為何正念領導者更擅於管理變革

執行策略變革 對於公司的績效至關重要——無論是敏捷轉型以抓住新興機遇，還是定位業務以實現長期彈性——但對於許多領導者來說，這是一個過程 努力實現 成功地。此類舉措通常會滲透到員工身上，常常引起劇變並引發焦慮，導致不願意或抵制變革。但在其他情況下，團隊會接受新的目標或工作方式，帶來正面的轉變。是什麼導致一個團隊歡迎變革，而另一個團隊則與之抗爭？

我們進行了 一項研究 一家大型北美抵押貸款產業公司正在經歷重大策略轉型，員工對旨在培養更具創新文化的變革舉措的反應存在顯著差異。我們探討了可能解釋這些差異的團隊領導行為和特徵。我們發現團隊領導者的正念似乎在變革管理過程中發揮著至關重要的中介作用。這就是為什麼會出現這種情況，以及管理者如何應用我們研究中的見解。

為什麼組織變革如此具有挑戰性

儘管領導者經常非常重視圍繞變革進行溝通，但鑑於未來將是陌生的領域，因此幾乎不可能準確地闡明即將發生的事情。因此，策略變革本質上會引發很大的不確定性，因為管理者必須同時弄清楚如何執行新目標並團結團隊朝著新方向前進。

後者——激勵員工——由於個人在變革即將到來時傾向於自我保護而變得複雜。這種反應意味著他們不太可能進行探索性行為，而探索性行為對於接受和實施改變至關重要。變革早期階段的模糊性可能會讓個人沒有具體的目標或明確的目標來引導。由於缺乏足夠的方向和難以管理的情緒，員工可能會透過維持現狀來保護自己免受對未知事物的不適。

這種對模糊性的反應起源於原始哺乳動物大腦的邊緣系統，我們的情緒駐留在這個系統中，優先考慮短期生存，避免不適和任何感知到的威脅。受過去經驗的影響，人類大腦的這一部分偏向熟悉，運行我們可以認為的一組神經演算法，排斥新奇和實驗，轉而支持過去使我們安全的已知行為。

為了讓員工擁抱變革，管理者必須創造一個鼓勵探索和嘗試新事物的環境。例如，我們研究中的一位經理從為團隊成員設定長期、嚴格的目標轉變為為他們提供可以根據情況發展進行調整的短期目標。有了近期方向，團隊就可以在組織轉型過程中保持專注，即使長期的模糊性仍然存在。另一位經理嘗試了各種形式的溝通，例如更頻繁的團隊會議、電子郵件更新和一對一簽到，以確定保持團隊知情和參與的最有效方法。同時，另一位經理暫時在團隊中輪換角色。這有助於團隊成員了解彼此工作的不同面向以及每個角色如何受到改變的影響。它還培養了團隊成員之間的同理心和協作，並發現了改善團隊工作流程的機會。

當我們觀察管理者如何對成功執行變革並幫助團隊接受變革產生深遠影響時，我們進一步發現一個與眾不同的因素是正念——也就是說，能夠有意識地關注當下時刻的經歷，而不是過去或未來。根據我們的問卷評估，表現出更強正念的管理者更有能力管理自己及其員工的模糊性。值得注意的是，真正發揮作用的是在工作過程中應用正念的心理訓練——而不僅僅是在整體幸福感的背景下進行正念練習。相較之下，正念程度較低的管理者更有可能預設常規行為，即使這些常規行為不適合不斷變化的環境。如果沒有上面的明確指導，他們很難注意到環境中的相關線索或調整他們的方法。結果，他們在幫助團隊解決模糊性方面效率較低，並且經常強化而不是減少不確定性。

正念關注

正念練習的核心是培養專注於當下的能力。當我們調用這種狀態時，我們可以將自己置於情境中，更充分地參與當前發生的所有事情，感知和吸收比平常更多的資訊並靈活地處理它。透過這種方式，正念注意力使我們擺脫邊緣系統的支配，使我們能夠受到前額葉皮質及其介導的執行功能（例如注意力、推理和解決問題）的指導，從而促進對靈活策略的接受，而不是僵化、不屈不撓的策略。

在策略變革的目標不明確的情況下，我們看到，表現出更高層次的正念關注的管理者能夠以開放、好奇的態度和願意承擔風險的態度更好地應對當前的挑戰。細心的管理者可以透過將注意力集中在當前事件的展開上來順利實現模糊的目標。這使他們能夠識別並拒絕旨在重複過去經歷的自動行為。沒有對未知的恐懼，有意識的管理者能夠更好地適應變化，從而對新情況採取更具探索性的方法。相較之下，不太專心的管理者會表現出更多的恐懼，他們的實驗能力也會因為目標模糊而受到限制。

從本質上講，具有正念注意力能力的管理者知道如何保持專注於當下，更有效地管理自己的情緒，並找到適應變化的方法。他們能夠發現在策略變革期間可以改變和增強的要素，因為他們感到足夠安全，可以這樣做。最終，對與變革相關的不適的抵制會減少，對與策略轉型相關的流程和要求的承諾也會增加。

正念注意力對團隊的影響

管理者採用更具探索性的變革方法可以對團隊成員產生正面影響，他們通常會指望管理者辨別哪些信念、情緒和行為是可以接受的，哪些是不可以接受的。鑑於經理人通常是高階領導者通知待決變革的第一批人，他們完全可以充當參考點，塑造團隊成員對變革的理解，並最終形成對變革的反應。因此，當管理者表現出對模糊性相對滿意並接受實驗作為他們的標準操作程序時，他們的團隊更傾向於這樣做。

實際上，事實證明，實驗對於面臨策略轉變的團隊來說是立即有利的。它會帶來小小的勝利，因為團隊可以嘗試新穎的運作方式，這些方式既符合更廣泛的變化，又適合他們的特定環境——而且他們可以在心理上安全的環境中這樣做。它創建快速反饋循環，幫助團隊發現不可預見的約束、澄清期望並即時改進他們的方法。團隊不必等待完美的一致性或完全確定性，而是可以向前邁進，透過行動學習，同時減少模糊性並保持與不斷變化的策略目標的一致性。

這些小小的勝利增強了策略變革的實施，因為它們讓人們了解潛在的好處，從而增強信心並減少對變革的不適。透過參與更多的實驗行為，團隊還可以磨練團隊的學習和適應能力，從而更好地應對未來的變化。

為管理者配備正念工具

培養正念注意力的簡單練習起源於亞洲的冥想練習，由於數以千計的書籍、文章、應用程式等教授基本冥想技巧，它已經變得世俗化並被廣泛使用。公司提供正念培訓計劃並不罕見： Google、塔吉特和通用磨坊 都是這樣做的人之一。

目前，大多數提供正念技巧研討會的公司都這樣做，因為這種做法已被證明可以幫助個人減輕壓力。正念練習可以幫助個人擺脫沉思，更好地控制他們的注意力——這反過來又使他們能夠在恐懼狀態導致邊緣系統主導他們的反應時有意識地承認和擺脫。許多利用呼吸或視覺系統將注意力集中在當下的技巧可以幫助人們擺脫恐懼或焦慮的狀態。即使公司不提供研討會，管理者也可以透過 Calm、Insight Timer 和 Headspace 等應用程式學習這些技術。

但正念不僅僅是個人所做的事情——一種圍繞著減輕壓力的被動活動。這種減輕壓力的方式必須變得積極主動，並促使人們與不斷變化的環境和周圍的人互動，創造更廣泛的變革浪潮，才能在策略變革背景下真正取得成功。除了減少維持現狀的保護慾望之外，這些實踐如何能夠在團隊和組織中實現更多的實驗和變革的開放性？

首先，當管理者進行正念時，他們能夠更好地緩解焦慮，打破隨之而來的狹隘和習慣性注意力模式，並增加對外部環境中事物的注意力。這可能會讓他們看到其他人忽略的可能性或問題，並思考要提出的新問題。他們可能會注意到團隊中的誰與客戶或營運更接近，從而擁有可以澄清歧義的見解。或者，他們可能認為團隊中具有非傳統工作經驗的人可能有適用於當前情況的見解。隨著觀察和傾聽技巧的提高，他們與他人的關係變得更加融洽，從而能夠更好地營造心理安全的氛圍。運用正念注意力可以導致注意到事物，進而可能為行動開闢新的可能性。

其次，正念的關注讓我們更接近當前正在發生的事情，這也與小勝利的力量一致——這有助於我們認識到我們在現在採取的步驟中所取得的進展。透過注意到小型實驗何時獲得回報，實施變革第一線的領導者可以讓團隊成員意識到解決模糊性的路徑，並為他們提供成就感，從而激勵他們繼續探索和前進。

在策略變革時期，解決高階管理層資訊的模糊性和提高資訊的清晰度並不足以幫助團隊接受新的方向。有必要確保管理者擁有所需的心理技能，能夠以洞察力應對策略變革的挑戰，並了解其對團隊的影響。正念是發展這些技能的有效工具。