拜耳如何通过简化实现创新

制药巨头拜耳公司（Bayer）从根本上简化了其管理结构，并赋予团队运行新创意的权力，结果会怎样呢？仅举一例，拜耳公司的一个产品团队将一种价值十亿美元的药物以比以往快一年的速度推向市场。

在本期节目中 各级领导在本期节目中，我们将了解这家拥有 9 万名员工的公司是如何将其企业文化从等级制度和官僚主义转变为一种被首席催化师迈克尔-卢瑞（Michael Lurie）称为 "动态共享所有权 "的模式，在这种模式中，数千个创业团队像自我管理的内部创业公司一样运作。实施 DSO 后，某些领域的管理层从多达 13 层减少到只有 3 层。公司还放弃了年度预算，转而向创造最大价值的团队动态转移资源。

Lurie 还向其他希望增强组织团队能力的领导者提出了建议：

• 创建一个令人向往的愿景，让人们产生足够的共鸣，从而证明变革努力是正确的。
• 赋予团队真正的权力。拜耳的团队以 90 天为周期开展工作，注重成果而非关键绩效指标。
• 将领导者转变为拜耳所称的 VACC：远见卓识者、建筑师、催化剂和教练，他们帮助而不是控制员工。

卢瑞认为，最重要的是，领导者应将员工视为 "完全成熟的成年人"，相信他们能够设计自己的未来。例如，拜耳公司的作物科学研发部门在进行重组时，不仅将管理人员从 150 人减少到了 25 人，而且该部门的各个团队还共同创造了一种以客户和产品为中心的跨职能工作方式。

"Lurie 说："你拥有的自由可能比你意识到的还要多。在你的团队中开始尝试，专注于为客户创造价值。

请听主持人凯特-W-艾萨克斯（Kate W. Isaacs）和米歇尔-扎尼尼（Michele Zanini）深入探讨卢瑞和拜耳其他领导人如何将员工的关注点从 "老板的期望 "转向价值创造和创新。

视频

迈克尔-卢里 是拜耳股份公司的首席催化剂。

凯特-W-艾萨克斯 是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师。

米歇尔-扎尼尼 是实验室主任，也是 华尔街日报 畅销书 人本主义 (哈佛商业评论》出版社，2020 年）。

M.肖恩-雷德 是 麻省理工学院斯隆管理评论.