Comment diriger avec courage en période de chaos

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard.

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius, et voici le HBR IdéeCast.

ALISON BEARD : Adi, quelles sont les compétences les plus importantes dont, selon vous, les dirigeants ont besoin pour réussir en ce moment ?

ADI IGNATIUS : Si vous me l'aviez demandé il y a quelques années, j'aurais probablement répondu que l'empathie est la compétence numéro un dont les dirigeants qui réussissent ont besoin.

ALISON BEARD : Ouais.

ADI IGNATIUS : Ouais.

ALISON BEARD : Eh bien, mon invité d'aujourd'hui convient que le courage est la clé pour les dirigeants.

Comment définissez-vous le courage dans un contexte d’entreprise ou d’organisation ?

RANJAY GULATI : Quand vous pensez au mot courage.

ALISON BEARD : Et pourquoi avez-vous pensé que c'était le bon moment pour écrire sur ce sujet ?

RANJAY GULATI : Donc, pour comprendre cette question, vous devez d’abord poser la question : qu’est-ce qui déclenche la peur ?

Si vous regardez ce qui se passe autour de nous aujourd’hui, qu’avons-nous ?

Dans un essai récent, un auteur expliquait comment, lors des appels aux résultats, les PDG avaient mentionné le mot incertitude trois fois plus souvent au cours de ce dernier trimestre que lors du trimestre précédent.

ALISON BEARD : Et vos recherches précédentes ont montré qu’en période d’incertitude économique particulière parce que vous étiez concentrés sur les récessions, les entreprises qui ont réussi à agir sont celles qui se sont mieux portées à long terme.

RANJAY GULATI : Oui.

ALISON BEARD : Vous soutenez qu'il existe des mesures que l'on peut prendre pour devenir plus courageux ou au moins se sentir plus courageux.

RANJAY GULATI : Oui.

Je vais vous donner un exemple.

Et vous découvrez que certaines personnes sont capables de se montrer à la hauteur.

Certains d’entre eux étaient des gens extraordinaires, d’autres des gens ordinaires qui n’avaient jamais rien fait d’audacieux de leur vie auparavant.

Alors, comment entrer et prendre cette entreprise et, au cours de la prochaine décennie, réaliser 52 acquisitions et la transformer en un mastodonte de plus de 150 milliards de dollars ?

ALISON BEARD : Une partie de ce que j'ai vraiment apprécié dans vos recherches est que vous couvrez des PDG comme Mulcahy, mais vous couvrez également des personnes travaillant à des niveaux beaucoup plus bas, des gestionnaires de l'hôtel Taj lors de l'attaque terroriste contre ces installations.

RANJAY GULATI : Je pense que la première étape qu’il faut comprendre est que le courage est un choix proactif que nous faisons.

Dans le Corps des Marines, Semper Fidelis, toujours fidèle.

ALISON BEARD : Le deuxième élément est de cultiver la confiance, mais comment y parvenir lorsque vous ne vous sentez pas bien dans votre capacité à gérer toute l'incertitude qui vous attend, en particulier lorsque vous accèdez à ce nouveau rôle de chef de division, que vous gérez votre premier P&L ou que vous entrez dans la C-suite ?

RANJAY GULATI : Quand j'ai écrit pour la première fois cette idée de cultiver la confiance, je pensais, oh mon Dieu, l'enfer des clichés.

En fait, il y avait des gens qui avaient peur des serpents en deux semaines, capables de tenir un serpent et de le mettre autour de leur cou.

ALISON BEARD : Et de prendre des décisions à ce sujet.

RANJAY GULATI : Et de prendre des décisions à ce sujet.

ALISON BEARD : Je suppose que cela concerne également l’état d’esprit de croissance de Carol Dweck.

RANJAY GULATI : Absolument.

ALISON BEARD : Et c'est à ce moment-là qu'un tsunami frappe les installations nucléaires au Japon.

RANJAY GULATI : Oui.

ALISON BEARD : Et vous voulez être sûr de le faire sans avoir trop confiance en votre capacité à gérer n'importe quelle situation, n'est-ce pas ?

RANJAY GULATI : Absolument.

ALISON BEARD : Ouais.

RANJAY GULATI : Alors maintenant, vous allez consulter l'une des autres ressources que j'ai trouvées des dirigeants réunis.

ALISON BEARD : Et c’est donc cette pièce de connexion trouvée.

RANJAY GULATI : Exactement.

ALISON BEARD : Comment les hauts dirigeants, en particulier, s'entourent-ils des bonnes personnes qui vont les encourager à être courageux, à penser au collectif et non à leur propre travail, et à ne pas nécessairement se contenter de se contenter de dire oui ou non.

RANJAY GULATI : Ces individus courageux recherchent quatre types de soutien.

ALISON BEARD : Revenons à la troisième étape que vous énumérez dans votre article et votre livre, faites de petits pas.

RANJAY GULATI : Cette idée provient en fait de recherches menées par un très célèbre spécialiste des sciences sociales, Karl Weick, qui a introduit ce concept appelé création de sens.

Et vous répétez le tir rapidement alors que vous entrez dans la situation.

L'habillement est un marché en évolution rapide où désormais tous les invendus reviennent à Nike et ensuite vous vous mondialisez ou vous regardez Netflix sur lequel j'ai écrit un cas.

ALISON BEARD : Il s’agit donc uniquement de projets pilotes, d’expérimentation ?

RANJAY GULATI : Oui.

ALISON BEARD : Et puis le dernier élément est de rester calme, ce qui est probablement la chose la plus difficile à faire en période de turbulences et de troubles.

RANJAY GULATI : Je pense avoir écrit ce chapitre pour moi personnellement.

Permettez-moi d'utiliser Simone comme exemple.

Prochaine étape, on le ritualise.

J'en ajouterai un autre qui me semble important.

ALISON BEARD : Ouais.

RANJAY GULATI : Je pense qu’il y a là le noyau d’une idée importante : s’en tenir à votre stratégie, s’en tenir à ce qui doit être fait, et ne pas se laisser embrouiller complètement par un tableau de bord ou un KPI.

ALISON BEARD : Oui, je pense qu'en se concentrant également sur l'objectif ou le but à long terme de l'organisation, il y aura des hauts et des bas, mais sommes-nous sur la bonne trajectoire pour arriver là où nous voulons être à long terme ?

RANJAY GULATI : C’est une excellente observation.

ALISON BEARD : En tant que haut dirigeant, quelqu'un qui a du poids dans l'organisation, comment travaillez-vous pour cultiver le courage au sein des équipes ?

RANJAY GULATI : J'ai écrit un cas sur une banque de Singapour appelée DBS sur le redressement de la banque et du PDG, quand il a pris ses fonctions, quelqu'un lui a donné des conseils et lui a dit : « Vous ne pouvez pas transformer des moutons en loups, alors allez embaucher une nouvelle équipe et faire le ménage.

Et toute sa leçon, je pense, c'est qu'il a dit : "En tant que leader, vous devez créer les conditions dans lesquelles les gens se comportent. Vous êtes un architecte de contexte, et vous devez créer les conditions dans lesquelles les gens sont prêts à essayer, expérimenter, apprendre, échouer, grandir. Vous ne pouvez pas non plus l'imposer."

Je pense que le deuxième élément est que le leader lui-même doit incarner le courage.

En communiquant vraiment l’idée à travers une série d’histoires.

ALISON BEARD : Comment devrions-nous tous évaluer si nous sommes intelligemment courageux ?

RANJAY GULATI : C’est une question difficile.

ALISON BEARD : C’est pourquoi je l’ai gardé pour la fin.

RANJAY GULATI : Oui.

ALISON BEARD : Parce qu’il y a beaucoup de gens qui prennent actuellement des mesures audacieuses et décisives dont je ne sais pas si aucun d’entre nous ne penserait qu’elles mèneront à de bons résultats à long terme.

RANJAY GULATI : Permettez-moi de revenir à Aristote.

ALISON BEARD : Ouais.

RANJAY GULATI : Je pense que je ne serais pas seul si je disais que le monde a besoin de plus de courage aujourd’hui.

ALISON BEARD : Eh bien, Ranjay, merci beaucoup.

RANJAY GULATI : Merci beaucoup, Alison.

ALISON BEARD : Il s'agit de Ranjay Gulati, professeur à la Harvard Business School, auteur de l'article de HBR, Now is the Time for Courage, ainsi que du nouveau livre, How to Be Bold: The Surprising Science of Everyday Courage.

La semaine prochaine, Adi s'entretiendra avec Cory Doctorow sur la tendance à la détérioration de la technologie au fil du temps pour les utilisateurs et la société. Idéecast dans Apple Podcasts, Spotify ou partout où vous écoutez.

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