管理超越「冒牌貨」這個拗口詞

回想一下 您第一次面臨新的職業障礙：也許您被晉升為團隊領導，每個人都向您尋求方向；或者您的職責增加到包括向公司董事會做簡報；或者當您發現自己被介紹給新公司的新同事時，大家對您的期望很高。也許您從一開始就感到信心十足 - 或者，更有可能的是，您發現自己在想：「我並沒有這些人認為的那麼厲害」，或者「所有人都希望我知道這些東西，但我知道嗎？研究顯示，有高達 82% 的人曾經報告過在他們職業生涯中的某個階段有過這樣的想法，所以如果您也有過這樣的想法，您並不孤單。1

管理與心理學研究將這種想法追溯到俗稱的 冒名顶替症 或 冒名顶替现象：員工認為其他人高估了他們在工作上的能力。2 當這些詞語被用來描述越來越廣泛的情況時，它們已經從最初的概念轉變了：儘管 「冒牌貨 」是用來描述人們的一種認知，但它已經有了更感性的語調。您可能聽過它被用來描述一些經驗，例如覺得自己是個騙子、覺得自己不屬於工作場所、覺得自己不值得被認可或成功，或是害怕被「發現」。但這是一種誤解，因為冒名者現象的核心其實不是一種情緒或歸屬感，而是一種認知信念。

重塑為冒牌思維

對於管理者來說，重新定位偽冒者現象的界定特徵 - 員工的偽冒行為。 信念 關於他人如何高估自己的能力 - 是管理它的重要第一步。為了讓認知重點保持清晰，我們邀請管理者使用以下術語 冒牌思維 以幫助自己避免在管理遭遇這些問題的人時常犯的三個錯誤。

管理誤解 1：一朝冒名，永遠冒名。

我們很容易假設，有冒名頂替想法的員工永遠都會有這種想法。事實上，一種主流的假設是，這種經驗是一種穩定的人格特徵： 你要麼與偽裝者思想作鬥爭，要麼就不會。一些學者和實踐者將經歷過這種現象的人稱為 「冒名者」。3 其他人將這種現象形容為一種「心理趨勢」或一種「無處不在」的想法和感覺。4 此外，學者經常將這種現象與其他人格特質（如神經性）或靜態關係風格（如焦慮依附）一併考慮。5

但是，您的員工所產生的偽裝想法不太可能無限期地持續下去。畢竟，他們經歷的是短暫的 感想，而不是表現出永久的特質。事實上，回想一下您自己有過這種想法的經驗：即使當您第一次面對新挑戰時，腦海中浮現的是偽裝者的想法，這些想法也可能會隨著任務的熟悉和情境的改變而減弱。

因此，對於希望直接影響員工冒名頂替想法的管理者來說，考慮組織背景是明智之舉。調整與工作場所的文化、動力和環境相關的情境因素，會比嘗試改變個人的人格特徵更加有效。例如，推廣心理安全的文化可能會讓員工覺得他們可以犯錯，這反过来又可以減輕工作場所偽裝者想法所帶來的績效壓力。

管理誤解二：冒失鬼的想法總是不好的。

許多圍繞冒名思維的討論都假設冒名思維是有害的 - 對某些結果而言，很可能是有害的。學者發現這種現象與不適應的結果有關，例如對職業的奮鬥精神降低、抑鬱程度升高。一項研究表明，報告了較高程度偽裝想法的員工也報告了較低程度的工作滿意度和組織公民（幫助）行為。6

如果偽裝的想法都是壞的，那麼管理者就應該努力擺脫這些想法。但是，這種努力不一定是明智的。我們發現，儘管冒名頂替的想法通常與負面後果相關聯，但它們最初並未被概念化為天生有害。7 事實上，也有潛在的好處：研究顯示，這種現象的潛在結果包括減少不道德的行為、提高工作生產力、增加人際關係的有效性，以及增加（或至少不會減少）績效。8

因此，偽裝者思想不需要被視為一種必須管理或阻止的有害 「綜合症」，而是在某些情況下可以成為資產的一組信念。舉例來說，如果員工所擔任的角色只有有限的人際互動，那麼消除偽裝想法可能是正確的做法。然而，對於管理團隊或經常與他人互動的人來說，「偽裝者 」的稱號可能很貼切；在考慮自己是否真的像他人認為的那樣有能力時，某種程度的謙卑可能特別有用。為這些員工提供資源，幫助他們管理自我認知，而不是完全消除他們的冒名思想，可能是適當的策略。

最後，使用 冒牌思維 而不是 冒名顶替现象 或 冒名顶替症 可以讓管理者和員工不會自動對這些標籤產生負面的聯想。即使最初聽起來是惡意的想法，有時候也是一種資產。

管理誤解 3：只有特定的人口群體才會有冒失鬼的想法。

一個普遍的假設是，婦女或那些具有邊緣化身份的人比其他人更有可能有冒牌思維，但有可靠的性別或種族差異的經驗證據是不一致的。對於偽裝者思想是否在某些人口群體中更為普遍這一問題缺乏共識，這就意味著我們需要確定哪些因素、如何以及何時會導致具有不同社會身份的人對這種現象有不同的體驗。

管理者應該記住，任何人，即使是看似自信的人，有時候也會有冒牌的想法。有鑒於此，管理者最好的努力方向可能是減少可能伴隨的情緒。 任何 員工的偽裝想法。例如，員工認為自己不應該有冒名頂替的想法，因為他們不是來自邊緣群體，他們可能會因為有這種想法而自責。這種羞恥感可能會產生極大的反效果，促使員工逃避和退出社交場合。管理者可以採取主動，將員工拉到一邊，確認他們的情緒經歷，並承認冒名思維在任何個人的新環境中都很常見。

現在是時候讓管理者認識到在工作中經歷冒名者想法的普遍性和影響了。我們建議管理者 命名 (「冒牌思維」)、 正常化 (各類型的員工都可能上當），以及 管理它 用技巧而不是鈍器。

為了命名它，管理者可以討論通常所謂的偽裝者綜合症通常只是一種想法，而且這些想法可以隨著時間和經驗而減弱。將討論焦點放在冒名者想法的認知方面，而不是情緒特徵上，管理者可以幫助減少任何強烈的情緒反應。這種框架也有助於消除這種經驗的污名化：它們只是想法，不是缺陷。

為了使其正常化，管理者可以開始公開討論這些想法是多麼普遍，尤其是當環境發生變化或人們進入新的角色、承擔新的責任時。這樣一來，管理者就可以重新關注冒名頂替的想法有多普遍，許多成功人士都有這種想法，以及如何利用這些想法產生正面的影響。

這就需要我們加以管理。認識到冒名頂替的想法可能與正面和負面的結果有關，管理者可以努力限制其壞處，同時強調其好處。在這樣做的過程中，管理者可以從試圖 「修正 」偽裝者想法（冒著過度矯正的風險）轉變為引導員工巧妙地管理偽裝者想法。管理者的努力可以包括提供保證、在不擴大員工疑慮的情況下確認員工的疑慮，以及幫助員工找出他們可以實際解決的技能或知識差距。探索如何將冒失鬼的想法轉化為有成效的行動，可以為員工的成長和績效提升鋪路。

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