是什麼阻礙你成為偉大的領導者？

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德。

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯。這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

艾莉森·比尔德：阿迪，我们都曾与聪明、成功和优秀领导者的老板或同事一起工作过，但其他人都可以看到，有一些因素阻碍了他们真正发挥员工的最佳能力或达到职业生涯的新水平。他們可能會收到有關此問題的回饋，但他們不太確定如何解決它，或者有時他們甚至不想這樣做。你是否遇過這樣的人，他們努力改變自己，還是自己也遇到了問題？

ADI IGNATIUS：我確信我自己也曾經遇到過問題，但談論其他人會比較容易。所以我曾為很多非常聰明、非常有才華的人工作過，他們確實有一些阻礙他們的東西。所以也許他們是事無鉅細的管理者，也許他們是完美主義者，只是無法夠快地完成工作。那些保護遺產而忘記創新的人，那些並不真正關心流程的人。所以，是的，我曾與一些非常聰明的人一起工作過，但有些東西阻礙了他們前進的能力。

艾莉森·比尔德： 嗯，“阻止”这个词是正确的。这就是我们今天的客人所说的“隐藏的阻碍者”。穆里爾·威爾金斯 (Muriel Wilkins) 是一位長期擔任高階主管教練、「教練真正領導者」播客的主持人，也是《哈佛商業評論》的常客。在為高階領導者提供數十年諮詢的過程中，她發現了一些阻礙人們充分發揮潛力或產生他們希望的正面影響的常見模式。

ADI IGNATIUS： 这基本上就是我所勾选的所有内容吗？我們在談論人格特質嗎？我們在談論焦慮嗎？我們在這裡談論什麼？

艾莉森‧比爾德：是的。嗯，行為固然是問題的表現，但背後是信念。就像我不能犯一個導致你過度分析的錯誤，或者我需要現在就完成這件事，這會產生一種錯誤的緊迫感。這些東西實際上可能在過去對領導者很有幫助，但當他們擔任不同的角色或管理更大的團隊時，它們真的不再有幫助了。但因為它們是信念，而不是人格特質，所以你可以改變它們，而且你必須先改變它們，然後才能改變行為。

所以穆里爾將告訴我們如何做到這一點。這是一個三步驟過程，對我們所有的聽眾都非常有幫助。她最新的《哈佛商業評論》文章是《阻礙領導者的隱藏信念》。她也寫了新書《領導力暢通無阻》。這是我們的對話。

穆里爾，非常感謝你今天和我在一起。

穆里爾·威爾金斯： 謝謝。我很高興來到這裡。

艾莉森比爾德：我們先來談談隱藏攔截器到底是什麼。它們之所以被隱藏起來，是因為人們不知道它們的存在，儘管如此，他們還是取得了非常成功的成功。

穆里爾·威爾金斯：是的。因此，隱藏的障礙就是你所持有的信念。什麼是信仰？信念是你告訴自己的敘述，它是一個故事，它是一個假設。它們之所以被隱藏，是因為雖然它們過去可能對你有幫助，但它們已經變得如此習慣，以至於你甚至沒有意識到它們仍然在實際上可能不如過去對你有效的情況下運作。

艾莉森‧比爾德：是的。那麼，如果它是不明顯的東西，它如何變得明顯？

穆里爾·威爾金斯：這通常會變得很明顯，因為你所期望的結果與你實際經歷的之間存在一些不一致。因此，您可以透過兩種方式獲得相關提示。它可以是外部提示。因此，例如，如果您收到一些回饋，而您認為這些回饋無法引起我的共鳴，或者這不是我希望別人看到的方式，或者您的團隊可能沒有按照您希望的方式行事。

因此，可能會有一些外部暗示表明事情並未按照您希望的方式進行。但如果你感到沮喪、精疲力盡、對工作或領導方式感到不安或不適，你也可能會得到一些內部線索。那麼這也是你應該傾聽的事情，它背後可能是一種信念，或者一種限制性信念，或者我所說的隱藏的阻礙因素，這正在阻礙你。

艾莉森‧比爾德：你是高階主管教練。那麼，您是如何了解到許多看似能力強、成就高的專業人士卻受到這些障礙的困擾，這阻礙了他們獲得晉升或鼓勵他們的團隊盡其所能地表現？

MURIEL WILKINS：我認為，實際上，這在兩個層面上是一條平行的道路。因此，第一個層面是，我在客戶身上看到，我們在實現他們的目標方面非常注重行動。因此，如果他們收到回饋，我們很快就會說，好吧，這就是你要做的。但我發現這是不可持續的。他們能夠採取行動，改變行為，但這是短暫的。因此，我很好奇為什麼他們仍然不斷碰壁，儘管他們可能在外面很成功，他們可能仍然得到晉升，但他們仍然面臨一定程度的挫敗感，對他們的領導方式感到一定程度的不安。

這讓我思考，背後是什麼？然後我發現，驅動這種行為的是信念。這是我們的內部作業系統。所以我在我的客戶身上看到了這種情況。坦白說，我也看到這種情況發生在我自己身上，我在職業或其他方面不斷碰壁，並認識到，好吧，也許我正在以某種方式為他們做出貢獻。這不僅僅是改變我正在做的事情，而且還在於改變我思考我正在做的事情的方式。

艾莉森·比爾德：所以，如果你得到回饋說你是一個微觀管理者，那不是，好吧，我如何停止微觀管理，這就是我首先進行微觀管理的原因。

穆里爾·威爾金斯： 完全正確，對吧？是什麼推動了微觀管理，這很多時候是基於，嗯，你對你所管理的人有什麼看法？或者你對你正在做的工作有什麼想法？或者你對自己的想法是什麼導致了這種行為？有趣的是，艾莉森，這並不是什麼新鮮事。它適用於許多其他領域。你考慮健康，考慮減肥，人們總是說你必須先改變你對食物的心態，然後才能改變你與食物的關係。那麼，為什麼它不能應用於我們的工作方式以及我們的領導方式？

艾莉森‧比爾德：您是如何確定人們最常見的阻礙類型的？

穆里爾·威爾金斯：是的。所以我再次好奇，不僅有一些信念可能會妨礙你，而且我想知道是否有一些信念可以跨越不同類型的領導者？因此，我檢視了過去 20 年來我所指導過的 300 多名領導者，看看有哪些證據表明他們的行為可能受到驅動因素的影響。我不確定是否能找到任何東西，但你瞧，有七個冒泡到了頂部。現在，這並不是說它們是唯一可能妨礙你的信念，但這些是我共事過的這些領導人中最常見的信念，順便說一句，他們在性別、人口統計和行業方面都有所不同。

我見過的大多數人至少都擔任管理職。所以他們確實領導了其他人，但會發生的情況是，你越是試圖大規模領導，他們就會變得越重要。因此，如果你願意的話，你在領導層的晉升越多，或在你的職業中進步越多，他們阻礙的風險就越大。

艾莉森比爾德：我想讓聽眾了解七個阻礙因素是什麼。我們無法深入研究所有這些，但我們會深入研究其中的一些。所以這七個是，我需要參與，我需要現在就完成。我知道我是對的。我不能犯错误。如果我能做到，你也能。我不能说不。而我不屬於這裡。因此，我現在需要完成這件事，肯定引起了很多人的共鳴，特別是在當今一切都在快速發展的環境下，我們需要一個結果。因此，請談談它是如何表現的以及它可能造成的傷害。

穆里爾·威爾金斯：它可能不會體現在你感覺到一種內在暗示，天哪，我有這個信念，它對我產生了可怕的後果。但这肯定会对其他所有人产生影响。它的表现方式是感觉缺乏优先级。我们同时将一切视为重要且紧急。感觉人们已经精疲力竭了，因为他们正在做各种各样的事情才能完成清单上的所有事情。哦，顺便说一句，从来没有感觉什么事情都完成了。看起来也经常发生变化。因此，您處於組織層級的變革加速輪上，這也會產生可怕的後果，因為組織可能沒有能力或準備好如此頻繁地維持這種層級的變革。

因此，它可以透過多種方式表現在外部，坦白說，唯一覺得自己從中受益的人就是持有這種信念的領導者本身，因為他們認為自己很有生產力。但實際上正在發生的是有毒生產力，即當你試圖不惜一切代價或不惜一切代價做事時，這會對你組織內的人員以及你在公司內建立能力的能力產生嚴重影響。

艾莉森比爾德：我們將討論解鎖自己的過程。但首先，讓我們深入研究幾個例子。我能做到，所以你也應該能做到。作為一個 X 世代，這確實引起了我的共鳴，因為我正在與來自許多不同世代、以與我不同的方式行事的人打交道。它也是一個功能性的東西。我有新聞背景，而不是企業背景。談談為什麼如果這是我的障礙，它可能會阻礙我。

穆里爾·威爾金斯：有趣的是，所有這些信念都來自一個好地方。初衷是好的。我們常常會想，如果我能做到，你也能做到，那就是一種激勵。如果我能做到，小老我，為什麼你不能？但這裡的假設是，這個人帶來的東西正是你帶來的東西，這與開發人員 101 和動機完全背道而馳——

艾莉森·比爾德：他們會像你一直在做的那樣做。

穆里爾·威爾金斯： 完全正確。因此，如果我們考慮如何培養人才，如何領導組織中的變革，如何再次增強組織內的能力，那麼第一條規則就是你必須在人們所在的地方與他們會面。這甚至是任何談判或任何影響的基礎。因此，能夠滿足人們所在位置的技能以及能夠做到這一點的心態是在許多不同領域帶來巨大效率的原因。因此，如果我們的出發點是，不，在我所在的地方與我會面，這本質上就是如果我能做到的話，那麼你可以說我們正在阻礙我們在許多不同領域中真正發揮作用。

艾莉森‧比爾德：是的。好的。我想談的第三個問題是害怕犯錯。我认为，特别是当你达到一定水平时，你会期望自己知道自己在做什么，每个人都会看到你，看着你，并期望你是完美的。但我认为，在技术变革带来巨大的经济和地缘政治不确定性的时代，人们会感到有点瘫痪，他们肯定会更加厌恶风险，因为失误确实可能会给他们的职业生涯带来可怕的后果。所以請談談您的看法，我現在不能為您的客戶犯錯。

穆里爾·威爾金斯： 是的，絕對是如此。所以我認為「我不能犯錯」的信念確實阻礙了前進。對於擔任領導職位的我的客戶來說，清楚的是他們有兩個任務，特別是當他們領導組織時。其中一項任務是他們必須管理風險。是的，絕對是。這並不是要成為一個魯莽的錯誤製造者。你應該管理風險。

但他們的其他任務是推動組織朝著需要的策略方向前進。我們需要取得成果，我們需要能夠實現您想要實現的任何指標。 「我不能犯錯」往往會保留公式的後半部分，因為我們開始擔心做出決定，我們開始擔心在地上紮根。它可能會導致過於頻繁地改變方向，而不是試圖堅持到底。它甚至可能導致不從內部委派和培養人員。因此，它只會阻礙我們履行我們實際承擔的一些領導責任。

艾莉森比爾德：從職業生涯的角度來看，你確實指出，有阻礙因素的人仍然可以得到晉升，他們仍然可以在組織中升到很高的位置。因此，對於那些可能認為自己的一些障礙是富有成效的、完美主義者或要求緊迫的人來說，完成這些障礙所需的工作的動力是什麼？

MURIEL WILKINS：總是需要有動力。這種改變不僅只是躺在那裡說，哦，也許今天我會要求一些改變。所以通常要嘛是外部強加的東西。因此，很多時候，以「我不能犯錯」為例，因為這是一種隱藏的信念，它會引起利害關係人、你的老闆、你的同事、為你工作的人的許多挫折感。如果您作為領導者不想疏遠或挫敗您的同事或利害關係人，那麼您就會決定做一些不同的事情。所以這可能是一個動力。

但另一個問題是，同樣可能存在內部提示。如果它造成了一些焦慮，如果你意識到你沒有按照你需要的方式前進，你沒有達到你想要的水平，或者你的組織進展不夠快。然後你必須問你為其中的哪一部分做出了貢獻？你可能不對整件事負責，但你肯定要對其中的一部分負責。這可能取決於您如何思考組織需要採取的行動。

艾莉森比爾德：所以，如果你感覺到這些事情，要嘛你的團隊感到沮喪，要嘛你個人感覺有些不對勁，你該如何診斷你的具體問題是什麼？

MURIEL WILKINS：是的，所以我認為首先要保持好奇。因此，你不能只專注於我需要採取哪些不同的做法，而這正是我們大多數極度偏向行動的人會做的事。你必須停下來問自己，現在發生了什麼事？我得到的結果是什麼？哪裡不和諧？讓我對其進行逆向工程。我正在採取哪些行為或行動導致了目前的結果？然後退一步說，驅動這種行動和行為的心態是什麼？我對我需要領導的方式、我所領導的人、我所處的推動當前行動的環境做出了哪些假設？那就是你開始命名它的時候。因此，第一步實際上是發現存在一些不和諧，然後指出導致您正在經歷的不和諧的信念。在你做任何不同的事情之前，這一切都必須發生。

艾莉森比爾德：是的，你是否見過人們努力弄清楚它是什麼，或者如果向他們指出它是什麼，他們會反駁它？

穆里爾·威爾金斯：當然。因為信仰本身並不壞。它對你有幫助。这可能是您迄今为止取得成功的原因。但如果我們真正了解身為領導者的適應能力意味著什麼，你必須能夠打開光圈並說，有可能曾經幫助過我的東西現在可能不再幫助我了。就在那時，他們開始稍微放鬆控制。這也是理解你不需要擺脫這種信念。我们当然不想放弃“我不会犯错误”的信念，因为在某些时候我们需要坚持这一信念。

但同樣，作為一個領導者，要更加開放並能夠處理你正在處理的複雜性，將需要你利用不同的思維方式，而這些思維方式在當時是有效的。因此，一旦領導者開始理解這一點，透過探索並能夠在有限的時間內將其放在一邊並探索其他心態，它的作用就是。一旦他們開始明白，這可以成為他們真正應對所處時代複雜性的超級力量，他們就會意識到這是他們可以利用的資產。

艾莉森‧比爾德：我們大多數人都會說，好吧，我的問題是我是一個完美主義者。我想我不能犯錯。所以讓我改變這個信念。為什麼要在嘗試修正信念之前更好地理解信念是什麼，需要採取中間步驟？

穆里爾·威爾金斯： 是的。所以首先你想要揭開它，然後你想要打開它的包裝。揭開謎底的是，讓我明白為什麼這個信念在這裡。在某種程度上，你正在與它交朋友，因為正如我之前所說，它還不錯。它只是此時此刻無法為您服務。如果你無法理解它何時為你服務，何時不為你服務，那麼你在錯誤的情況下再次重複的風險就會更高。因此，這個過程的一部分是了解它在你生命中、職業生涯中、在不同情況下的哪個階段真正幫助了你，這樣你就可以像我們評估企業一樣評估情況。你可以評估你所面臨的情況，並積極主動地說，我需要在這種特殊情況下抱持什麼樣的信念或心態，才能增加獲得我想要的結果的可能性？

艾莉森‧比爾德：是的。好的。那麼現在我們可以開始修復它了嗎？

穆里爾·威爾金斯：是的。

艾莉森‧比爾德： 好的，太好了。所以你已經發現了，你已經打開了包裝，現在你需要繼續前進，把自己從一個認為自己不會犯錯的人變成一個不同的人。這必須從真正相信你可以改變開始。如果你一直認為自己是完美主義者，這是你身分的一部分，你如何轉變到你不相信的模式？

穆里爾·威爾金斯：艾莉森，這太有趣了，你甚至使用這個術語來改變你是誰。因為實際上，我不認為這會改變你是誰。我認為背後的原因是人們錯誤地認為他們的信仰就是他們自己。我們所有的信念都是習得的。它們是我們為了成功、為了在我們早年所處的任何環境中以及在生命的過程中生存或發展而學到的東西。這裡的關鍵是它們具有可塑性。它們是你可以根據你想要的東西來改變的東西，而不是對你過去的經歷做出反應，但這並不一定會改變你作為一個人的身份。如果有什麼不同的話，那就是它擴展了你的身分。

因此，當你開始從這個角度看待它時，我認為這種心態會導致更加開放地說，哦，好吧，是的，我可以選擇另一個信念，或者我現在可以開始以這種方式做工作。然後，這可以讓你真正進入這個行動階段，也就是說，如果我正在接受這個新信念，如果我已經重新建構了它。我已經從“我不能犯錯”轉變為“我要做到最好”，“我們將利用我們擁有的資源，盡我們所能，或者我們將利用我們擁有的信息，盡我們所能。”然後你可以說，好吧，那麼，哪些行動與之相符，可以讓我達到我想要的結果？

艾莉森‧比爾德：重構這些無用的阻礙者的方法還有哪些例子？所以也許我們會採取一些我們討論過的其他內容，如果我能做到，你也可以。

MURIEL WILKINS： 那麼，讓我退後一步。我認為非常重要的是，就像你必須命名信仰一樣，原始信仰是什麼，人們擁有重構的內容也非常重要。所以我可以提出一些例子，但歸根究底，工作就是想出一個適合你的例子。所以我可以做到，你也可以，這是一個非常簡單的重構。我會在你所在的地方遇見你。這是一條不同的起跑線。並不意味著您仍然不認為輸出至關重要，或者您認為任務不重要。你只是走了一條不同的路才能到達那裡。

艾莉森‧比爾德：那我現在就需要做嗎？

MURIEL WILKINS：我現在就需要完成這件事，這是一個棘手的問題，因為你必須真正認識到，也許不是一切——

艾莉森·比爾德：有時你會這樣做。

穆里爾·威爾金斯：有時會。在這種情況下，房子著火了，我需要立即完成。我需要你離開家。但並非一切都是火。因此，我們理解，重構可以是這樣的，如果它是優先事項，我需要現在完成，或者如果它確實很緊急，我需要現在完成，或者如果它屬於我們本月、今年設定的目標參數，我需要現在完成。因此，圍繞您所規定的通用規則建立了一個過濾器，然後將其變為不適用於所有情況的通用規則。

艾莉森‧比爾德：那麼，您能給我們舉一個與您共事過或遇過的高階主管的例子嗎？他經歷了這個過程，將隱藏的障礙轉變為更有成效的信念？

穆里爾‧威爾金斯：我最喜歡的一位高階主管是一位與我共事的一位高階主管，我知道他的隱藏信念或隱藏障礙是我是對的。棘手的是，他實際上大多數時候都是對的。所以很多時候我們都會聽到，好吧，也許你可以聽到不同的解決方案。事實上，那些有這種信念的人，他們有證據證明很多時候他們是對的，而且他們有這種不可思議的能力，能夠看到周圍的角落。問題是，他所展示的方式產生了後果。他疏遠了很多利害關係人。人們真的不喜歡和他一起開會，因為他領導的就是他知道答案。當他意識到自己的工作不再只是成為主題專家時，他決定重新建構它或以不同的方式看待它。他的工作是領導該組織。

艾莉森‧比爾德：這是很多人在升遷過程中都會遇到的問題。

穆里爾·威爾金斯： 完全正確，對吧？因此，領導不僅僅是向人們提供答案。這種領導也涉及能力建設，以便他們能夠找到答案。領導的一部分是你正在建立系統，你正在建立人員。哦，順便說一句，以一種不會疏遠你需要能夠完成這項工作的其他人的方式來做這件事，但你實際上是在讓他們保持一致。因此，當他重新定義什麼是成功，他想要什麼結果時，我們可以倒過來說，好吧，那麼你需要什麼信念才能獲得那種成功，而不僅僅是得到答案。他的重構是，我需要引導人們找到正確的答案，而不是我有正確的答案。

艾莉森‧比爾德：是的，不過速度很慢。所以很多人都在為此掙扎。如果我這樣做，當然如果我正在編輯一篇文章並且我知道該句子應該如何閱讀，我不會在頁邊空白處發表評論，“嗨，你能強調一下這個而不是這個嗎？”我只是重做一下。

MURIEL WILKINS：這又取決於你的結果是什麼。因此，如果您想要的結果和您想要的結果是我只是想盡快將其推出，那麼這對您有用。但如果我想要的結果是我也想培養這個人的才能，並且我希望他們下次能夠自己解決這個問題，那麼就必須採取不同的方法，因為向他們提供答案是行不通的。你在那裡創造的是習得性無助。

艾莉森·比尔德： 是的。噢，天啊。好的。穆里尔，此后我可能需要一些辅导课程。我以为有不同的拦截器，但也许这就是我的。因此，如果人们可以同时与多个阻碍因素作斗争，您对如何解决这些阻碍因素有什么建议？是一一的嗎？可以一次做多个吗？

穆里爾·威爾金斯：是的。我的建議是選擇一個，這確實是基於任何你應該做的改變的方式就是一次選擇一件事。所以我會說選一個。選擇你最有動力去做的一項，或者可能對你產生最及時的影響並且真正產生成本的一項，然後進行這項工作。我甚至嘗試猶豫是否使用“工作”這個詞，而是實踐它，因為這是一種實踐，它永無止境。我什至不認為它們是鬥爭。每次它們出現時，我現在都能更快地識別它們。當它們出現時，我想，你又來了。我們知道該怎麼做，對嗎？

這就是我們想要達到的目標。它讓你更靈活地處理你面前的任何情況，這樣你就可以在當下訓練自己。而且練習越多，花的時間就越少。你所測量的是，你的路線修正速度比過去快得多，並且你能夠比以前更輕鬆地進入這些情況。

艾莉森比爾德：所以實踐就是信念突然出現在你的腦海中，然後你立即重新建構它。

MURIEL WILKINS：實踐是，信念在你的腦海中浮現。您注意到它彈出了。你可能還沒說出它的名字。你注意到有一種不和諧，感覺有些不對勁。是什麼信念驅使人們離開？我在做什麼？是什麼推動了它？如果我想要不同的東西，讓我重新建構信念，這將增加我獲得真正想要的東西的可能性。

艾莉森‧比爾德：人們可以自己做這件事嗎？或者我們不想讓這成為穆里爾教練的廣告，但人們需要教練嗎？他們需要治療師嗎？他們需要導師嗎？

MURIEL WILKINS：我正在努力讓自己擺脫工作。當我作為執行教練與人們進行一對一合作時，我將成功衡量為當我們完成時，他們能夠自己完成這項工作。我知道他們可以，因為他們會問我一些事情，在我開口之前，他們會說：「哦，我已經知道我需要問自己什麼了。」所以這裡的關鍵在於你問自己的問題，因為答案已經在那裡。所以，是的，我絕對相信人們可以自己做到這一點。他們可以學會在大多數情況下自我指導，也許不是全部。有時我們都需要一點額外的支持。但如果領導者能夠學會自我指導，就會提高他們指導他人的能力，從而提高他們更輕鬆地面對情況的能力，天哪，這肯定會讓其他人的事情變得更容易。

艾莉森比爾德：人們不僅對自己，而且對他們的組織、產業或團隊的信念有什麼應用嗎？

穆里爾·威爾金斯：當然。這些問題的問題在於，我們、他們的團隊、他們的組織等等以外的事情通常不在你的控制範圍內。因此，雖然我們可以坐下來重新建構它們，這可能有助於讓你感覺更平靜一些，但你無法採取行動來對抗它。所以，我總是說從你開始。並不是說你對所發生的一切負全部責任，但你確實做出了一些貢獻，尤其是作為領導者。如果有的話，即使你沒有從行動的角度做出貢獻，有時這只是你想要改變你經歷所面臨的挑戰的方式。

目前宏觀層面上正在發生的不確定性……嗯，體驗這種不確定性有不同的方式。你確實可以控制的是你如何經歷任何情況，但這並不是從你在那種情況下所做的事情開始的。它始於您對在這種情況下所做的事情的看法。

艾莉森比爾德：有些人看到一百萬個風險，而有些人則看到一百萬個機會。

穆里爾‧威爾金斯： 沒錯。確切地。

艾莉森·比爾德：如果你是團隊領導者，你能做一些工作來幫助人們理解他們的阻礙因素而不需要指出，我看到你有這個隱藏的阻礙因素，你總是知道你是對的，你需要改變。

穆里爾·威爾金斯： 是的。因為我知道我對你的隱藏攔截器的看法是正確的。

艾莉森‧比爾德：我知道。

穆里爾·威爾金斯：絕對，絕對。我再說一遍，你應該從你自己開始，第一，你可以為完成這項工作樹立榜樣。那看起來是什麼樣子的呢？你正在開會，在開始談論你希望團隊做什麼之前，你要先明確你的假設和信念，對吧？同樣，假設是一種不同的建構方式，可能會讓您感覺更舒服。

但是，如果您之前幫助過團隊中的其他人，比如說，您正在與團隊中的某人進行回饋會議或回饋對話。不要直接轉向這裡的回饋，這裡是你需要做的，你可能想問他們，例如，在你以這種方式處理這種情況之前，你對這種情況有什麼想法？

例如，如果有人在會議上發言猶豫不決，你可以問他們，當你參加會議時，你在想什麼阻礙了你發言？然後，這可以幫助您深入了解他們需要擁有的心態。然後，您可以轉向您需要思考什麼，需要做出哪些假設才能在這些會議上發言？這再次讓他們能夠在特定情況下選擇不同的方法。

艾莉森‧比爾德：是的。然后，假设我们所有人都开始在我们的团队和组织中这样做。您認為最重要的正面效益是什麼？

穆里爾·威爾金斯：聽著，我認為關於組織文化的討論太多了，當你想到組織文化時，它就是一套集體信念。因此，我認為在集體層面上，如果每個人都開始檢視我們引入的信念是什麼，為了擁有我們想要的地方，我們需要什麼信念？這將推動組織中真正的文化變革，坦白說，推動組織之外的變革。

艾莉森·比爾德：所以基本上所有的人都學會瞭如何進行這種重構，聚集在一起討論，好吧，阻礙我們集體前進的信念是什麼，以及我們如何集體改變組織對它所做的事情的思考方式？

穆里爾‧威爾金斯： 沒錯，沒錯。您可以在許多不同的層級上執行此操作，無論是為自己，還是在團隊層級上執行此操作。我在團隊中看到的大多數挫折感是他們無法度過風暴階段，因為期望不一致。那麼，期望是什麼？期望是我們認為需要發生的事情。因此，在繼續前進之前，您需要設定並檢查這些信念，檢查這些期望和假設，並決定它們需要什麼，以便我們可以前進。你當然可以在集體層面、組織層面上做到這一點。

艾莉森·比爾德：嗯，正如你所說，我需要從我自己開始，所以我下週會給你打電話，我們要開始-

穆里爾·威爾金斯： 任何時候。

艾莉森‧比爾德：……揭露我最大的障礙。穆里爾，非常感謝你。我從這次談話中學到了很多東西，我將對自己的改變能力以及我可以重新建構一些限制性信念的事實形成更積極的心態。

穆里爾·威爾金斯： 太棒了。

艾莉森‧比爾德： 非常感謝。

穆里爾·威爾金斯： 謝謝。真是令人愉快。

艾莉森‧比爾德：這是穆里爾‧威爾金斯（Muriel Wilkins），他是執行教練、「教練真正的領導者」播客的主持人，也是《哈佛商業評論》文章《阻礙領導者的隱藏信念》以及新書《領導力暢通無阻》的作者。

下週我將與維基百科聯合創始人吉米威爾士討論建立信任以及互聯網如何發展。如果您覺得本集有幫助，請與同事分享，並務必在 Apple Podcasts、Spotify 或任何您收聽的地方訂閱 IdeaCast 並對其進行評分。如果您想幫助領導者推動世界前進，請考慮訂閱《哈佛商業評論》。您將可以存取 HBR 行動應用程式、每週獨家內幕通訊，以及無限制地存取 HBR 線上內容。只需前往 hbr.org/subscribe。

感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽 HBR IdeaCast。我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。