Как лучшие тренеры чемпионата мира, НБА и НФЛ принимают лучшие решения под давлением

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бёрд.

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус, и это HBR IdeaCast.

ЭЛИСОН БИРД: Ади, как ты знаешь и как знает любой, кто меня знает, я огромная фанатка спорта, НБА, НФЛ и, конечно, этим летом я одержимо смотрю чемпионат мира. А ты?

АДИ ИГНАТИУС: Да, я большой фанат спорта, большой фанат командных видов спорта. Я очень пристрастен, поэтому очень трепетно отношусь к командам, которые люблю.

ЭЛИСОН БИРД: Мы любим спорт как побег от остальной жизни, но я думаю, что в нем есть много уроков, которые мы можем применить в работе. И я думаю, что бизнес-лидеры в частности могут многому научиться у менеджеров и тренеров команд высокого уровня.

АДИ ИГНАТИУС: Да, я думаю, это правда. Послушай, это своего рода клише — говорить: «О, уроки спорта применимы и к бизнесу», но это правда. Такие вещи, как конкуренция, сотрудничество, умение адаптироваться, так же важны для успешных команд, как и для успешных компаний.

ЭЛИСОН БИРД: Да. Итак, сегодня мы говорим с двумя авторами, которые работали с командами в профессиональных спортивных лигах США, Европы, Австралии и Новой Зеландии. Недавно они решили глубоко изучить, как элитные тренеры принимают решения с высокими ставками, как они готовятся, что происходит в самый момент и как они справляются с последствиями.

АДИ ИГНАТИУС: И, конечно, все это происходит под прицелом медиа, верно?

ЭЛИСОН БИРД: Да. И под сомнениями фанатов, владельцев, а иногда и собственных игроков. Так что менеджеры могут многому научиться из того, как они сохраняют хладнокровие и принимают разумные решения под всем этим давлением. Мои гости — Алан МакКолл, консультант по спортивным результатам и основатель research and innovation for sports, который в основном работал с командами чемпионата мира по футболу и Лиги чемпионов, и Йоханн Билсборо, который работал директором по медицинским показателям и инновациям в НБА и НФЛ. Они соавторы вместе с Адрианом Вольфбергом и Рикардом Пруной статьи HBR «Как элитные спортивные тренеры принимают решения под высоким давлением». Вот наш разговор.

Алан, Йоханн, добро пожаловать.

АЛАН МАККОЛЛ: Большое спасибо. Спасибо, что пригласили.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Спасибо.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, принятие решений — это очень сложная вещь для изучения. Почему вы оба считаете, что элитные спортивные тренеры могут дать уроки для делового мира? Действительно ли есть достаточно параллелей? Алан, почему бы тебе не начать?

АЛАН МАККОЛЛ: Я думаю, мы принимаем так много решений каждый день, и в разных областях: работа с игроками, работа с персоналом. И мы, по сути, группа людей, пытающихся добиться успеха в чем-то. Так что у нас те же взаимодействия в общении, отношениях, и мы все должны принимать эти решения, надеясь, что движемся в правильном и едином направлении. Так что я думаю, что есть много параллелей со спортом, бизнесом, военными, больницами, всеми сферами жизни.

ЭЛИСОН БИРД: И Йоханн, почему ты подумал, что самый интересный или полезный способ сформулировать это — идея «до, во время и после»?

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Мы имеем дело с сотнями решений каждый день, некоторые действительно очень важные, некоторые не очень. И некоторые решения, которые ты принимаешь, нужно принимать очень быстро, но со временем они складываются в общую картину для нас. Так что именно с этого началась вся статья — с понимания того, как люди воспринимают информацию, особенно люди на вершине и эти элитные тренеры.

ЭЛИСОН БИРД: Да. И просто чтобы было ясно, вы все работали с этими элитными командами в НБА, НФЛ, европейских футбольных лигах, но в этом конкретном исследовании вы подошли к нему, проведя углубленные интервью с конкретными тренерами. Расскажи немного больше об исследовании.

АЛАН МАККОЛЛ: Йоханн и я также практики, мы работаем на поле, но мы также понимаем, что проведение исследований помогает нам быть лучшими практиками, потому что мы можем быть более уверены в том, что делаем. Наш фон более количественный, поэтому мы всегда в спортивной науке смотрим на цифры и данные, и чем больше опыта мы получали и чем больше разговоров вели, стало ясно: «Данные не рассказывают всю историю. Они показывают некоторые идеи, но чего-то не хватает». И единственный способ получить это — поговорить с людьми.

Поэтому мы применили качественный подход с интервью, чтобы попытаться погрузиться в жизненный опыт людей и понять, как они принимают решения, потому что тогда мы сможем начать понимать, что это значит для них и для нас тоже.

ЭЛИСОН БИРД: Это интересно, потому что в эпоху ИИ есть идея, что машины смогут принимать решения за нас, но это исследование указывает на то, что человеческий элемент, человеческий контроль все еще важен.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Честно говоря, когда я приехал в США, и, очевидно, мне повезло, Элисон, я работал в Бостоне с баскетбольной командой и футбольной командой там, у меня было два действительно...

ЭЛИСОН БИРД: Ура, вперед Селтикс, вперед Пэтс.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: И у нас были два совершенно противоположных типа тренеров. Я не был из баскетбола или не знал НФЛ. Так что это был настоящий вызов, начиная с американской культуры, спортивной культуры США, в видах спорта, в которых я не работал. И два тренера, которые были на противоположных концах своей карьеры: Брэд только начинал, Билл был...

ЭЛИСОН БИРД: Брэд Стивенс, теперь менеджер, но ранее тренер Бостон Селтикс.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Да.

Элисон Бирд: И Билл Беличик —

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Билл Беличик, который был уже в зрелом возрасте своей карьеры, и было множество материалов о том, как он использовал доступную информацию и данные. И, думаю, было много ситуаций, когда ему предоставляли много субъективной информации — о том, как кто-то себя чувствует, как выглядит, какое впечатление производит. Мы хотели лучше количественно оценивать вещи, чтобы дать ему возможность принимать более обоснованные решения. И Брэд — такой же, очень ориентированный на данные при принятии решений, и, очевидно, с хорошей интуицией. Но опыт, который был у Билла, — он уже видел множество подобных сценариев, поэтому он был очень, очень хорошо подготовлен.

ЭЛИСОН БИРД: И я думаю, что в любой человеческой организации есть данные, но также играют роль и личности. Так что давайте углубимся в вашу последовательность действий. Что касается подготовительного этапа, что вы видели, как делают элитные тренеры, чтобы предвидеть свои будущие потребности в принятии решений? Как это выглядит?

АЛАН МАККОЛЛ: Самым важным для меня стало то, что подготовка и доверие выстраивались задолго до того, как возникла необходимость действовать. Они не ждали, пока что-то произойдет. И, возможно, в начале карьеры, когда они говорили об этом, они со временем менялись и понимали, что нужно готовиться. Так что, возможно, не стоит сразу приходить со всеми ответами. Но да, эта важная часть — о том, как маленькие возможности укрепляют доверие, — заставила меня задуматься о собственном повседневном опыте, о том, как мы действуем и как такие моменты помогают понять, доверяем мы кому-то или нет. Поэтому я считаю, что этап до принятия решения, а именно подготовка, отношения и аспект доверия, был для меня самым интересным.

ЭЛИСОН БИРД: Значит, понимать людей в вашей команде, ваших помощников тренеров, узнавать каждого заранее, чтобы в нужный момент быть готовыми работать вместе?

АЛАН МАККОЛЛ: Да. И не только в решающие моменты, но и в мелочах. Например, когда мы брали интервью у тренеров НБА, мы два часа говорили о четырёхсекундном тайм-ауте, который один из них взял. И по мере разговора, а также анализа результатов, становилось всё яснее, что его решение за эти четыре секунды по сути было принято заранее — благодаря отношениям, которые он выстроил с игроком. Он дал указание одному игроку, а тот ответил: «Нет, я передам мяч другому в команде».

И он такой: «Ладно, этому парню я могу доверить такой вызов, так что пойду с ним». Он объяснил, что доверие возникло не в других матчах, а в коридоре, когда они останавливались и разговаривали, или в раздевалке. Для меня это было одним из самых важных моментов.

АЛИСОН БИРД: И Йоханн, ранее вы упомянули работу в НБА и НФЛ, а также о том, как происходит поток информации. Расскажите, как тренеры, с которыми вы беседовали и работали, обеспечивают получение правильной информации заранее.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Поступает огромное количество информации, и всегда возникает информационная перегрузка. Тренеры поступают мудро, когда умеют понимать, какая информация наиболее важна, чтобы избежать лишнего шума. Если всё считать сигналом, то сигналом не будет ничего. Поэтому для нас было крайне важно понять, что действительно имеет значение. И когда мы говорим о подготовке к ситуациям «до», о сценариях «что, если», — оба тренера, с которыми я работал, прорабатывали огромное количество таких сценариев. Подготовка, как уже упоминал Алан, была настолько тщательной, что они были готовы к любому возможному сценарию, который мог возникнуть в игре. Алан также говорил о доверии. Главному тренеру приходится отсеивать множество людей, пытающихся привлечь его внимание к тому, что важно, и ему необходимо было отфильтровывать самое важное для конкретной ситуации, полагаясь на хорошо подготовленных и заслуживающих доверия сотрудников.

因此，为他或那两位教练提供准确信息的授权至关重要。你会看到，不仅比赛需要大量准备，训练环节也是如此。我们总是针对不同对手演练战术，因此信息量非常庞大，关键在于筛选出真正有价值的内容。正如艾伦之前所说，凭借过往积累的丰富经验，将关键信息摆在眼前，能帮助他们聚焦于最重要的事情。

ЭЛИСОН БИРД: Таким образом, руководителям бизнеса, которые решают, как обеспечить поступление только самой важной информации, чтобы им не приходилось заниматься фильтрацией, защищать своё время, заранее выстраивать эти отношения, а также планировать сценарии, это кажется действительно важным.

Хорошо. Давайте перейдём к фазе «во время». Чему бизнес-лидеры могут научиться у тренеров в моменте? Как вы сказали, часто это четыре секунды, а не четыре дня или четыре недели на принятие решения. Думаю, что один из самых интересных, но и сложных аспектов — это управление эмоциями. Так что вы узнали о том, как люди справляются с этим в спорте?

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Исходя из моего практического опыта, я заметил, что тренеры сохраняют эмоциональное равновесие в условиях экстремального давления и способны принимать верные решения и решать проблемы. Мне же на это требуется время. Я могу вернуться, предоставить им видеоанализ, показать все эти отличные графики — сделать это на следующий день или во второй половине дня. Они же способны решать проблемы, опираясь на то, что мы знаем, чего не знаем и как это исправить, причём очень быстро.

Я всегда смотрел на тренеров, с которыми работал последние 30 лет, как на, пожалуй, лучших спортивных учёных, с которыми мне приходилось иметь дело. Они способны принимать действительно хорошие решения в очень короткие сроки. И я действительно считаю, что независимо от того, какие решения они обдумывают или в каких обстоятельствах оказываются, у них есть шаблон или схема для очень, очень похожих ситуаций.

Они многое повидали, и хотя может возникнуть новая ситуация, у них есть отличная основа для понимания и решения как минимум 75 процентов возникающих проблем, причём эмоции почти не вмешиваются, и они относятся к этому очень сдержанно. Они не реагируют.

АЛАН МАККОЛЛ: Я разговаривал с тренером, с которым работаю, и который сейчас находится на чемпионате мира в США. Он говорил, что в моменте он испытывает эмоции — чувствует гнев или возбуждение, — но у него есть самосознание, чтобы сдерживать себя, чтобы это не вырвалось наружу. Возможно, эмоции проявятся позже, в более структурированной форме, но в тот момент дело не в том, что эмоций нет. Просто, как сказал Йохан, они умеют очень хорошо управлять ими в данный момент, но при этом не забывают о них, потому что они всплывут позже.

ЭЛИСОН БИРД: Это личность или практика? Если вы от природы вспыльчивы, можно ли научиться регулировать свои эмоции, чтобы не испытывать стресс в таких ответственных ситуациях?

АЛАН МАККОЛЛ: Тренер, о котором я говорю в США, сказал мне: «Я знаю, что я вспыльчивый». Не уверен, что он использовал именно это слово, но суть в том, что он осознаёт свою природу и то, что это его привычная реакция, но со временем научился замечать это и контролировать. Думаю, главным для него в нашем разговоре было то, что он сказал: «Послушай, я понял, что я такой, и это не помогает, поэтому мне нужно измениться».

Йоханн Билсборо: Да, я определенно считаю, что элитные тренеры, независимо от эмоций, которых во время футбольного или баскетбольного матча бывает много, все равно следуют процессу. Результат может немного отличаться, но они настолько хорошо к нему подготовлены, что просто постоянно придерживаются процесса. Они способны очень быстро адаптироваться, и эмоции никогда не берут над ними верх. Должен сказать, что со временем я понял и увидел: то, что говорит главный тренер, имеет значение для многих людей. Поэтому они очень осторожны в подаче сообщения, ведь оно может повлиять на молодого игрока, опытного игрока или сотрудника, который мог быть ответственен за неудачный результат. Так что они очень точны и тактичны в представлении информации, поскольку это имеет последствия для всей организации в такие моменты. И я думаю, что с точки зрения лидерства, быть очень осознанным в том, как подавать информацию, крайне важно.

ЭЛИСОН БИРД: А ещё есть умение считывать эмоции и текущее состояние других людей, членов вашей команды. Как лидеру научиться этому лучше? Думаю, та подготовка, о которой вы говорите, тоже играет роль. Например, тот случай с четырёхсекундной последней минутой в НБА, когда нужно было посмотреть на звездного игрока, понять, на что он способен в этот момент, что он чувствует, и решить, стоит ли прислушиваться к его совету.

АЛАН МАККАЛЛ: Да. Тот тренер, с которым я тогда разговаривал, также объяснил, как за эти четыре секунды он, по сути, перебирал прошлое, настоящее и будущее. В тот момент он думал об игре, но затем, заглядывая в будущее, размышлял: «Ладно, если я изменю решение и поставлю на суперзвезду, не подумают ли другие игроки, что я выбрал его только потому, что он суперзвезда?» То есть он также думал о возможных последствиях и результатах своего решения, но смог обработать всё это за четыре секунды, чтобы принять решение. И бейсбольный тренер, с которым мы тоже говорили, — для него исход не определял, доволен ли он своим выбором, потому что он просто следовал своему процессу, независимо от результата. То есть это было почти как: «Я не то чтобы не думаю о результате, но я прошел через процесс, я им доволен, мы его придерживаемся, а потом смотрим, что получится».

АЛИСОН БИРД: В такие моменты, особенно в НФЛ или в ситуациях, когда между игровыми действиями есть немного больше времени, возникает напряжение: доверять ли тому, что говорят аналитические данные о том, что следует делать? Или же полагаться на интуитивное человеческое чутьё? Йоханн, как вы наблюдали проявление этого напряжения у тренеров в реальном времени? Уверена, что то же самое происходит и в деловом мире.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Я определенно считаю, что до начала игры принимается множество решений, основанных на данных, касающихся разведки, стиля игры команды и уже известных нам факторов. Но я также думаю, что опытные элитные тренеры способны полагаться на небольшую долю интуиции, которая подкрепляет многие из уже имеющихся у них решений, основанных на данных. Опять же, существуют лишь небольшие вариации ситуаций, с которыми они не сталкивались, и даже в этих редких случаях основная часть решения уже принимается на основе прошлого опыта.

Они также понимают, что их решение может привести к нескольким исходам, поскольку оно затрагивает множество людей. И они доверяют окружающим их людям, своим главным помощникам — будь то игрок, тренер линии нападения или кто-то ещё. Все они очень рассудительны в этом, просто потому что знают: они следовали процессу. Если у игрока есть хороший шанс и он открыт, ты хочешь, чтобы он использовал этот шанс, несмотря ни на что. А если он не воспользуется им, ты, скорее всего, расстроишься больше, чем если бы он попробовал и промахнулся.

АЛАН МАККОЛЛ: Тренеры не просто слепо следуют данным, они их проверяют на достоверность. Они внедрили системы для того, что считают важным. Мы нашли способы анализировать эти данные, чтобы они были, надеюсь, валидными и надежными, и мы могли больше им доверять. Но иногда данные могут вводить в заблуждение или не рассказывать всей истории, и тут вступает «тренерский глаз». Когда я начинал, и Йоханн тоже, я думал: «О, этого не может быть». Но с опытом я понял: «О, на самом деле "тренерский глаз" — это реально существующее явление». Он формируется через опыт. Когда данные приносили им какую-то информацию, они спрашивали: «Хорошо, действительно ли я вижу это? Совпадает ли это или нет?» А затем они также проверяли это на достоверность, как сказал Йоханн, со своими доверенными помощниками.

Итак, у вас есть несколько человек, возможно, на боковой линии, которые могут видеть, например, в регби, потому что они смотрят с высоты, или если кто-то находится у кромки поля, они могут общаться с кем-то — я, бывало, оставался на стадионе во Франции наверху и передавал по рации на скамейку. Так что у нас были разные углы обзора. И это выглядит так: «Хорошо, вот что показывают данные, вот что мы все примерно видим». И тогда тренер может принять обоснованное решение, потому что у него есть немного больше информации. Они обычно не принимают решение сразу на основе данных. Вопрос в том, видим ли мы одно и то же несколько раз, и все ли видят одно и то же? И тогда: «Хорошо, возможно, теперь мы принимаем решение».

АЛИСОН БИРД: Итак, давайте поговорим о последствиях решений. Независимо от того, был ли выбор правильным или ошибочным, каков первый шаг, который предпринимает тренер после важного решения?

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Одна вещь, которую я усвоил, — они не ищут виноватых. Они задают вопросы, но не допрашивают людей. Потому что, как мы уже говорили ранее, если мы следовали процессу, результат не всегда бывает идеальным. Мы можем контролировать только одну команду, а не другую. И я абсолютно уверен, что послематчевый разбор — это точно не поиск виноватых, потому что ситуация очень эмоциональная, и нужно быть готовым к тому, что завтра, возможно, предстоит игра, так что лучше разобраться с этим, уладить и решить все возникшие проблемы, найти решения и сценарии, с которыми нам предстоит работать и становиться лучше, но никогда не указывают пальцем, никогда не обвиняют. Просто: «Следующая игра, погнали, мы едем в Цинциннати». Мы просто движемся дальше. Вот такой менталитет.

АЛАН МАККОЛЛ: Дело в том, что если вы создадите такую среду, то никому не придётся никого винить, потому что каждый просто берёт на себя ответственность за свою роль в произошедшем. Такой разбор всегда сводится к вопросам: что организация могла сделать лучше? Что я мог сделать лучше? Что мы все могли сделать? И если такая среда создана, люди будут добровольно делиться этими мыслями, и вам не придётся беспокоиться, что кто-то обвинит вас в чём-то. Но эту среду нужно построить. Возможно, она есть не во всех командах.

ЭЛИСОН БИРД: Да. Это интересно, потому что в профессиональном спорте существует механизм послематчевой пресс-конференции, где игроки и тренеры должны либо защищать свои решения, либо признавать ошибки. Можно ли воспроизвести это в деловом мире так, чтобы это не воспринималось как стресс или наказание?

АЛАН МАККОЛЛ: Не вижу причин, почему нет. Это довольно простой процесс. Нужно только, чтобы все были в него вовлечены. «Вот что мы делаем. Вот процесс, с помощью которого мы собираемся проанализировать принятые нами решения и понять, могли ли они быть лучше». Просто организация и люди должны быть открыты к этому. Это требует времени, потому что изначально, если собрать людей в комнате и сказать: «Мы собираемся разобрать все наши решения и посмотреть, что мы сделали правильно, а что нет», естественная реакция — это своего рода страх. Вы думаете: «О нет, они встревожены», но есть последовательность. И именно в этом Йоханн — один из лучших, кого я видел: он завоевывает доверие людей, но для этого также нужно упорство. Так что это не должно быть разовой акцией. Нужно также показывать, какие выводы из этого следуют.

ЭЛИСОН БИРД: Да. Это снова сценарий, где, я думаю, такое сжатие времени в спорте потенциально очень полезно для бизнеса, потому что, очевидно, мы все проводим посмертные разборы в организациях или ретроспективы, как бы вы это ни называли, но это обычно происходит не сразу, не когда это свежо в памяти у всех. Это может быть через неделю или месяц. Так что идея о том, что нужно обрабатывать информацию немедленно, кажется очень полезной.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Когда мы играем пять игр за семь дней в пяти разных городах, времени зацикливаться на вещах нет. Иначе вы получите игрока, который впадает в спад, если мы не решим проблему очень рано. Поэтому я видел, как тренеры работают с игроками, потому что те воспринимают это очень тяжело, так как, как вы сказали, на них обрушивается много внимания со стороны СМИ, и им приходится с этим справляться и вселять в игрока уверенность: «Эй, ты сделал правильные ходы. Все в порядке, давай двигаться дальше. Ты здесь не просто так». А затем двигаться вперед к следующей игре. И снова тренеры очень, очень хорошо умеют выделять положительные моменты. Если вы проигрываете игру, это не последний бросок Джейлена, который он промахнулся, стал причиной проигрыша всей игры. Вероятно, это 30 других решений, принятых ранее.

ЭЛИСОН БИРД: Когда решение, принятое тренером, расстраивает людей, будь то игроки, коллеги-тренеры, владельцы, СМИ, болельщики, как они восстанавливают доверие?

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Я думаю, для этого нужна хорошая организация, в которой уже есть, как сказал Алан, хорошая система и структура доверия. Доверие требует времени. Оно не строится за одну ночь, и это работает в обе стороны. Вы должны знать, на что способен игрок. Но послушайте, я был в организации, где уволили Тома Брэди в определенный период. Это была довольно серьезная ситуация, и вы определенно могли видеть изменения внутри организации. Им пришлось сменить руководство, но они выстроили руководство под Томом для решения, которое затронуло не только команду, владельцев, тренерский штаб, группу игроков, но люди должны были понять, почему были приняты их решения. Я думаю, объяснение этих вещей доверенной группе игроков имеет большое значение.

ЭЛИСОН БИРД: Итак, с точки зрения практических шагов, это действительно разговоры со всеми, кого затронуло решение, кто имел мнение о том, какой выбор следовало сделать или не следовало, а затем обеспечение сбора коллективной мудрости и внесение изменений на основе этого в процесс или протокол?

АЛАН МАККОЛЛ: Да, именно так. Если нет никаких изменений, то в следующий раз люди могут просто не прийти на встречу или не высказаться на встрече, потому что, ну, ничего не меняется, нет смысла что-то говорить. Я думаю, это самая большая вещь, из-за которой теряется доверие: кто-то что-то говорит, и никаких действий после этого не следует.

ЭЛИСОН БИРД: У кого-нибудь из вас есть пример хорошего протокола после принятия решения, который привел к улучшению системы или процесса принятия решений в одной из команд, с которыми вы работали?

АЛАН МАККОЛЛ: Один из самых значительных, возможно, не в конкретной организации, но со временем то, что мы видим в спорте, — это много потраченных впустую денежных ресурсов, времени и усилий людей на технологии и вещи, которые команды покупают, а затем они просто пылятся в углу неиспользованными. И это, по сути, привело к созданию модели принятия решений, которую мы с Йоханном используем уже, наверное, 15–20 лет: когда кто-то хочет что-то сделать или приходит в клуб с технологией, стратегией или консультантом, у нас теперь есть процессы, позволяющие выбирать более уверенно, а также отслеживать и видеть, работают ли вещи так, как ожидалось, или нет. Так что это, вероятно, большое системное изменение, которое произошло в спорте, и теперь оно дает людям ответственность.

Раньше было: «Кто купил эту машину за 500 000 фунтов, которую никто не использует?» — «Я не знаю, кто это был». А теперь: «О, это был Алан» или «Это был Йоханн». Так что теперь нам нужно быть осторожными, потому что это вернется к нам. Дело не только в том, что вы тратите деньги впустую, но и в том, что вы можете привнести что-то вредное для организации. Так что речь также идет о понимании: что мы делаем? Зачем мы это делаем, и делают ли вещи то, что мы ожидаем, а не просто слепо двигаться вперед?

ЭЛИСОН БИРД: Да. Я думаю, идея инвестирования в новые технологические инструменты, которые на самом деле не повышают производительность, найдет отклик у нашей аудитории. Итак, еще одна вещь, которая интересна в элитном спорте, — это аспект управления талантами. Мы в некоторой степени касались этого на всех этапах принятия решений, но вы имеете дело с большими эго. Так как тренеры делают это хорошо и как эти тактики переносятся в мир бизнеса?

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Действительно хорошие тренеры очень хорошо справляются с эго с помощью хорошего разговора. Мы всегда опирались на звездного игрока, чтобы помочь нам сделать некоторые вещи, что также всегда снижало эго. Но большинство из них — это внешнее, что все видят с точки зрения эго, но внутренне большую часть времени они любят то, что делают. Они работают с другими товарищами по команде, и это не такая большая проблема, как, возможно, видят люди извне, но предоставление каждому роли, задачи и ответственности в соответствии с уровнем того, что они делают, действительно, как я видел, способствует хорошей сплоченности среди игроков.

АЛАН МАККОЛЛ: Я работал с некоторыми игроками, у которых в СМИ была плохая репутация, а за кулисами они были самыми милыми парнями и много работали. И да, есть те, кто более сложен, чем другие, но это просто люди. Это не уникально для футбола. И одна вещь, которую я заметил, — люди реагируют на искренность. Нужно знать, когда дать людям пространство, а когда нет. Вы начинаете понимать каждого человека и то, на что он реагирует, на что не реагирует, когда с ним говорить, когда не говорить.

ЭЛИСОН БИРД: Да. Я брала интервью у Майкла Страхана для нашей рубрики «Работа всей жизни» в HBR. Он бывший линейный игрок НФЛ в «Джайентс», а теперь телеведущий. Но одна его цитата, которая всегда оставалась со мной, — это то, что каждому игроку нужно от вас что-то разное, и вам также нужно калибровать то, что им нужно в разное время.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: 100%.

ЭЛИСОН БИРД: Так что для этого действительно нужен такой эмоциональный интеллект. В целом также кажется, что элитным тренерам действительно нужна высокая толерантность к риску, зная, что каждое их решение приведет к проигрышу или победе, возможно, что их могут раскритиковать пресса и болельщики, и они даже могут потерять работу. Так это то, что можно развить, или это своего рода естественный отбор, что эти люди, толерантные к риску, становятся элитными тренерами, и нужно ли это также руководителям, особенно генеральным директорам?

АЛАН МАККОЛЛ: Я думаю, как и во всем, это смесь всего. Вероятно, это не только одно или другое: вы либо учитесь этому, либо просто рождаетесь с этим. Вероятно, некоторые люди от природы лучше. Йоханн, в общении с людьми от природы лучше, чем многие другие, кого я видел, но другие, вероятно, могут научиться быть немного лучше. И один из тренеров, у которого мы брали интервью, был относительно новым тренером, когда мы его опрашивали, и он очень хорошо объяснил процесс принятия решения о найме игрока, о подписании контракта с игроком. Он чувствовал, что с этим игроком, на которого он смотрел, что-то не так, но не мог точно сформулировать, почему не хочет подписывать игрока. Он немного боялся реакции, если бы выступил слишком решительно, сказав: «Нет, нет, я не думаю, что этот игрок для нас». И он подписал игрока, а затем понял: «Да, этот игрок был не для нас. Это был не тот».

И после этого он сказал: «Хорошо, что мне нужно сделать в следующий раз, когда возникнет такая ситуация, чтобы это не повторилось?» И он подумал: «Хорошо, мне нужно иметь данные по этому поводу. Мне нужно уметь предоставить их этому человеку. Мне нужно быть сильнее самого себя. Мне нужно осознать, что страх не полезен для принятия решения». Так что, по сути, он извлек урок из этого единственного опыта и научил себя больше не попадать в такую ситуацию. И, возможно, это отчасти было для него естественным — то, что он смог развить это быстрее.

Я не знаю, но он, по сути, понял, что это не то, чего он хочет, и научил себя так поступать, но риск должен быть рассчитан. Так что это как: «Хорошо, в следующий раз я пошел с игроком, которого действительно хотел. И да, это риск, потому что он тоже может провалиться, но у меня есть данные, у меня есть причины, и я могу положиться на себя в этом». Это все управление рисками, я полагаю. Это касается того, на какой уровень риска вы готовы пойти, и того, что вы проделали работу за кулисами, чтобы быть достаточно уверенным: что бы ни случилось, то и случится.

ЭЛИСОН БИРД: Да. Последний вопрос. Какое самое большое препятствие для хорошего принятия решений, которое вы видели в элитном спорте и, возможно, также в бизнесе, которое вы помогали преодолеть тренерам, руководителям, с которыми работали?

АЛАН МАККОЛЛ: Я думаю, самое большое для меня — это попытка убедить людей, что то, что они делали раньше, не обязательно означает, что это правильно делать в будущем. Часто слышишь: «Мы делали это на прошлом месте, и у нас был успех, так зачем нам это менять?» Так что я думаю, это одна из самых больших вещей, с которыми я сталкивался, и это попытка помочь им понять: есть ли лучший способ сделать это? Есть ли что-то другое?

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Я определенно согласен с этим, особенно когда речь идет о двух самых успешных франшизах в их спортивной истории: зачем им хотеть делать что-то по-другому? Это требует открытости к изменениям. Изменения — это очень грязное слово для многих мест. Иногда они были успешны вопреки некоторым процессам, которые они использовали. Так что нужны люди, действительно открытые, с таким мышлением роста, желающие совершенствоваться, независимо от того, насколько они успешны. Я знаю, разговаривая с тренером, который после победы в Суперкубке на следующий день разнес всех в пух и прах исключительно потому, что ему не нравилось то, что происходило в тот период, несмотря на то, что они достигли высшего успеха. Так что результат был, но процессами он был недоволен и настаивал на изменениях и улучшениях. Поэтому люди должны быть открыты для пересмотра процессов в конце каждого сезона или каждого периода, потому что иногда, если мы ждем слишком долго, это может оказать огромное негативное влияние в течение сезона. Так что нужно уметь адаптироваться.

ЭЛИСОН БИРД: Алан, Йоханн, было приятно работать с вами над статьей, и большое спасибо, что присоединились ко мне здесь.

АЛАН МАККОЛЛ: Спасибо, Элисон. Очень ценю это.

ЙОХАНН БИЛСБОРО: Нет, спасибо вам.

ЭЛИСОН БИРД: Это спортивный консультант по производительности Алан МакКолл и спортивный ученый Йоханн Билсборо. Они соавторы вместе с Адрианом Вольфбергом и Рикардом Пруной статьи HBR «Как элитные спортивные тренеры принимают решения под давлением».

На следующей неделе Ади беседует с Джошем Тайранджелом о неожиданных способах, которыми реальные люди используют искусственный интеллект для решения проблем.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените его. IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или везде, где вы слушаете. Если вы хотите помочь лидерам двигать мир вперед, подумайте о подписке на Harvard Business Review. Вы получите доступ к мобильному приложению HBR, еженедельному эксклюзивному информационному бюллетеню для инсайдеров и неограниченному доступу к HBR онлайн. Просто перейдите на hbr.org/subscribe. Спасибо нашей команде: старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродуктам Яну Фоксу и старшему редактору производства Кристин Мерфи Романо.

И спасибо вам за то, что слушали HBR ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.