혼란스러운 시대에 용기 있게 이끄는 방법

앨리슨 비어드: 저는 앨리슨 비어드입니다.

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius이고 HBR입니다. 아이디어캐스트.

ALISON BEARD: Adi, 현재 리더들이 성공하기 위해 필요하다고 생각하는 가장 중요한 기술은 무엇입니까?

ADI IGNATIUS: 몇 년 전에 저에게 물으셨다면 아마도 성공적인 리더에게 필요한 최고의 기술은 공감이라고 대답했을 것입니다.

앨리슨 비어드: 네.

ADI IGNATIUS: 네.

ALISON BEARD: 음, 오늘 제 손님은 용기가 리더의 핵심이라는 점에 동의합니다.

기업이나 조직의 맥락에서 용기를 어떻게 정의하시나요?

RANJAY GULATI: 용기라는 단어를 생각해보면요.

ALISON BEARD: 지금이 이 주제에 관해 글을 쓰기에 좋은 시기라고 생각한 이유는 무엇인가요?

RANJAY GULATI: 그 질문을 이해하려면 먼저 질문을 던져야 합니다. 무엇이 두려움을 유발하나요?

오늘날 우리 주변에서 무슨 일이 일어나고 있는지 살펴보면 무엇을 가지고 있습니까?

최근 에세이에서 한 저자는 실적 발표에서 CEO들이 지난 분기에 이전 분기보다 불확실성이라는 단어를 3배나 자주 언급했다고 말했습니다.

ALISON BEARD: 그리고 이전 연구에 따르면 경기 침체에 집중했기 때문에 특히 경제적으로 불확실한 시대에 조치를 취한 기업은 장기적으로 더 나은 결과를 얻었습니다.

란제이 굴라티: 네.

ALISON BEARD: 당신은 좀 더 용기를 가지거나 적어도 좀 더 용기를 느끼기 위해 취할 수 있는 조치가 있다고 주장하셨습니다.

란제이 굴라티: 네.

예를 들어 보겠습니다.

그리고 당신은 어떤 사람들이 그 상황에 대처할 수 있다는 것을 발견했습니다.

그들 중 일부는 비범한 사람들이었고 일부는 이전에 대담한 일을 해본 적이 없는 평범한 사람들이었습니다.

그렇다면 어떻게 그 사업에 들어와 향후 10년 동안 52건의 인수를 통해 1,500억 달러 이상의 거대 기업으로 만들 수 있을까요?

ALISON BEARD: 당신의 연구에서 제가 정말 좋아했던 것 중 하나는 Mulcahy와 같은 CEO를 다루었지만 훨씬 낮은 수준에서 일하는 사람들, 즉 테러 공격 당시 Taj Hotel의 관리자도 다루었다는 것입니다.

RANJAY GULATI: 제가 이해해야 할 첫 번째 단계는 용기가 우리가 내리는 적극적인 선택이라는 것입니다.

해병대에서는 항상 충실한 Semper Fidelis입니다.

ALISON BEARD: 두 번째 부분은 자신감을 키우는 것입니다. 하지만 다가오는 모든 불확실성을 처리하는 능력에 대해 기분이 좋지 않을 때, 특히 새로운 역할 부서장으로 승진하거나 첫 P&L을 실행하거나 최고 경영진에 들어갈 때 어떻게 그렇게 합니까?

RANJAY GULATI: 제가 처음 자신감을 키우라는 아이디어를 썼을 때, 맙소사, 진부한 표현이구나라고 생각했습니다.

실제로 뱀을 두려워하는 사람들이 2주 만에 뱀을 목에 걸 수 있게 되었습니다.

ALISON Beard: 그리고 그것에 대해 결정을 내리는 거죠.

RANJAY GULATI: 그리고 그것에 대해 결정을 내리죠.

ALISON BEARD: Carol Dweck의 성장 마인드에도 영향을 미치는 것 같아요.

RANJAY GULATI: 물론이죠.

ALISON BEARD: 그리고 이것은 쓰나미가 일본의 원자력 시설을 강타할 때입니다.

란제이 굴라티: 네.

ALISON BEARD: 그리고 당신은 어떤 상황에도 대처할 수 있는 능력에 대해 과신하지 않고 그렇게 하고 있는지 확인하고 싶죠?

RANJAY GULATI: 물론이죠.

앨리슨 비어드: 네.

RANJAY GULATI: 이제 리더들이 함께 모이는 다른 리소스 중 하나로 이동하겠습니다.

ALISON BEARD: 그게 바로 연결 부분을 찾는 거죠.

RANJAY GULATI: 정확해요.

ALISON BEARD: 특히 고위 지도자들은 용기를 갖고, 자신의 일이 아닌 집단에 대해 생각하고, 반드시 남성이나 여성이 될 필요는 없도록 격려할 적절한 사람들과 함께 어떻게 자신을 둘러싸나요?

RANJAY GULATI: 이 용감한 사람들은 네 가지 종류의 지원을 찾습니다.

ALISON BEARD: 당신의 기사와 책에 나열한 세 번째 단계로 돌아가서 작은 단계를 밟으세요.

RANJAY GULATI: 이 아이디어는 실제로 매우 유명한 사회과학자인 Karl Weick의 연구에서 유래되었습니다. 그는 감각 만들기라는 개념을 도입했습니다.

그리고 당신은 상황에 들어서면서 속사포처럼 반복하고 있습니다.

의류는 판매되지 않은 모든 물건이 Nike로 반환되고 글로벌로 진출하거나 제가 사례를 작성한 Netflix를 보는 빠르게 움직이는 시장입니다.

ALISON BEARD: 그럼 그것은 단지 파일럿 프로젝트나 실험에 관한 것인가요?

란제이 굴라티: 네.

ALISON BEARD: 그리고 마지막 부분은 침착함을 유지하는 것인데, 아마도 격동과 혼란의 시기에 가장 어려운 일이겠죠.

RANJAY GULATI: 그 부분은 제가 개인적으로 쓴 것 같아요.

시몬을 예로 들어보겠습니다.

다음 단계는 그것을 의식화하는 것입니다.

중요하다고 생각되는 내용을 하나 더 추가하겠습니다.

앨리슨 비어드: 네.

RANJAY GULATI: 전략을 고수하고, 해야 할 일을 고수하며, 점수판이나 KPI가 완전히 흐려지지 않도록 하는 중요한 아이디어의 핵심이 있다고 생각합니다.

ALISON BEARD: 네, 조직의 장기적인 목표나 목적에 초점을 맞추는 것에도 우여곡절이 있을 거라 생각합니다. 하지만 장기적으로 우리가 원하는 위치에 도달하는 올바른 궤도에 있습니까?

RANJAY GULATI: 정말 좋은 관찰이네요.

ALISON BEARD: 조직에 영향력을 행사하는 고위 리더로서 팀 전반에 걸쳐 용기를 키우기 위해 어떻게 노력하시나요?

RANJAY GULATI: 제가 DBS라는 싱가포르 은행에서 은행 회생에 관한 사례를 썼는데, CEO가 CEO가 되었을 때 누군가가 그에게 조언을 해줬습니다. "양을 늑대로 바꿀 수 없으니 가서 새 팀을 고용하고 집을 청소하세요."

그리고 그의 전체 교훈은 "리더로서 사람들이 행동할 수 있는 조건을 만들어야 합니다. 당신은 상황 설계자이고 사람들이 기꺼이 시도하고, 실험하고, 배우고, 실패하고, 성장할 수 있는 조건을 만들어야 합니다. 당신도 그것을 명령할 수는 없습니다."라고 말했습니다.

두 번째는 리더 자신이 용기를 구현해야 한다는 점이라고 생각합니다.

일련의 이야기를 통해 아이디어를 실제로 전달함으로써 가능합니다.

ALISON BEARD: 우리 모두는 현명하게 용기를 내고 있는지 어떻게 평가해야 합니까?

RANJAY GULATI: 어려운 일이네요.

ALISON BEARD: 그래서 끝까지 아껴두었어요.

란제이 굴라티: 네.

ALISON BEARD: 지금 당장은 대담하고 결단력 있는 행동을 취하는 사람들이 많기 때문에 장기적으로 좋은 결과를 가져올 것이라고 생각하는 사람은 아무도 없을 것입니다.

RANJAY GULATI: 아리스토텔레스 이야기로 돌아가 보겠습니다.

앨리슨 비어드: 네.

RANJAY GULATI: 오늘날 세상에는 더 많은 용기가 필요하다고 말하면 혼자가 아닐 것 같습니다.

ALISON BEARD: 음, Ranjay, 정말 고마워요.

RANJAY GULATI: 정말 고마워요, 앨리슨.

ALISON BEARD: 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 Ranjay Gulati입니다. HBR 기사 지금은 용기가 필요한 때입니다. 그리고 신간 책 How to Be Bold: The Surising Science of Everyday Courage의 저자이기도 합니다.

다음 주에 Adi는 Cory Doctorow와 함께 시간이 지남에 따라 사용자와 사회가 악화되는 기술 추세에 대해 이야기할 예정입니다. 아이디어캐스트 Apple Podcasts, Spotify 또는 듣는 곳 어디에서나.

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