Gérer au-delà de la notion d'imposteur

Repensez à l'époque où Vous avez peut-être été promu à un poste de chef d'équipe et tout le monde s'est tourné vers vous pour vous guider, ou vos responsabilités se sont accrues jusqu'à inclure une présentation au conseil d'administration de votre entreprise, ou encore vous avez été présenté à vos nouveaux collègues dans une nouvelle entreprise d'une manière qui a placé les attentes à un niveau élevé. Peut-être vous sentiez-vous pleinement confiant dès le départ - ou peut-être, plus probablement, vous êtes-vous mis à penser : "Je ne suis pas aussi bon que ces gens le pensent" ou "Tout le monde s'attend à ce que je connaisse ces choses, mais est-ce que je les connais ? Les recherches suggèrent que jusqu'à 82% des personnes ont déclaré avoir eu ce genre de pensées à un moment donné de leur carrière, vous n'êtes donc pas seul si vous les avez eues aussi.1

La recherche en gestion et en psychologie fait remonter ces pensées à ce que l'on appelle communément la le syndrome de l'imposteur ou le phénomène d'imposture: la conviction d'un employé que les autres surestiment ses capacités au travail.2 Au fur et à mesure que ces termes ont été utilisés pour décrire un éventail de plus en plus large de situations, ils se sont éloignés de la conceptualisation initiale : Bien qu'elle ait été conçue pour décrire une cognition, l'étiquette "imposteur" a pris une tournure plus émotionnelle. Vous l'avez peut-être entendu décrire des expériences telles que le sentiment d'être un imposteur, de ne pas être à sa place sur le lieu de travail, de ne pas mériter la reconnaissance ou le succès, ou de craindre d'être "démasqué". Mais il s'agit d'une idée fausse car, au fond, le phénomène de l'imposteur n'est pas une émotion ou un sentiment d'appartenance, c'est une croyance cognitive.

Le recadrage en tant que pensées de l'imposteur

Pour les managers, le recentrage de la caractéristique principale du phénomène de l'imposture - la croyance Le fait de savoir que les autres surestiment leurs capacités est un premier pas important dans la gestion de ce problème. Pour que cette orientation cognitive soit claire, nous invitons les managers à utiliser le terme "surestimation". les pensées de l'imposteur pour s'aider à éviter trois erreurs courantes dans la gestion des personnes qui en font l'expérience.

Idée reçue 1 : Imposteur un jour, imposteur toujours.

Il peut être facile de supposer qu'un employé qui éprouve des pensées imposteurs en éprouvera toujours. En effet, l'une des hypothèses dominantes est que l'expérience est un trait de personnalité stable : soit vous êtes aux prises avec des pensées imposteurs, soit vous ne l'êtes pas. Certains chercheurs et praticiens qualifient les personnes qui vivent ce phénomène d'"imposteurs".3 D'autres décrivent le phénomène comme une "tendance psychologique" ou un ensemble de pensées et de sentiments "omniprésents".4 En outre, les chercheurs considèrent souvent le phénomène en parallèle avec d'autres traits de personnalité, comme le neuroticisme, ou des styles de relation statiques, comme l'attachement anxieux.5

Mais il est peu probable que les pensées d'imposture de votre employé persistent indéfiniment. Après tout, il s'agit d'une réflexionsIl ne s'agit pas d'un trait de caractère permanent. D'ailleurs, repensez à votre propre expérience de ce type de pensées : Même si des pensées d'imposture vous sont venues à l'esprit lorsque vous avez été confronté pour la première fois à un nouveau défi, elles se sont probablement atténuées à mesure que la tâche devenait familière et que le contexte changeait.

Par conséquent, pour les managers qui cherchent à influencer directement les pensées imposteurs d'un employé, il est prudent de prendre en compte le contexte organisationnel. Il sera plus efficace de modifier les facteurs situationnels liés à la culture, à la dynamique et à l'environnement du lieu de travail que d'essayer de changer les traits de personnalité d'un individu. Par exemple, la promotion d'une culture de la sécurité psychologique peut aider les employés à sentir qu'ils ont le droit de faire des erreurs, ce qui, à son tour, peut réduire la pression sur les performances qui accompagne les pensées imposteurs sur le lieu de travail.

Idée reçue n°2 : les pensées imposteurs sont toujours mauvaises.

Une grande partie des discussions autour des pensées imposteurs partent du principe qu'elles sont néfastes - et pour certains résultats, elles peuvent très bien l'être. Les chercheurs ont constaté que ce phénomène était lié à des résultats inadaptés, tels qu'une baisse de l'ambition professionnelle et des niveaux de dépression plus élevés. Une étude a montré que les employés qui faisaient état d'un nombre élevé de pensées impostrices étaient également moins satisfaits de leur emploi et avaient des comportements de citoyenneté organisationnelle (d'aide) plus faibles.6

Si les pensées imposteurs étaient toutes mauvaises, il serait logique que les managers s'engagent dans des efforts visant à s'en débarrasser. Mais ces efforts ne sont pas toujours judicieux. Nous avons constaté que si les pensées imposteurs sont souvent associées à des conséquences négatives, elles n'ont pas été conceptualisées à l'origine comme intrinsèquement nuisibles.7 En fait, il y a des avantages potentiels : Les études montrent que les résultats potentiels du phénomène comprennent une diminution des comportements contraires à l'éthique, une augmentation de la productivité au travail, une amélioration de l'efficacité interpersonnelle et une augmentation (ou du moins une absence de diminution) des performances.8

Ainsi, les pensées imposteurs ne doivent pas être considérées comme un "syndrome" préjudiciable qu'il faut gérer ou tenir à distance, mais plutôt comme un ensemble de croyances qui peuvent être un atout dans certains contextes. Si un employé occupe un poste où les interactions interpersonnelles sont limitées, par exemple, l'élimination des pensées imposteurs peut être la bonne ligne de conduite. Toutefois, pour les personnes qui gèrent des équipes ou qui interagissent fréquemment avec d'autres personnes, la désignation d'"imposteur" peut être appropriée ; un certain niveau d'humilité permettant de se demander si l'on est réellement aussi capable que les autres le pensent peut s'avérer particulièrement utile. Fournir à ces employés des ressources pour les aider à gérer la perception qu'ils ont d'eux-mêmes plutôt que d'éliminer complètement leurs pensées d'imposteur peut être la stratégie appropriée.

Enfin, en utilisant le terme les pensées de l'imposteur plutôt que phénomène d'imposture ou le syndrome de l'imposteur peut faire passer ce message, en libérant les managers et les employés des associations négatives automatiques avec ces étiquettes. Même des pensées initialement malveillantes peuvent parfois constituer un atout.

Idée reçue n° 3 : seuls certains groupes démographiques ont des pensées impossibles.

L'hypothèse la plus répandue est que les femmes ou les personnes aux identités marginalisées sont plus susceptibles que les autres d'avoir des pensées imposteurs, mais les preuves empiriques d'une différence fiable entre les sexes ou les races ne sont pas constantes. L'absence de consensus sur la question de savoir si les pensées imposteurs sont plus répandues dans certains groupes démographiques implique la nécessité d'identifier quels, comment et quand les différents facteurs peuvent conduire à des expériences différentes du phénomène pour les personnes ayant des identités sociales différentes.

Les managers doivent garder à l'esprit que tout le monde, même les personnes qui semblent sûres d'elles, peut parfois avoir des pensées d'imposture. C'est pourquoi il est préférable que les managers s'efforcent de réduire les émotions qui peuvent accompagner les pensées imposteurs. tous les pensées imposteurs de l'employé. Par exemple, les employés qui pensent qu'ils ne devraient pas avoir d'idées d'imposture parce qu'ils n'appartiennent pas à un groupe marginalisé peuvent se culpabiliser d'avoir de telles idées. Cette honte peut être très contre-productive et favoriser l'évitement et le retrait des situations sociales. Les managers peuvent prendre l'initiative de prendre un employé à part pour valider son expérience émotionnelle et reconnaître que les pensées d'imposture sont courantes dans les nouvelles situations pour n'importe quel individu.

Il est grand temps que les managers reconnaissent la prévalence et l'impact des pensées imposteurs au travail. Nous suggérons que les managers le nommer ("impostor thoughts"), le normaliser (les employés de toutes sortes peuvent en être victimes), et le gérer avec finesse plutôt qu'avec un instrument contondant.

Pour le nommer, les managers peuvent discuter du fait que ce qui est communément appelé le syndrome de l'imposteur n'est souvent que des pensées et que ces pensées peuvent s'atténuer avec le temps et l'expérience. En centrant la conversation sur les aspects cognitifs des pensées de l'imposteur plutôt que sur les caractéristiques émotionnelles, les managers peuvent contribuer à réduire les réactions émotionnelles exacerbées. Cette approche permet également de déstigmatiser l'expérience : Ce ne sont que des pensées, pas des défauts.

Pour normaliser la situation, les managers peuvent commencer à discuter ouvertement de la prévalence de ces pensées, en particulier lorsque les contextes changent ou que les personnes accèdent à de nouveaux rôles avec de nouvelles responsabilités. Ce faisant, les managers peuvent se recentrer sur l'ampleur des pensées imposteurs, sur le fait que de nombreuses personnes qui ont réussi ont entretenu ces pensées, et sur la manière dont elles peuvent être exploitées pour obtenir des effets positifs.

Cela nous amène à la gestion de ce problème. En reconnaissant que les pensées imposteurs peuvent être liées à des résultats à la fois positifs et négatifs, les managers peuvent s'efforcer de limiter les inconvénients tout en accentuant les avantages. Ce faisant, ils peuvent cesser d'essayer de "corriger" les pensées impossibles, au risque d'une correction excessive, et guider plutôt les employés pour qu'ils les gèrent habilement. Les efforts des managers peuvent consister à rassurer les employés, à valider leurs inquiétudes sans les amplifier et à les aider à identifier les compétences ou les connaissances manquantes qu'ils peuvent combler de manière réaliste. L'exploration des moyens de canaliser les pensées impossibles en actions productives peut ouvrir la voie à la croissance et à l'amélioration des performances.

#M Gestion #Impostor #Buzzword