拜耳如何透過簡化來釋放創新力

當製藥巨頭拜耳(Bayer)徹底簡化其管理架構，並授權團隊運用新想法時，發生了什麼事？僅舉一個例子，拜耳的產品團隊以比一般快一年的速度，將價值十億美元的藥物推向市場。

在本集的 各級領導者了解這家擁有 90,000 名員工的公司如何將其企業文化從層級制度和官僚主義轉型為被首席催化劑 Michael Lurie 稱為動態共享所有權（Dynamic Shared Ownership）的模式，在這種模式下，數以千計的創業團隊就像自我管理的內部初創公司一樣運作。當 DSO 實施時，某些領域的管理層級從多達 13 層下降到只有 3 層。公司也捨棄了年度預算，改為動態地將資源轉移給創造最大價值的團隊。

在 Lurie 給其他想要賦予組織團隊權力的領導人的建議中：

• 創造一個能引起人們共鳴的願景，足以證明改變的努力是正確的。
• 賦予團隊真正的權力。拜耳的團隊以 90 天為週期，專注於成果，而非 KPI。
• 將領導者轉型為拜耳所謂的 VACC：遠見者、建築師、催化者和教練，他們能啟發而非控制員工。

最重要的是，Lurie 認為領導者應該認可員工是 「完全成形的成年人」，他們可以被信任去設計自己的未來。舉例來說，當拜耳的作物科學研發部門進行重組時，不只是將經理人數從約 150 人減至 25 人，而是讓部門內的各個團隊共同創造出以客戶和產品為中心的跨功能工作方式。

"Lurie 說：「你可能比自己想像中擁有更多自由。在您的團隊中開始實驗，並專注於為客戶創造價值。

聆聽主持人 Kate W. Isaacs 和 Michele Zanini 深入探討 Lurie 和其他拜耳領導人如何將員工的焦點從「老闆所期望的」轉變為價值創造和創新。

影片鳴謝

Michael Lurie 是 Bayer AG 的首席催化師。

Kate W. Isaacs 是麻省理工學院斯隆管理學院的資深講師。

Michele Zanini 是 MLab 的總監，也是 華爾街日報 暢銷書 人本主義 (哈佛商業評論出版社，2020 年）。

M.Shawn Read 的多媒體編輯 麻省理工學院斯隆管理評論.