털, 이제는 AI, 그리고 민첩성까지, 여러분은 이 모든 것에 노출되어 왔습니다. 그래서 우리는 매번 "이제 민첩한 문화가 필요해, 이제 디지털 문화가 필요해, 이제 AI 사고방식이 필요해, 지속 가능성 사고방식이 필요해"라고 말합니다.

당신은 조직에 점점 더 많은 불안을 야기하고 있을 뿐입니다. 왜냐하면 그것이 의미하는 바는 더 많은 위원회, 더 많은 전문화, 모든 것이 더 많아진다는 뜻이기 때문입니다. 결국 의사 결정 속도를 늦출 뿐입니다. 하나의 문화, 즉 고객 중심 문화, 고객 가치를 추가하는 데 초점을 맞춘 문화가 필요합니다. 그 순간을 마음속에 간직하는 순간, 지속 가능성은 그것을 창출하는 매우 강력한 촉진제가 됩니다.

아디 이그나티우스: 기업에 최고 지속 가능성 책임자(CSO)가 있어야 할까요? 그것은 시대의 산물이고 우리는 그것에서 넘어가야 할까요, 아니면 여전히 중요한가요?

고탐 찰라갈라: 최고 지속 가능성 책임자를 두는 것은 괜찮다고 생각합니다. 규제는 상당히 부담스러울 수 있습니다. 따라서 그 규제에 주의를 기울이고, 사전 경고를 제공하고, 적절한 회의에 참석하고, 규제에 영향을 미칠 수 있는 사람이 필요합니다. 하지만 진정으로 지속 가능성을 비즈니스에 통합하려면, 점점 더 많이 보고 있는 것은, 회사 이름을 밝히고 싶지는 않지만, 지속 가능성을 혁신 책임자 아래에 두거나 특정 비즈니스 책임자 아래에 두고 있다는 것입니다. 그 이유는 비즈니스 고객 가치 혁신 관점도 함께 갖추도록 하기 위해서입니다. 우리가 인터뷰한 한 회사에서 최고 지속 가능성 책임자는 단 1년 동안 18,000건의 규제 변경을 처리해야 했다고 말했습니다. 따라서 누군가는 그 부분에 주의를 기울여야 합니다.

아디 이그나티우스: CEO가 지속 가능성을 CSR 이니셔티브가 아닌 진정한 경쟁 우위의 원천으로 만들고 싶다면, 비즈니스를 이 방향으로 전환하기 위해 지금 당장 해야 할 두세 가지는 무엇인가요?

고탐 찰라갈라: 첫 번째는 고객의 세계에 기반을 두어야 한다는 것입니다. 고객과 대화하고, 그들이 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있는 고통점이 무엇인지 진정으로 파악하세요. 그것이 첫 번째입니다. 그런 다음 시스템 전체에서 그들의 낭비가 어디에 있는지, 실제로 그것들에 영향을 미칠 수 있는 낭비가 어디에 있는지 말하세요. 그것을 혁신의 대상으로 만드세요.

참여할 권리는 단순히 규제상의 이유로 하는 것입니다. 그것은 방어적인 움직임입니다. 모든 사람이 그것을 해야 합니다. 그렇지 않으면 게임에 참여할 수 없습니다. 또한 체류할 권리 투자가 있습니다. CEO는 체류할 권리에 주의를 기울여야 한다고 생각합니다. 체류할 권리는 회복력 투자입니다.

저는 초콜릿 사업, 커피 사업을 하는 대기업 중 한 곳과 정기적으로 일합니다. 코코아와 커피 선물 가격은 거의 47~50년 만에 최고치입니다. 그들은 충분한 커피와 코코아 공급을 받지 못할 것입니다. 그들은 농부들에게 이러한 투자를 해야 합니다. 그들의 생산성을 높여야 합니다. 토양 관리 방법, 그 방법 측면에서 그들을 위한 지속 가능한 커뮤니티를 만들어야 합니다. 그렇지 않으면 충분한 공급이 없을 것입니다. 이것들이 회복력 투자입니다. 모든 CEO는 "내 비즈니스가 10년 후, 5년 후에도 회복력을 가질 수 있을까? 내가 제품에서 위치한 곳에서 이러한 제품을 제공할 수 있을까?"라고 말해야 합니다.

따라서 참여할 권리 투자는 모든 사람이 해야 합니다. 그것은 방어적입니다. 체류할 권리 투자는 회복력 있고 미래 지향적이며, 반드시 해야 합니다. 그렇지 않으면 10년 후에는 비즈니스가 없을 수도 있습니다. 그런 다음 승리할 권리가 있습니다. 이것들은 선택적 투자입니다. 그리고 우리가 말하는 것은 이러한 승리할 권리 투자를 고객 가치와 관련된 방식으로 만드는 것입니다.

따라서 CEO는 먼저 "내 돈이 실제로 어디로 가고 있는가? 우리는 실제로 이러한 다양한 유형의 투자를 어떻게 보고 있는가? 참여할 권리에 너무 많은 돈이 들어가고 다른 부분에 충분히 투자하지 않고 있는가?"에 대한 명확성을 가져야 한다고 생각합니다. 그것이 제가 시작할 첫 번째 지점입니다.

아디 이그나티우스: 기업들이 지금 이 대화에 수용적인가요? 아니면 다시 지속 가능성 피로와 다른 우선순위, 그리고 모든 기업이 여러 이유로 느끼는 이 거대한 불확실성의 문제로 돌아가겠습니다. AI, 지정학적 변화에 대해 이야기하셨죠. 사람들이 지금 이 시점에서 메시지에 수용적인가요?

고탐 찰라갈라: 여기서 우리가 만난 네 가지 유형의 기업을 말씀드리겠습니다. 지속 가능성에서 도망치는 기업들이 있습니다. 그리고 저는 그것이 좋은 일일 수도 있다고 말합니다. 어차피 그린워싱을 하고 있었기 때문입니다. 그들은 처음부터 진지하지 않았습니다. 사실 그들은 모든 종류의 라벨과 코스모 마켓을 만들어 시장에 더 많은 혼란을 야기했습니다. 그것들이 도망치는 기업들입니다. 그런 다음 얼어붙어 "기다리자, 버티자"라고 말하는 기업들이 있습니다.

그런 다음 "맞서 싸우고 싶다"고 말하는 기업들이 있습니다. 하지만 그들은 종종 멍든 눈을 얻습니다. 그들은 얼굴에 펀치를 맞습니다. 그런 다음 "우리는 실제로 번성할 수 있다. 왜냐하면 이러한 문제들은 사라지지 않기 때문이다"라고 말하는 기업들이 있습니다.

제가 개인적으로 이야기한 많은 CEO들은 "되돌릴 수 없다. 회복력 이유, 직원들의 동기 부여 이유, 그리고 실제로 혁신 이유로 인해 절대적으로 되돌릴 수 없다"고 말할 것입니다. 유일한 것은 그들이 그렇게 목소리를 높이지 않는다는 것입니다. 그래서 그들은 여전히 "우리는 지속 가능성으로 번성할 수 있다"고 말합니다.

그리고 그것이 중요하다고 생각합니다. 당신은 진정으로 번성할 수 있다고 믿어야 합니다. 왜냐하면 더 많은 고객 가치를 추가하고 있기 때문입니다. 그래서 제가 느끼기에 우리가 겪은 지속 가능성의 첫 번째 단계, 제가 지속 가능성 1.0이라고 부르는 것은 어떤 면에서 필요했습니다. 열정을 가진 사람들이 없으면 세상을 바꿀 수 없기 때문입니다. 하지만 모든 큰 운동에서 그렇듯, 우리는 몇 가지 실수를 합니다. 하지만 이제 기업들은 "우리는 방향을 전환할 수 있다. 우리는 가치가 어디에 있는지 안다"고 말하고 있습니다.

아디, 한 가지 말씀드릴 수 있는 것은, 이것이 저에게 큰 만족감을 줍니다. 우리가 이 논리를 설명하고 그것을 혁신과 연결하고, 단순한 비용 절감이 아니라 실제로 경쟁 우위의 원천과 연결할 때마다, CSO들과 함께 있을 때를 포함하여, 석유 및 가스 업계 출신들을 포함하여, 최근에 그런 분들을 많이 만났는데, 저는 단 한 번도 저항에 직면한 적이 없습니다. 단 한 번도요.

아디 이그나티우스: 좋습니다. 그럼 앞으로 5년, 10년 후, 지속 가능성을 통한 혁신으로 진정으로 승리하는 기업과 단순히 규정 준수 사고방식을 가진 기업을 구분하는 것은 무엇일까요?

고탐 찰라갈라: 모든 기업은 자원을 어디에 할당할지 결정해야 합니다. 규정 준수 사고방식을 가지고 일반적인 혁신을 계속할 수 있습니다. 그리고 우리는 이것을 실제로 테스트했습니다. 경험적으로는 아니고, 수학적 데이터나 통계적 데이터를 보여드릴 수는 없지만, 사례 연구를 통해 말입니다. 우리가 발견한 것은 이것입니다. 일반적인 혁신 경로를 계속 가는 기업들은 괜찮을 것입니다. 그들은 혁신하고 최소한만 합니다. 하지만 더 넓은 관점을 가지고 지속 가능성을 통합하는 기업들은 혁신의 속도를 가속화합니다. 왜냐하면 혁신할 더 많은 것들을 찾기 때문입니다. 그리고 혁신할 더 많은 것들을 찾을 때, 그것이 경쟁 우위의 원천이 되므로 실제로 가속화할 것입니다. 그래서 많은 기업들이 그것을 깨닫고 있습니다. 약 10~15%의 기업이 그것을 깨닫고 있습니다. 따라서 그것은 경쟁 우위의 원천이 될 수 있습니다.

아주 간단한 비유를 들어보겠습니다. 2001년경, 기억하신다면 닷컴 버블이 붕괴했습니다. 많은 나쁜 회사들이 문을 닫았습니다. 그것이 인터넷이 사라졌다는 것을 의미합니까? 디지털 전환에 머물렀던 회사들은 나중에 번성하는 것을 보았습니다. 지속 가능성 문제는 사라지지 않습니다. 따라서 이 혁신 관점을 가지고 이 여정을 계속하는 회사들은 계속해서 번성할 것입니다. 저는 그것이 경쟁 우위의 원천이라고 확신합니다. 왜냐하면 그것이 혁신, 더 나은 형태의 혁신을 주도하기 때문입니다.

아디 이그나티우스: 좋습니다, 끝내기에 좋은 지점이네요. 고탐, 출연해 주셔서 정말 감사합니다. 아이디어캐스트.

고탐 찰라갈라: 정말 감사합니다, 아디.

아디 이그나티우스: 지금까지 IMD 비즈니스 스쿨 교수이자 『Clean Winners: Sustainability Strategy That Puts Customers First』의 공동 저자인 고탐 찰라갈라였습니다. 다음 주에는 앨리슨이 일주기 리듬을 이해하는 것이 어떻게 비즈니스 이점을 제공할 수 있는지 살펴봅니다.

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그리고 저희 팀, 시니어 프로듀서 메리 두, 오디오 프로덕션 매니저 이안 폭스, 시니어 프로덕션 스페셜리스트 롭 에크하르트에게 감사드립니다. HBR을 들어주셔서 감사합니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.