具前瞻性 CEO 的四個特質

深刻的轉變 全球領導力正在發生變化。組織正面臨技術破壞、地緣政治風險、氣候緊急狀況以及快速變化的社會期望。很明顯，過去的領導模式--建立在層級制度、控制以及對未來發展的信心之上--已經不再適用。

數十年來，我一直在觀察領導者的發展，並積極參與領導力發展的工作。我可以看到新一代領導人開始崛起，他們的發展道路、思想和實踐反映了我們這個時代的複雜性。他們往往在跨文化、跨領域的環境中成長。他們晉升高階領導的途徑來自各種不同的學科。他們不是把同理心作為一種軟性附加條件，而是作為一種戰略資產來培養。他們能夠適應模棱兩可的情況，能夠在短期交付和長期價值創造之間游刃有餘。

我一直認為這些技能是 適應性領導我在一篇文章中探討了這意味著什麼。 報告和一系列影片 透過我的顧問公司 HSM Advisory。

為了瞭解這種新的領導力特徵在實踐中是如何展現的，我們可以看看在當今最具前瞻性的 CEO 身上出現的四種截然不同但又相互關聯的能力。它們是駕馭複雜性的能力、擁有企業思維的能力、締造持續卓越的能力，以及打造未來領導者的能力。在此，我將詳細介紹每種特質，並舉例說明我所見到的體現這些優勢的 CEO。

在複雜性中領導

今日新領導者的第一項能力，就是在密集甚至迂迴的環境中領導的能力。在動盪不安的環境中，這些領導者在不簡化的情況下建立清晰度。即使在沒有簡單答案的情況下，他們也會在情感上有所表現。

Netflix 的聯席執行長 Greg Peters 就是這種複雜性領導的典範。我最近看了 Peters 在 華爾街日報的 CEO 理事會峰會 在倫敦。

Peters 的聯席執行長角色本身就標誌著權力動力的轉變。Netflix 並非只有一位魅力非凡的領導人物，而是選擇了 雙重領導先是 Ted Sarandos 在 2020 年與公司創辦人 Reed Hastings 成為共同執行長，然後是 Peters（當時是公司的營運長）在 2023 年取代 Hastings 成為共同執行長。我認為這個選擇強調合作、共享智慧與平衡。

Peters 在產品與合作夥伴關係方面的職業生涯，讓他建立了全球化的分析思維，同時也讓我覺得他很謙卑。他在 CEO 峰會上指出，在他的共同領導下，Netflix 推出了廣告支援模式、打擊密碼共用、多樣化內容策略，同時維持其創意文化。他舉例說，Netflix 將 YouTube 視為「創作者的訓練場」，YouTube 是該公司搶奪觀眾時間與注意力的眾多競爭對手之一，Netflix 可以在自己的平台上提供更多的資金與更高的能見度來支持創作者。

我的看法是，Peters 的領導方式不是命令，而是將系統、團隊和資料結合在一起，同時回應邏輯和直覺。這是一種從現代多元學習環境中誕生的複雜性領導模式。

持有企業思維

Peters 以身作則，說明領導者如何運用協作智慧來掌控模糊性，而其他領導者則專注於擴大視野，以涵蓋整個生態系統。這帶給我們第二個核心能力：持有企業思維。

我在新一代領導人身上看到的不僅僅是管理部門。他們管理的是整個系統。羅氏集團 (Roche Group) 執行長 Thomas Schinecker 就是其中的代表。在 2023 年晉升為最高領導人之前，他花了多年時間領導這家瑞士醫療保健公司的診斷部門。他的背景涵蓋科學、商業和病患需求，讓他擁有非常全面的思維。

Schinecker 曾參與與倫敦商學院的合作計劃，培養公司領導團隊的實驗心態。與其依賴傳統的專案修補，該計畫引入了結構化的管理實驗：旨在實時測試新想法並從中學習的小型快速試驗。這本書詳細介紹了這個實驗框架 商業實驗：推動企業創新與績效的實用指南我在倫敦商學院的同事 Jules Goddard 合著了這本書。該方法將羅氏診斷和製藥部門的人員聚集在一起，使跨功能團隊能夠以科學思維和合作發現為基礎，共同設計解決方案。

在 CEO 高峰會中，Schinecker 在一場主題為「突破與創新的業務」的討論中表示，他並不是狹隘地追求財務績效的最佳化，而是協助羅氏整合整個醫療照護生態系統的數位轉型、個人化醫療，並致力於永續創新，同時著重於長期的社會利益。事實上，在 Schinecker 的領導下，羅氏加快了在數位診斷和人工智慧藥物發現領域的投資，包括一項重要的 與 Nvidia 合作 於 2023 年宣佈。這種多層面的方法正逐漸界定羅氏如何在全球競爭和貢獻。

在我看來，Schinecker 展示了企業思維是如何從廣泛的跨學科流利度和對全球複雜性的適應度中發展起來的。他的例子突顯了全系統管理的重要性。

實現持續卓越

Leena Nair 帶領我們進入一個不同但同樣重要的領域：卓越的人力和文化基礎。Nair 的領導之路與許多執行長截然不同：她在聯合利華 (Unilever) 擔任首席人力資源官 (CHRO) 後，於 2022 年踏上香奈兒的執行長之路，而我與她在聯合利華已相識十多年。對於全球奢侈品牌的最高領導人而言，擁有人力資源和消費性產品的背景並不常見。

聯合利華前執行長 Alan Jope 說奈尔是 「先驅」 她在聯合利華 30 年的職業生涯中，特別是 「擔任 CHRO 一職時，她一直在推動我們的公平、多元化和包容性議程，推動我們的領導力發展轉型，以及推動我們為未來工作做好準備」。

Nair 以人為本的發展路徑，讓她成為少數的印度女性執行長之一，專注於賦予創造力、指導和支援公司內的女性，並監督全新環保美容系列 (N°1 de Chanel) 和受邀精品店的推出。香奈兒在 2022 年的銷售額在大流行期間受到打擊後有所回升，2023 年的營收為 $197 億元，較前一年增加 16%。領導層指出，對人才和新創企業的投資是其復原能力的關鍵。

Nair 以身作則，說明同理心在人力資源等複雜系統中的培養，如何成為一種戰略超能力。她的經歷表明，通往卓越的道路不一定是線性的，也可以是關係性的。

打造明日領袖

為了推動大規模的轉型，領導者也必須勇於面對傳統系統，並建立下一代的人才。這就是第四項能力的來源：打造未來的領導者。

當 Tufan Erginbilgiç 在 2023 年 1 月成為勞斯萊斯的執行長時，他很快就 上头条 他在內部演講中毫不留情地稱公司為「燒毀的平台」。他對員工說，「我們的每項投資都在破壞價值」，而且公司業績不佳是「無法持續的」。

Erginbilgiç 轉型計劃的核心是重塑公司的領導文化。他與倫敦商學院合作，設計了一個新的領導力發展計劃，專注於思維、速度和價值創造。這項計劃涵蓋了整個組織的高級領導層，有助於打破各自為政的局面，建立跨職能的責任感。(這項合作獲得了 領導力發展卓越獎 2024年)。

轉型不僅是營運上的，更是文化上的。Erginbilgiç 不僅專注於工程引擎，還關注下一個時代的工程領導力。他的方法將績效導向與深刻的個人責任融合在一起。這是傳統產業中適應型領導力的標誌。

結合一切：新的領導特質誕生

凝聚這群新興領導者的不是背景、行業或性別，而是心態。他們經歷了由模糊性、複雜性和協作所塑造的發展道路。他們曾跨國界和跨領域工作。他們在人力資源、產品或全球職能領域中度過了成長的歲月 - 在這些領域中，同理心、傾聽和向他人學習是成功的核心。

我可以看到這些發展途徑在三個重要方面塑造了他們的行為。首先，他們在沒有完美資訊的情況下也能自在前進 - 他們不會等待清晰的資訊才採取行動。第二，他們對於利害關係人生態系統就像對於資產負債表一樣流暢。第三，他們正在重塑權力。他們不將權力視為控制，而將其視為在他人身上建立能力的能力。

這就是我們現在必須支持和擴大的領導形象。

當我們展望未來時 - 從人工智能到氣候風險，從人口結構轉變到脆弱的供應鏈 - 正是 Peters、Schinecker、Nair 和 Erginbilgiç 等領導者在照亮前路。他們重新定義了領導力的涵義。他們的目標不僅是跟上變化，更要塑造變化。