Как мужественно руководить во времена хаоса

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бёрд.

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус, и это HBR. ИдеяКаст.

ЭЛИСОН БЕРД: Ади, какие самые важные навыки, по вашему мнению, необходимы лидерам для достижения успеха прямо сейчас?

АДИ ИГНАТИУС: Если бы вы спросили меня пару лет назад, я бы, наверное, сказал, что сочувствие — это навык номер один, необходимый успешным лидерам.

ЭЛИСОН БЕРД: Да.

АДИ ИГНАТИУС: Да.

ЭЛИСОН БЕРД: Что ж, мой сегодняшний гость согласен с тем, что смелость является ключевым фактором для лидеров.

Как вы определяете смелость в корпоративном или организационном контексте?

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Когда вы думаете о слове «мужество».

ЭЛИСОН БЕРД: И почему вы решили, что сейчас самое время написать на эту тему?

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Итак, чтобы понять этот вопрос, вам нужно сначала задаться вопросом: что вызывает страх?

Если посмотреть на то, что происходит вокруг нас сегодня, что мы имеем?

В недавнем эссе автор рассказал о том, как в последнем квартале генеральные директора упоминали слово «неопределенность» в три раза чаще, чем в предыдущем квартале.

ЭЛИСОН БЕРД: И ваше предыдущее исследование показало, что во времена особенно экономической неопределенности, поскольку вы были сосредоточены на рецессиях, компании, которым удалось принять меры, в конечном итоге оказались в лучшем положении.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Да.

ЭЛИСОН БЕРД: Вы утверждаете, что есть шаги, которые можно предпринять, чтобы стать более смелым или, по крайней мере, почувствовать себя более смелым.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Да.

Я приведу вам пример.

И вы обнаруживаете, что некоторые люди способны оказаться на высоте.

Некоторые из них были необыкновенными людьми, некоторые — обычными людьми, никогда раньше в жизни не совершавшими ничего смелого.

Так как же прийти и взять этот бизнес в течение следующего десятилетия, совершить 52 поглощения и превратить его в мощную силу стоимостью более 150 миллиардов долларов?

ЭЛИСОН БЕРД: Что мне действительно понравилось в вашем исследовании, так это то, что вы охватываете таких руководителей, как Малкахи, но также вы охватываете людей, работающих на гораздо более низких уровнях, менеджеров отеля Taj во время террористической атаки на этот объект.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Первый шаг, который, я думаю, необходимо понять, заключается в том, что смелость — это активный выбор, который мы делаем.

В морской пехоте Семпер Фиделис всегда верен.

ЭЛИСОН БЕРД: Вторая часть — это культивировать уверенность в себе, но как это сделать, если вы не уверены в своей способности справляться со всей неопределенностью, с которой вы сталкиваетесь, особенно когда вы вступаете в должность руководителя нового ролевого подразделения, или подсчитываете свои первые прибыли и убытки, или входите в топ-менеджеров?

РЭНДЖАЙ ГУЛАТИ: Когда я впервые написал эту идею о развитии уверенности, я подумал: о боже, черт возьми, клише.

На самом деле у него были люди, которые боялись змей, за две недели смогли взять змею и повесить ее себе на шею.

ЭЛИСОН БЕРД: И принимать решения по этому поводу.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: И принимать решения по этому поводу.

ЭЛИСОН БЕРД: Думаю, это касается и установки на рост Кэрол Двек.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Абсолютно.

ЭЛИСОН БЕРД: И это в то время, когда цунами обрушивается на ядерные объекты в Японии.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Да.

ЭЛИСОН БЕРД: И вы хотите убедиться, что делаете это, не будучи слишком уверенными в своей способности справиться с любой ситуацией, верно?

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Абсолютно.

ЭЛИСОН БЕРД: Да.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Итак, теперь вы перейдете к одному из других ресурсов, которые, как я нашел, объединяют лидеров.

ЭЛИСОН БЕРД: Вот и нашёл соединительный элемент.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Именно.

ЭЛИСОН БЕРД: Как старшим руководителям, в частности, окружить себя нужными людьми, которые будут поощрять их быть смелыми, думать о коллективе, а не о своей работе, и не обязательно быть просто мужчинами или женщинами «да».

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Эти смелые люди ищут четырех видов поддержки.

ЭЛИСОН БЕРД: Давайте вернемся к третьему шагу, который вы перечислили в своей статье и книге: делать небольшие шаги.

РЭНДЖАЙ ГУЛАТИ: Эта идея на самом деле возникла в результате исследования очень известного социолога Карла Вейка, который ввел концепцию, называемую осмыслением.

И вы быстро меняете ситуацию, входя в ситуацию.

Рынок одежды — это быстро развивающийся рынок, где все непроданные вещи возвращаются в Nike, а затем вы выходите на мировой рынок или смотрите на Netflix, о котором я написал кейс.

ЭЛИСОН БЕРД: Так это просто пилотные проекты, эксперименты?

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Да.

ЭЛИСОН БЕРД: И, наконец, последняя часть — сохранять спокойствие, что, вероятно, самое трудное во времена турбулентности и беспорядков.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Думаю, я написал эту главу лично для себя.

Позвольте мне использовать Симону в качестве примера.

Следующий шаг – это ритуализация.

Добавлю к этому еще один, который считаю важным.

ЭЛИСОН БЕРД: Да.

РЭНДЖАЙ ГУЛАТИ: Я думаю, что в этом есть суть важной идеи – придерживаться своей стратегии, придерживаться того, что необходимо сделать, и не позволять табло или KPI полностью затуманивать вас.

ЭЛИСОН БЕРД: Да, я думаю, что если сосредоточиться на долгосрочной цели или задачах организации, будут взлеты и падения, но находимся ли мы на правильном пути, чтобы достичь того, чего хотим достичь в долгосрочной перспективе?

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Это отличное наблюдение.

ЭЛИСОН БЕРД: Как старший руководитель, обладающий авторитетом в организации, как вы работаете над развитием смелости в командах?

РЭНДЖАЙ ГУЛАТИ: Я написал историю сингапурского банка DBS о санации банка и его генерального директора, когда он занял пост, кто-то дал ему совет и сказал: «Вы не можете превратить овец в волков, так что наймите новую команду и наведите порядок в доме».

И весь его урок, я думаю, заключался в том, что он сказал: "Как лидер, вы должны создавать условия, в которых будут вести себя люди. Вы архитектор контекста, и вам нужно создавать условия, в которых люди готовы пробовать, экспериментировать, учиться, терпеть неудачи, расти. Вы также не можете требовать этого".

Я думаю, что вторая часть этого заключается в том, что лидер сам должен проявлять мужество.

По-настоящему донося идею через набор историй.

ЭЛИСОН БЕРД: Как нам всем оценить, проявляем ли мы свою смелость?

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Это сложный вопрос.

ЭЛИСОН БЕРД: Вот почему я приберегла это на конец.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Да.

ЭЛИСОН БЕРД: Потому что сейчас есть множество людей, которые предпринимают смелые, решительные действия, которые, я не знаю, может ли кто-либо из нас подумать, что это приведет к хорошим долгосрочным результатам.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Позвольте мне вернуться к Аристотелю.

ЭЛИСОН БЕРД: Да.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Думаю, я был бы не одинок, если бы сказал, что сегодня миру нужно больше смелости.

ЭЛИСОН БЕРД: Что ж, Ранджай, большое тебе спасибо.

РАНДЖАЙ ГУЛАТИ: Большое спасибо, Элисон.

ЭЛИСОН БЕРД: Это профессор Гарвардской школы бизнеса Ранджай Гулати, автор статьи HBR «Пришло время смелости», а также новой книги «Как быть смелым: удивительная наука о повседневном мужестве».

На следующей неделе Ади поговорит с Кори Доктороу о тенденции к ухудшению технологий с течением времени для пользователей и общества. идеякаст в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали.

Если вы хотите помочь лидерам продвигать мир вперед, рассмотрите возможность подписки на Harvard Business Review. Идеякаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.