우리 모두 회의를 싫어합니다—효과적으로 만드는 방법

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard입니다. HBR입니다. 아이디어캐스트.

ADI IGNATIUS: 좋아요, 앨리슨. 오늘의 주제는 모든 청취자가 분명 강한 의견을 가지고 있을 주제, 바로 회의입니다. 앨리슨, 업무 회의에 대해 일반적으로 어떻게 생각하나요?

ALISON BEARD: 저는 가능한 한 피하려고 합니다.

ADI IGNATIUS: 그렇게 말할 줄 알았어요. 왜 그런가요? 회의에서 가장 싫은 점은 무엇인가요?

ALISON BEARD: 대부분의 회의에서 사람들은 결정하거나 실행하기보다는 말하는 데 많은 시간을 보낸다고 생각합니다. 일을 끝내는 것을 정말 좋아하는 사람으로서, 저는 회의가 생산성을 낭비한다고 생각합니다.

ADI IGNATIUS: 당신만 그런 게 아닙니다. 수치가 놀라울 겁니다. 사람들은 업무 시간의 약 30%를 회의에서 보냅니다. 그리고 설문 조사에서 일반적으로 회의의 절반이 나쁘다고 말합니다. 계산해 보면, 주당 6시간의 나쁜 회의, 미국 평균 임금 시간당 30달러, 비용은... 어쨌든, 미국에서 무의미한 회의에 낭비되는 비용은 약 8,700억 달러에 달합니다. 이는 미국 GDP의 약 6%입니다.

ALISON BEARD: 제가 계산하라고 하지 않고 직접 해주셔서 다행이지만, 정말 놀랍네요.

ADI IGNATIUS: 놀랍지만, 오늘은 단지 부정적인 면만 비판하려는 게 아닙니다. 회의에 대해 하루 종일 그렇게 할 수도 있지만, 회의를 잘 수행하는 방법, 그래서 회사에 경쟁 우위가 될 정도로 잘하는 방법에 대해 이야기하려고 합니다.

오늘의 게스트는 Kayak의 공동 창업자였던 폴 잉글리시입니다. 그는 생산적인 회의 문화를 만드는 방법에 대해 많이 생각했고 많은 동료 CEO들과 이야기를 나눴습니다. 그는 '회의 책: 최고의 기업들이 더 잘 회의하는 방법'의 저자입니다. 다음은 우리의 대화입니다.

그래서, 당신은 모든 사람이 매우 개인적으로 느끼고 깊이 느끼는 주제, 회의에 대해 글을 쓰고 있으며, 회의가 어떻게 회사의 에너지를 빨아들일 수 있는지부터 시작합니다. 그래서 거기서 시작하고 싶습니다. 왜 회의가 그렇게 나쁜가요? 왜 우리는 이렇게 잘못하고 있을까요?

폴 잉글리시: 사람들이 회의 진행에 준비가 되어 있지 않다고 생각합니다. 제가 일했던 대부분의 회사에서, 수십 년 전 젊은 관리자였던 저를 떠올려 보면, 아무도 회의 진행 방법을 가르쳐 주지 않았습니다. 사람들이 이를 진지하게 받아들이지 않는다는 게 말도 안 되는 일이죠. 사람들이 회의에 얼마나 많은 시간을 보내는지 생각해 보면, 최고 수준의 역량을 갖추길 원할 텐데 말입니다.

아디 이그나티우스: 그렇다면, 분석하고 정량화할 수 있는 범위 내에서, 우리가 하고 있는 이 모든 나쁜 회의들의 비용은 얼마인가요?

폴 잉글리시: 그래서 저희는 링크드인에서 1,000명을 대상으로 설문조사를 진행했습니다. 응답자의 50% 이상이 회의의 50% 이상이 완전한 시간 낭비라고 생각했습니다. 만약 1,000명 규모의 회사가 있다면, 미국 평균 화이트칼라 연봉을 기준으로 직원들이 쓸모없는 회의에 앉아 보내는 시간이 연간 거의 1,000만 달러에 달합니다. 하지만 이것이 최악은 아닙니다. 최악은 회의실에 앉아 있는 사람들의 급여만이 문제가 아니라는 점입니다. 저는 회의 시간 동안 달러 지폐가 날아가는 타이머를 본 적이 있는데, 그것도 좋은 방법이지만 문제는 그보다 더 심각합니다. 왜냐하면 그것이 사람들의 사기를 떨어뜨리기 때문입니다.

사실 최근에 한 기자와 이야기할 기회가 있었는데, 그는 자신이 근무하는 기관(이름은 밝히지 않겠다고 했습니다)에서 회의 초대를 받을 때마다 '무료 피자 제공'이라는 문구가 있으면 한숨을 쉰다고 하더군요. 그러면서 "맙소사, 피자로 꾀어야 하는 회의라면 분명 끔찍할 거야"라고 말했다고 합니다.

아디 이그나티우스: 네. 저는 제 일에 대해 생각할 때가 있어요. 가끔은 싫은 회의에서 벗어나고, 쏟아지는 이메일에서 해방되면 다시 제 일을 할 수 있을 거라고 느껴요. 하지만 그러다 문득 생각하죠, 내 일이 뭘까? 우리의 일이 그냥 이메일을 주고받고 회의를 하는 것일까?

폴 잉글리쉬: 직업에 따라 다릅니다. 저는 엔지니어지만, 경력은 디자인 팀을 운영하는 일이었어요. 그래서 실제로 예쁜 그림을 그리고 소프트웨어를 작성해야 합니다. 하지만 시간이 지나면서, 특히 관리직에서는 최악의 날엔 캘린더가 제 삶을 지배하는 것 같아요. 최고의 날에는 생각하고, 글을 쓰고, 디자인할 시간이 있지만, 캘린더에 색깔을 구분해서 표시하고 분석하는 일도 합니다. 저는 이 일을 20년 동안 해왔어요. 매주 월요일과 금요일에는 보조원과 함께 2주 앞의 캘린더를 살펴보며, 제가 시작한 회의가 몇 퍼센트인지, 상대방의 회의에 호의로 참석한 경우가 얼마나 되는지 확인합니다.

그리고 나쁜 날은 여덟 개의 회의가 연달아 있는데, 그냥 사람들 부탁을 들어주는 일만 하는 거예요. 물론 사람들 부탁을 들어주는 건 좋은 일이에요, 오해하지 마세요. 조금 도와주고 싶은 마음은 있지만, 내 일을 끝내지 못하고 내 일은 아이들을 재우고 나서 밤에나 주말에만 할 수 있다면, 그건 그리 좋은 업무 상황이 아니에요.

아디 이그나티우스: 그래서, 이걸 듣고 계신 모든 분들은 각자 회의에 대한 불만이 있으실 거라고 생각합니다. 하지만 그 이상으로, 각자 회사에서 무언가 시도해 보셨을 겁니다. 예를 들어 금요일엔 회의 금지, 의제 없는 회의 금지, 스탠드업 미팅 같은 것들 말이죠. 그런데도 항상 다시 돌아오더군요. 도대체 이 회의의 폭정은 무엇이길래, 우리가 아무리 노력하고, 아무리 억제하려 해도 우리가 원하지 않는 방식으로 다시 돌아오는 걸까요?

폴 잉글리시: 그 점에 대해 몇 가지 말씀드리자면, 첫째로 회의를 잡는 것이 너무 쉽습니다. 버튼 몇 번만 클릭하면 회의가 잡히죠. 대표적인 캘린더 중 하나인 구글 캘린더를 보면, 회의를 잡는 것을 조금 더 어렵게 만들었으면 좋겠어요. 10명 이상이 참석하는 회의를 잡을 때마다 신용카드를 입력해야 한다고 상상해보세요.

또한, 기본 회의는 짧아야 합니다. 회의 시간을 줄이고, 참석 인원을 줄이며, 회의 자체를 줄여야 합니다. 캘린더 위생 관점에서 관리자로서 해야 할 한 가지는, 가끔(예: 한 달에 한 번) 자신의 캘린더를 살펴보며 "매주 월요일마다 해오던 이 회의를 정말 계속해야 할까? 월간 회의로 바꾸거나 이메일로 대체할 수 있을까?"라고 자문하는 것입니다.

유명한 인터넷 밈에 따르면, 이 회의는 차라리 이메일로 했어야 한다고 합니다. 하지만 저를 가장 미치게 하는 회의 중 하나는 스탠드업 상태 보고 회의입니다. 모두가 돌아가며 "어제 뭐 했어요? 오늘 뭐 할 계획이에요?"라고 말하는 거죠. 그러면 다음 사람이 "어제 뭐 했어요? 오늘 뭐 할 거예요?"라고 반복합니다. 세상에, 누가 그걸 그냥 이메일이나 구글 문서에 넣어줄 수 없나요? 한 시간 동안 돌아가며 앉아 있고 싶지 않아요.

아디 이그나티우스: 왜 조직들은, 생각이 있는 조직들조차 모두가 시간 낭비임을 알면서도 계속해서 회의를 만들고 유지하는 걸까요?

폴 잉글리시: 중간 관리자들 중 상당수가 자신의 역할이 회의를 운영하는 것이라고 생각해요. 그래서 사람들 일정에 회의를 넣으면 '일을 하고 있구나'라는 기분이 드는 거죠. '봐, 이렇게 많은 사람들을 한자리에 모았잖아'라고요. 물론 회의가 아예 필요 없다는 건 아니에요. 회의는 필요하지만, 지금은 너무 많다는 게 문제예요. 쇼피파이의 토비가 무작위로 사람들 일정에서 회의를 삭제했던 적이 있었는데, 마치 도끼로 내리치듯 회의들을 마구 지워버렸어요. 그리고 어떤 일이 벌어지는지 지켜봤죠. 사람들이 이를 알아챌까? 아니면 다시 회의를 만들까? 아니면 CEO가 삭제했으니 다시 만들기를 주저할까?

에어비앤비의 CTO인 네이트와 에어비앤비의 회의에 대해 인터뷰한 적이 있는데, 그는 안건이 없으면 그냥 전화를 끊는다고 하더라고요. "나중에 다시 연락할게요"라고 말하는 게 아니라, 말 그대로 줌 통화를 끊어버리는 거예요. 그리고 사람들이 실제로 업무를 할 시간, 즉 글을 쓰고 연구하고 디자인하고 영업하고 고객 지원을 할 시간을 확보하려면, 회의에 더 많이 참여할수록 할 일은 줄어든다는 사실을 깨닫는 비전 있는 리더가 필요하다고 생각합니다.

아디 이그나티우스: 그럼 이제 효과적인 회의 문화를 만드는 방법에 대해 더 긍정적으로 이야기해보죠. 카약(Kayak)에 대해 얘기해봅시다. 당신은 카약을 창업했고, 나중에 프라이스라인(Priceline, 현재 부킹닷컴)에 20억 달러에 매각했습니다. 그리고 당신의 책에서, 직원 수가 적은데도 어떻게 그렇게 많은 수익을 냈냐는 질문에 대해, 첫째는 정말 뛰어난 사람들을 고용하는 데 집중했고, 둘째는 회의 운영 방식 덕분이라고 답했다고 하셨죠. 그렇다면 카약이 회의 운영에서 무엇을 잘했던 건가요?

폴 잉글리시: 네, 초창기에는 제가 정말 미친 사람이었어요. 사무실을 설계할 때 모든 벽을 유리로 만들어서 사람들이 지나가면서 회의실에서 무슨 일이 벌어지는지 다 볼 수 있게 했죠. 그리고 회의실에 10명 이상이 모이기만 하면 제가 고개를 들이밀었어요. 모두가 신음했죠, 무슨 일이 일어날지 알았으니까요. "무슨 얘기하고 있어요?"라고 물으면, "익스피디아 새 인터페이스를 디자인하고 있어요"라고 대답했죠. 그러면 제가 "여기서 한두 명만으로도 충분히 할 수 있는 거 아니에요? 10명이나 필요해요?"라고 말했어요. 말 그대로 항상 이렇게 말했죠. 결국 카약에서는 큰 회의를 여는 걸 부끄러워할 정도가 됐어요. 제가 잔소리할 걸 알았으니까요.

저도 한때 카운티 박람회에서 큰 텐트에 들어가는 사람 수를 세는 기계식 출석 카운터를 샀는데, 각 회의실 밖에 걸어두곤 했어요. 말 그대로 사람 수를 세려는 건 아니었고, 회의실을 볼 때 "누군가 신경 쓰고 있구나, 여기 사람이 너무 많으면 안 되겠다"는 시각적 알림 역할을 하게 하려는 거였죠. 저는 회의를 일찍 끝내는 걸 좋아하는데, 자주 한 시간으로 일정을 잡지만 실제로는 20분 만에 끝나면 "자, 일찍 마칩시다" 하고 사람들에게 책상으로 돌아갈 40분을 더 주곤 했어요. Kayak에서 항상 그렇게 했고 사람들이 좋아했어요.

아디 이그나티우스: 성공적인 회의를 위한 규칙 같은 게 있을까요? 의제를 정하고, 진행자를 두고, 돌아가며 발언하는 것 같은 것들 말이죠?

폴 잉글리시: 회의에 대해 말씀드리자면… 카약(Kayak)을 예로 들어 그곳에서 했던 회의에 대해 이야기해보겠습니다. 회의를 진행하는 사람이라면 모든 회의에는 두 가지 목표가 있습니다. 하나는 좋은 결정을 신속히 내리는 것이고, 다른 하나는—이걸 어디서 본 적은 없지만 제 신념입니다—회의실에 있는 사람들과의 관계를 개선하는 것입니다.

회의는 참여하고, 건강한 방식으로 논쟁하며, 의견을 주고받고, 다양한 의견을 듣는 기회입니다. 성공적인 회의는 에너지가 넘치고 관계를 개선합니다. 누군가 정말 짜증나게 계속 끼어드는 회의를 주의 깊게 관찰하면 여러 가지를 발견할 수 있습니다. 예를 들어, 남성이 여성보다 여성을 더 자주 방해합니다. 이를 발견하면 문제를 해결할 수 있고, 따라서 팀 내 절반의 구성원이 내는 결과물을 개선할 수 있습니다.

그래서 관찰하는 거예요. 관계를 관찰하는 거죠. 누군가 말할 때 사람들이 눈을 굴리지는 않는지, 핸드폰을 보고 있지는 않은지, 사람들이 집중하고 있는지 확인하는 거예요. 그리고 회의를 긍정적으로 마무리하고 싶다면, 항상 이렇게 말해야 해요. "정말 좋았어요. X, Y, Z에 대해 큰 결정을 내렸고, 다음 단계는 이겁니다." 그러니까 모든 것은 결정을 내리고 그다음 단계를 도출하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

아디 이그나티우스: 이 부분에 대해 좀 더 여쭤보고 싶습니다. 당신이 Kayak에 있을 때, 단순히 회의를 더 효율적으로 운영하려고 한 것이 아니라, 당신과 팀이 회의를 운영하는 방식 자체가 경쟁 우위였다고 말씀하셨거든요. 조금 더 자세히 이야기해 주시겠어요? 말씀하신 모든 것이 타당하게 들리고, 네, 그렇겠구나 싶지만, 결국에는 기존에 하던 회의에서 더 많은 성과를 끌어내려고 노력하신 것 같아서요.

폴 잉글리시: 회의는 전체 문화의 한 조각으로, 신중하게 엮인 문화의 일부입니다. 회의에서 새로운 사람들을 놀라게 하는 것 중 하나는 우리가 사람들에게 얼마나 많은 권한을 부여하는지였습니다. 제가 회의를 진행할 때, 누군가가 어떤 것에 대해 의견을 내면, 저는 "정말 훌륭한 통찰력이네요. 그걸 어떻게 개선할지 다시 설계해서 팀에 가져와 주시겠어요?"라고 말했습니다. 그리고 그 일을 주니어 직원에게 할당하여, 어떤 과정을 바꾸도록 했습니다. 이렇게 지속적으로 권한을 아래로 내리고 작업을 할당함으로써, 모든 것을 위원회에서 처리하는 대신 누군가가 행동을 취하고 책임을 지고 일을 완수하도록 했습니다.

저는 항상 10명이 방 안에 있다고 해서 무언가가 발명된 적은 없다고 말해 왔습니다. 10명이 함께 무언가를 설계하려고 하면, '아니요'라고 말할 수 있는 사람이 너무 많고, 비판을 제기할 수 있는 사람도 너무 많습니다. 저는 소규모 회의를 좋아하며, 특히 두세 명이 방 안에 있을 때 가장 좋은 아이디어가 나온다고 생각합니다. 특히 그들이 '예, 그리고' 기술을 훈련받았다면 더욱 그렇습니다. 저는 종종 제 수업을 즉흥 코미디 훈련에 데려가 '예, 그리고'의 기술을 배우게 합니다. 방 안에 있는 누군가의 아이디어를 보고 "정말 대단하네요. 이렇게 해보는 건 어떨까요? 고객 지원뿐만 아니라 영업에도 활용할 수 있을까요?"라고 말하거나, 단순히 시도해 보는 것입니다. 항상 아이디어를 개선하려고 노력하고 사람들을 훈련시킨다면, 회의는 아이디어를 개선하고 서로를 지지하는 장소가 됩니다. 그러면 아주 적은 인원으로도 많은 것을 이룰 수 있습니다.

아디 이그나티우스: 엔비디아의 젠슨 황을 생각하고 있었는데요… 완전히 같은 경우는 아닐 수도 있지만, 그의 관점은 큰 회의를 원하고 일대일 미팅은 원하지 않는다는 거예요. 할 말이 있을 때는 큰 장막 아래 많은 사람들과 이야기하고 싶어 하는 거죠. 그 이유 중 일부는 같은 이야기를 반복해서 하지 않기 위해서이기도 하지만, 전반적인 투명성 때문이기도 한 것 같아요. 그리고 아마 그가 말하는 회의의 종류가 다르거나, 다른 철학이나 접근 방식일 수도 있겠네요.

폴 잉글리시: 아니요, 저는 때로는 대규모 회의를 하는 것도 믿습니다. 회의의 목적이 분기별 재무 실적 발표, 인수 합병, 신제품 출시와 같은 정보를 공유하는 것이라면, 저는 대규모 회의를 통해 사람들에게 정보를 전달하고 청중의 질문을 받는 것을 지지합니다. 하지만 대규모 회의에서 제가 싫어하는 것은 무언가를 설계하거나 새로운 아이디어를 도출하려는 회의입니다. 왜냐하면 필연적으로, 방에 10명만 있어도, 20명, 30명, 100명은 말할 것도 없고, 10명이 방에 모여 무언가를 설계하려 할 때 누군가는 지루해져서 회의 중간에 아이폰을 보며 문자 메시지를 읽기 때문입니다. 그런 행동은 그들이 아예 없는 것보다 더 나쁩니다. 그들은 방의 에너지를 빨아들이고, 여러분은 모든 사람이 참여하는 회의를 원하기 때문입니다.

저는 회의를 진행하는 역할을 교향악단 지휘자와 비슷하게 봅니다. 에너지를 조율하고, 팀파니를 좀 더, 오보에를 좀 더, 바이올린을 좀 덜 하면서 방 안의 에너지를 움직이는 거죠. 사람들이 참여하게 하고, 정말 훌륭한 사람들을 고용해서 그들이 참여하고 서로 돕도록 하면, 회의가 흥미진진해집니다.

ADI IGNATIUS: 그래서 우리는 항상 실용적이고 청취자들이 즉시 실행할 수 있는 조언을 드리려고 노력합니다. 훌륭한 조직과 평범한 조직을 구분 짓는, 사람들이 바로 적용할 수 있는 회의 습관이 있다면 무엇인가요?

PAUL ENGLISH: 하나만 꼽을 수 있을지 모르겠네요. 너무 많거든요. 사전에 안건을 준비해서 사람들이 준비된 상태로 오게 하고, 정시에 시작하고, 소규모 회의로 진행하세요. 사람들이 기여하지 않으면, 특히 주간 회의에서는 내보내세요. 회의 중에 결정을 내리도록 노력하세요. 최악은 한 시간 회의를 앉아서 듣고 나왔는데 무슨 결정이 내려졌는지 확신이 서지 않는 겁니다. "음, 재미있는 한 시간이었네, 피자 줘서 좋았지만, 그 회의에서 회사에 어떤 변화라도 있었나?"라고 말할 수도 있죠. 그러니 빡빡한 안건을 가지고, 정시에 시작하고, 적합한 사람들이 자리하고, 결정을 내리세요.

ADI IGNATIUS: 회의 후 회의나 회의 전 회의라는 현상도 있습니다. 실제 중요한 일이 거기서 일어나는데, 참석자들이 이를 알게 되면, 특히 그 다른 회의에 속하지 않았다면, 이게 그냥 쇼이고 진짜 대화는 다른 모임에서 이루어질 거라는 냉소가 생길 수 있습니다. 이에 대해 어떻게 생각하시나요? 때로는 소규모 그룹이 필요할 수 있지만, 계속 그렇게 하면 사기에 실제로 해가 될 수 있다고 생각합니다.

PAUL ENGLISH: 사전 회의는 조직 변화를 할 때 종종 많은 의미가 있습니다. 인간은 변화에 잘 반응하지 않고, 정적인 상태를 좋아합니다. 회사에서 큰 변화를 만들 때, 제품을 취소하거나 경쟁사를 인수하거나, 어떤 큰 변화든, 많은 사람들에게 발표하기 전에 여론 주도자들을 데리고 일대일로 미리 설득하고, 피드백을 듣고, 발표 내용을 조정하면, 회의가 열릴 때 사람들이 이 소식을 어떻게 받아들일지 더 잘 파악할 수 있습니다. 그래서 저는 그런 사전 설득을 해본 적이 있습니다. 가장 목소리가 큰 사람들을 데리고 아이디어를 미리 시험해보는 거죠.

사후 회의에 대해 제가 좋아하는 유일한 점은 회의 중에 이름을 붙이는 경우입니다. "좋아요, 가격 책정에 대해 확신이 서지 않으니 Eliza가 가서 가격 제안을 가지고 오도록 합시다"라고 말하면, 그게 회의 중에 이름 붙여진 사후 회의가 됩니다. 회의가 결정을 내린 것처럼 보이는데, 10명이 모인 회의에서 세 명이 결정을 바꿔버리는 것은 이상합니다. 다른 세 명이 완전히 다른 방향으로 갔는데, 내가 왜 한 시간을 앉아 있었을까요?

ADI IGNATIUS: 그럼 책에서 다루신 다른 회사들 중 회의 문화를 제대로 갖추거나 흥미로운 방식을 도입한 사례에 대해 이야기해보죠. 그중 하나가 아마존인데, 특히 파워포인트 프레젠테이션을 금지했습니다. 그 중요성과 아마존이 회의에 대해 어떻게 생각하는지 말씀해 주세요.

PAUL ENGLISH: 아마존에 대해 책에서 다뤘는데, 보스턴에서 AWS를 오랫동안 운영하며 조직을 구축하는 데 도움을 준 Wayne Duso를 인터뷰했습니다. 제프 베조스는 팀에 유명한 이메일을 보내 파워포인트를 금지하고, 사전에 읽을 6페이지 분량의 메모를 작성하라고 했습니다. 그래서 회의가 시작될 때 모두가 동일한 정보를 가지고 즉시 작업에 들어갈 수 있습니다. 회의 시간을 사람들을 교육하는 데 쓰지 않고, 어려운 문제를 다루는 데 쓸 수 있도록, 메모를 읽고 준비된 상태로 참석하게 하는 거죠. 저는 그 방식을 좋아합니다. 항상 그렇게 하지는 않지만, 큰 이슈에 대해서는 적용합니다. 아마존에서 가장 큰 특징이라고 생각합니다.

Intuit의 Scott Cook을 알고 있습니다. 인터뷰했는데, 그는 아마존 방식에 큰 영감을 받아 Intuit에서도 똑같이 시도했습니다. 아마존에서 매우 효과적이었기 때문이죠. 하지만 한 회사의 프로세스가 항상 다른 회사에도 동일하게 적용되어야 한다고 생각하지는 않습니다. 아마존에서 잘 통하는 이유가 회사 고유의 특성 때문일 수 있고, 그것이 여러분 회사에 최선의 방법이 아닐 수도 있습니다. 하지만 다른 회사들의 모범 사례를 배우고 시도해보면서 여러분 회사에 가장 잘 맞는 것을 찾는 것이 중요하다고 생각합니다.

ADI IGNATIUS: 네, 대부분의 경영 조언이 그렇듯이, 반드시 한 가지 방법만 있는 것은 아닙니다. 하지만 어떤 것에 집중하고 그것을 고수하며 목적을 가져야 합니다. 책에서 링크드인도 칭찬하셨는데, 그들의 회의 문화는 특히 행동 지향적인 것 같습니다. 그들이 잘하는 점은 무엇인가요?

PAUL ENGLISH: 우선, Reid Hoffman은 정말 인상적인 사람입니다. 그는 안건을 매우 중요하게 여기고, 적합한 사람들이 자리하는 것을 중요하게 여깁니다. 누군가 자리했는데 기여하지 않으면, 그 자리에 있으면 안 된다고 생각했죠. 그래서 그는 매우 행동 지향적이었고, 회의에서 논쟁이 일어나는 것을 좋아했습니다. 사람들이 자리에서 일어나지 않고 실시간으로 문제를 해결하는 것의 유용성에 대해 이야기했죠. 최악은 조용히 동의하지 않은 채 떠나는 것입니다. 상사가 무언가를 말하면 고개만 끄덕이지만, 속으로는 말이 안 된다고 생각하면서도 말하지 않고 회의를 떠나는 거죠. 그래서 Reid는 정직하고 투명하게, 실제로 생각하는 바를 말하는 것을 매우 중시했습니다.

ADI IGNATIUS: 지금까지의 대화는 적어도 제 생각에는 사람들이 한 방에 모여 테이블에 둘러앉은 회의를 전제로 한 것 같습니다. 사무실 대 원격, 하이브리드에 대해서는 아직 이야기하지 않았네요. 특히 이 책을 작업하면서 사람들과 이야기할 때, 사무실 대 원격, 또는 양쪽을 최대한 잘 수용하는 회의 방식에 대해 강한 의견이 있으신가요?

PAUL ENGLISH: 저는 하이브리드를 좋아합니다. COVID는 원격 근무가 가능하다는 것을 가르쳐 주었고, 많은 회사들이 팬데믹 기간 동안 놀랍게 성장하며 잘 운영되는 법을 배웠습니다. 그리고 사람들은 "나는 일주일에 며칠은 집에서 일할 수 있어서 아침저녁으로 한 시간씩 통근하지 않아도 되는 이 방식을 좋아하고, 사무실과 재택을 혼합할 수 있는 회사를 선택하겠다"고 말하는 데 익숙해졌습니다. 많은 최고 인재들이 이런 방식으로 결정을 내리고 있습니다.

현재 기술 업계에서는 사람들을 주 5일 사무실로 복귀시키려는 움직임이 있지만, 많은 사람들이 저항하고 있습니다. 저는 하이브리드가 정말 잘 작동하는 것을 보았습니다. 제 회사의 경우, 대부분 원격으로 일하고 일주일에 한 번 정도 대면 회의를 하지만, 신입 직원들은 팀의 다른 사람들과 더 자주 만나서 적응하고 관계를 형성하도록 합니다. 대면 활동의 대부분은 관계 형성에 관한 것입니다. 이미 좋은 관계를 가진 시니어 팀이 있다면 대면 활동을 자주 할 필요가 없습니다.

ADI IGNATIUS: 최고의 회의는 모두가 원격이거나 모두가 대면이라는 격언이 있습니다. 둘 다 하려고 하면, 어느 쪽이든 절반은 완전히 집중하지 못하게 됩니다. 이에 동의하시나요, 아니면 하이브리드 측면을 관리할 수 있다고 생각하시나요?

PAUL ENGLISH: 한 가지 지적할 점이 있습니다. 어떤 회의든 일부는 방에 함께 있고 일부는 원격일 때, 방을 비추는 벽에 설치된 비디오 카메라는 형편없습니다. Zoom 회의에서 5개의 타일 중 하나에 10명이 있는 것을 보면, 그 10명이 누군지 볼 수 없고, 표정의 미묘한 차이도 알 수 없습니다. 그래서 제 생각은, 하이브리드 회의를 할 때는 방에 있는 모든 사람이 각자 노트북을 열고 마이크만 음소거하는 것입니다. 그러면 Zoom에 있는 사람이 회의에 참석한 각 사람을 볼 수 있습니다. 때로는 그렇게 되는 경우도 있습니다.

저는 예전 Kayak 공동 창업자인 Steve Hafner와 함께 새로운 여행 회사를 만드는 것을 돕고 있는데, 팀의 절반은 뉴욕에, 절반은 보스턴에 있습니다. 사실 Kayak 자체도 그렇게 만들어졌습니다. 개발은 보스턴에서, 영업과 마케팅은 코네티컷에서 했고, 우리는 모든 사람이 각자 노트북을 사용하도록 해서 Zoom 회의에서 동등하게 보이도록 하려고 합니다.

ADI IGNATIUS: 네. 좋습니다. 만약 CEO에게 조언을 한다면, 직원들이 "회의가 이 회사에서 일하는 것 중 최악이다"라고 자주 말할 때, 그게 조직에 대해 무엇을 말해주며, 그 사람이 가장 먼저 무엇을 해야 할까요?

PAUL ENGLISH: 회사를 운영하는 청취자들에게 중요한 것은 팀을 대상으로 회의에 대해 어떻게 느끼는지 설문 조사하는 것입니다. 저는 익명 설문 조사를 해서 피드백을 받고, 관리자들에게 더 나은 회의 운영 방법을 교육합니다. 왜냐하면... 다시 말하지만, 제가 1,000명을 대상으로 한 설문 조사에서 절반 이상의 사람들이 회의의 절반 이상이 완전한 시간 낭비라고 답했습니다. 이는 단순한 급여 손실뿐만 아니라 생산성 손실과 나쁜 회의로 인한 사기 저하 측면에서 끔찍한 일입니다. 가장 먼저 할 일은 측정하지 않으면 개선할 수 없다는 것입니다. 따라서 회사를 운영한다면, 회의에 많은 시간을 보내는 사람들이 그것을 즐기는지, 올바른 결정이 내려지는지, 명확한지, 준비된 상태로 오는지 측정해야 합니다. 그런 것들을 설문 조사하고, 더 나은 회의 운영 방법을 교육할 책임자를 두어야 합니다.

ADI IGNATIUS: 좋습니다. 또 다른 실용적인 질문입니다. CEO가 즉시 회의 효율성을 개선하고 싶다면, 가장 효과가 큰 개입은 무엇일까요? 더 적은 회의, 더 작은 회의, 더 나은 안건, 더 많은 즐거움 등, 어디서부터 시작하시겠습니까?

PAUL ENGLISH: 얼마 전 Booking Holdings의 CEO Glenn Fogel과 이야기했습니다. 책을 쓴 이후로, 책의 아이디어 중 일부를 활용하고 회의 개선을 돕는 소프트웨어를 만드는 회사를 설립했습니다. Glenn에게 가서 우리가 하는 일을 설명하고 "booking.com에서 파일럿을 해보시겠습니까?"라고 물었습니다. 그가 말하길, "당신 소프트웨어를 사용해서 내 회의의 절반을 무작위로 삭제해 준다면, 원하는 대로 돈을 내겠다"고 했습니다. 그래서 Glenn은 수만 명의 조직을 운영하는 임원으로서 사람들이 너무 많은 회의에 참석한다고 생각하며, "회의를 무작위로 취소하지 말고, 어떤 주간 회의를 월간 또는 분기별로 바꿔야 하는지, 어떤 회의를 취소해야 하는지, 어떤 10명짜리 회의를 3명짜리로 줄여야 하는지 알아내는 것을 도와달라"고 한 것입니다.

효율성에 대한 규율을 의미합니다. 회의를 줄이고, 빈도를 낮추고, 참석자를 줄이는 수술을 시도할 때 발견하는 것은, 그렇게 하려면 프로세스를 개선해야 한다는 것입니다. 사람들은 "주간 회의를 빼먹을 수 없어, 거기서 결정되는 것들이야"라고 자주 말하지만, 매주 월요일 10명이 한 시간 동안 모여서 하지 않을 거라면 다른 방법을 찾아야 합니다.

ADI IGNATIUS: 좋습니다. 이 회의가 끝나면 제가 회의를 진행해야 하는데, 격려의 말씀 한마디 해주세요.

PAUL ENGLISH: 가장 먼저, 방 안의 모든 사람이 말하게 하세요. 정시에 시작하고, 높은 에너지로 시작하며, 팀이 당신이 기대하고 있다는 것을 느끼게 하세요. Intuit에서 Bill Campbell 밑에서 일할 때, 그의 사무실에 들어갈 때마다 나올 때면 마치 그가 오늘 나를 만나기 위해 일어난 것 같은 기분이 들었습니다. 그러니 다음 회의에 참석하는 사람들이 그날의 최고의 회의라는 느낌을 받고, 그들을 함께하게 되어 얼마나 기쁜지, 그리고 방 안에 에너지를 퍼뜨려 모두가 참여하게 하세요. 에너지가 방 안을 돌고 모두가 더할 말이 있다면 재미있는 회의가 될 것입니다.

ADI IGNATIUS: Paul, 오늘 함께해 주셔서 감사합니다.

PAUL ENGLISH: 네, 감사합니다.

ADI IGNATIUS: 지금까지 Kayak의 공동 창업자이자 'The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better'의 저자 Paul English였습니다. 다음 주에는 Alison이 리더가 규칙 위반을 더 잘 처리하는 방법에 대해 알아봅니다.

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그리고 저희 팀, 선임 프로듀서 Mary Dooe, 오디오 제품 매니저 Ian Fox, 선임 프로덕션 에디터 Kristin Murphy Romano에게 감사드립니다. HBR을 들어주신 여러분께도 감사드립니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.