إنشاء منتجات بالفضول والتواضع واللعب

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

آدي إغناتيوس: أليسون، أشعر أن المدراء التنفيذيين الذين أتحدث معهم هذه الأيام يعانون جميعًا. يعانون من عدم اليقين، يعانون من النظام العالمي الجديد، يعانون من التضخم والذكاء الاصطناعي. إنه أمر محبط نوعًا ما، لكننا اليوم نتحدث مع شخص أكثر تفاؤلاً بشكل ملحوظ ولديه أفكار حول كيف يمكن للقادة الكبار إضفاء روح من المرح على حياتهم العملية.

أليسون بيرد: يبدو ذلك ممتعًا. تعلمون ما يُقال عن العمل دون ترفيه، لكني أراهن أن الكثير من المستمعين، وخاصة المدراء وربما أنا، يشعرون بالتشكك. هل العمل حقًا مكان مناسب للترفيه؟

آدي إغناتيوس: نعم ولا. أعتقد أن وجهة نظره هي أن الكثير من المتعة يمكن أن تأتي من العمل عن كثب مع عملائك لاختبار المنتجات وتطويرها في النهاية، بحيث تكون منتجات سيستخدمونها ويحبونها حقًا. وهذا يتطلب تقبل فكرة أنك كمبتكر، غالبًا ما تكون غرائزك صحيحة، لكن فكرتك لتنفيذها من المرجح أن تكون خاطئة. ومع العقلية الصحيحة والنهج الصحيح، يمكنك زيادة فرصك في الوصول إلى النجاح.

أليسون بيرد: حسنًا، فهمت. إذن نحن لا نتحدث عن لعب كرة القدم في المكتب. بل نتحدث عن التعامل مع العمل بمرونة، والانفتاح على التجربة والخطأ حتى نصل إلى النتائج الصحيحة؟

آدي إغناتيوس: هذا كل شيء تقريبًا. ضيفنا اليوم هو لاعب ألعاب. إنه مارك بينكوس، مؤسس والرئيس التنفيذي السابق لشركة "زينجا"، شركة الألعاب المحمولة، ومؤلف الكتاب الجديد "الحياة بسرعة اللعب: أطلق منتجات يحبها الناس". إليكم محادثتنا.

آدي إغناتيوس: حسنًا، لقد كتبت كتابًا بعنوان "الحياة بسرعة اللعب"، وأريد التحدث عن معنى إدخال المزيد من المرح في حياتك العملية، لكنني أريد أن أبدأ بالاستراتيجية. أريد أن أبدأ بعبارتك في الكتاب التي تقول إن غريزتك صحيحة بنسبة 95% من الوقت، لكن فكرتك خاطئة بنسبة 75% على الأقل. أحب العلم في ذلك. ماذا تقصد بذلك؟

مارك بينكوس: حسنًا، إنها نقطة أساسية جدًا لنا جميعًا كرواد أعمال ومبدعين في العالم. من نواحٍ كثيرة، إنها ضرورة موت غرورنا الذي يعيق قدرتنا على الانسجام مع أنجح نسخة من هذه الفكرة التي نتحمس لها. فغالبًا ما نشعر كمؤسسين بغريزة أن العالم يجب أن يعمل بطريقة أفضل، وأنه ينبغي أن نتمكن من طلب سيارة أجرة عبر هواتفنا.

نحصل على تلك الفكرة، نتحمس لها، ثم نبدأ فورًا في محاولة تنفيذها. وما لا نفعله هو التوقف والعزل الحقيقي لذلك الحدس القائل بوجود طريقة أفضل، وفصله عن الطريقة التي نفترض أنها الأفضل لتقديمها للعالم. وقوة ذلك تشبه آلة الزمن، لأنه لو كان بإمكاني العودة إلى نفسي في عام 2003 عندما كنت أؤسس "تريب.نت"، وكان لدي العديد من الحدسيات الرابحة بأن العالم سيتجه نحو التواصل الاجتماعي – قبل فيسبوك – ومع ذلك كان لدي فكرة خاسرة واحدة تمسكت بها. ولو بدأت بهذه الفرضية: "حسنًا، لدي بعض الحدسيات وأنا فضولي تجاهها، وأنظر بقدر ما إلى ما يفعله الآخرون في العالم كما أنظر إلى ما أفعله، لأحصل على مزيد من المعلومات حول كيفية ضبط الحدسية الرابحة من بين هذه الحدسيات المتعددة التي كانت لدي"، لكانت احتمالية نجاحي أعلى بكثير.

أدي إغناتيوس: إذًا، هل هذا في الأساس دعوة للتجارب الدقيقة أم أنه شيء أكثر من ذلك؟

مارك بينكوس: الأمر لا يقتصر على التجارب الدقيقة فحسب. بل يجب أن نتحلى بالفضول والتواضع عندما نسعى لتحقيق شيء ما. وعندما نقع في حب فكرتنا قبل أن تنضج، وقبل أن نحصل على ردود الفعل التي تؤكد أنها فكرة ناجحة، فإننا غالبًا ما نتجاهل الكثير من المعلومات التي تعود إلينا وتقول إن هذا ليس صحيحًا تمامًا. لذا، الأمر لا يقتصر على إجراء الكثير من الاختبارات، بل يتعلق أيضًا بابتكار أربعة أو خمسة تنويعات مختلفة لهذه الفكرة، وأن نكون فضوليين تجاهها بنفس القدر، وأن نكون فضوليين بنفس القدر تجاه ما نراه الآخرين يفعلونه في العالم مما يقترب من فكرتنا.

آدي إغناتيوس: نعم. لديك مفهوم تتحدث عنه في الكتاب، وهو "مُثبت، أفضل، جديد". وأعتقد أنه مفهوم مثير للاهتمام، وهو يتعارض إلى حد ما مع بعض النظريات الاستراتيجية الموجودة. لكن حدثني عن ما تعنيه بهذا المفهوم، ولماذا تعتقد أنه نهج جيد لتطوير منتج جديد.

مارك بينكوس: حسنًا، هذا يرتبط ارتباطًا وثيقًا باعتقادنا أن لدينا غرائز الفوز، لكنها محصورة داخل أفكار خاسرة، أو ما هو أسوأ، أفكار من الدرجة الثانية – أفكار جيدة بما يكفي للاستمرار، لجذب بعض المستخدمين والتمويل والفريق، لكنها لن تحقق النجاح أبدًا. و"مثبت، أفضل، جديد" هو إطار عمل توصلت إليه بدافع الضرورة مع شركة زينجا بعد الفشل الطويل والمؤلم مع تريب.

على الرغم من أن هذا يتعلق بالابتكار ومتابعة شغفنا، دعنا نتعامل مع الأمر بطريقة غير عاطفية كأننا علماء يرتدون معاطف بيضاء، ولنعزل منطقة الابتكار لديك ونفصلها عن باقي المنتج الذي تبنيه، ولا تفشل للأسباب الخاطئة.

لذا لا تفشل بسبب جزء من منتجك لم تكن تنوي الابتكار فيه أبدًا. ومن أمثلتي المفضلة، في وقت مبكر من مسيرة زينجا، أصبحنا كبيرين بما يكفي لدرجة أن صناعة الألعاب الكبيرة بدأت تستهدفنا. وفي مرحلة ما، كان سيد ماير، الذي يُعتبر الأب الروحي لتصميم الألعاب مع سلسلة "الحضارة"، يبني لعبة اجتماعية من "الحضارة". وكانت إي إيه تبني لعبة "سيم سيتي" اجتماعية، وقلنا: "حسنًا، الآن يجلبون أكبر علاماتهم التجارية وأفضل مصمميهم لمواجهتنا."

وفي كلتا الحالتين، وخلال ساعة من إطلاق ألعابهما، أرسل مديرو المنتجات في زينجا تحليلاتهم قائلين: "هذه الألعاب ميتة عند الوصول". ولم يكن السبب افتقارها إلى رسومات مذهلة وأفكار مبتكرة، بل لأن المستخدمين لن يروها أبدًا؛ لأن تجربة المستخدم الأولى، وعملية الإعداد، والنقرات الثلاث الأولى، والدقائق الخمس الأولى كانت فاشلة، لأنهم لم يقلدونا. لذا لم يسألوا: "ما هي أنجح عملية إعداد للعبة اجتماعية في العالم؟" والتي كانت ألعاب زينجا.

لم ينسخوا ذلك. بل اختاروا أن يفعلوا ما يخصهم، رغم أن ذلك لم يكن مجال الابتكار الذي كانوا ينوون التوجه إليه. ولهذا لم يتمكن أحد من تجاوز الدقائق الخمس الأولى، لأن البرنامج التعليمي كان طويلاً ومملاً. وهذا يحدث في العديد من المنتجات؛ حيث يمتلك شخص فكرة رائعة، لكنه يحاول جعل كل شيء مختلفًا في منتجه، فلا يصل إليه أحد أو يفشل لأنك جعلت كل شيء مختلفًا لكن ليس أفضل.

آدي إغناتيوس: نعم. كما قلت، هذا يتعارض مع الأساطير المرتبطة، على ما أعتقد، بشيء مثل "المحيط الأزرق" أو المناهج الاستراتيجية. أعتقد أن السؤال هو: هل القادة مهووسون جدًا بالأصالة وليسوا مهووسين بما يكفي بمجرد فهم وإدراك ما ينجح بالفعل؟

مارك بينكوس: في كثير من النواحي، أنصح المؤسسين بـ"حرق سيرتك الذاتية"، وقد فعلت ذلك بالفعل بكونك مؤسسًا ربما، وألا تبحث عن الاحترام في عيون صناعتك أو أقرانك، بل ابحث عنه في عيون مستخدميك النهائيين. في نظرهم، إذا أحبوا منتجك أكثر مما هو موجود في السوق، فأنت الفائز. هذا هو الابتكار الوحيد الذي يهم. مجرد جعله مختلفًا من أجل الاختلاف لن يكسب قلوب أو عقول أي شخص.

لذا يجب أن تكون صارماً إلى حد ما في استعدادك لتبني الأفكار الناجحة من أماكن أخرى، والبدء بها ثم البناء عليها. لطالما آمنت أن الحرفيين المهرة في صناعة المنتجات، مثل ستيف جوبز، عندما أرى صانع منتجات عظيماً، أرى شخصاً سرق ببراعة أفضل الأفكار في العالم كنقطة انطلاق، ثم بنى عليها.

آدي إغناتيوس: نعم، وقد قال بكل صراحة أن الفنانين العظماء والمبتكرين العظماء يسرقون، ولا عيب في ذلك. أريد التحدث عن مفهوم اللعب. لقد أسست شركة "زينجا" وكل شيء فيها يدور حول اللعب، لكنك تتحدث بشكل أعمق عن إدارة تطوير المنتجات، بل وحتى إدارة الشركات بأكملها بطريقة أكثر مرحًا، وهو مفهوم جذاب للغاية. لكن ماذا يعني ذلك بالضبط؟

مارك بينكوس: أولاً، يمكنني التوقف هنا تمامًا وأصدر إعلان خدمة عامة من أجل المتعة. أعتقد أننا لا نُدرج المتعة بشكل كافٍ في المعادلة، سواء في طريقة عملنا وتناولنا للأمور، أو في تعاوننا مع فرقنا، أو في تعاملنا مع أنفسنا. وأعتقد أنه بغض النظر عن منتجك، عندما تنظر إلى "سلاك" التي حوّلت تطبيقًا مؤسسيًا مملًا للرسائل الجماعية، وأضفت إليه المتعة، فقد أحدث ذلك فرقًا كبيرًا في العالم.

أعتقد ذلك، وسأذكر أنه في إحدى المرات، زار كين تشينو، الرئيس التنفيذي لشركة أمريكان إكسبريس، وادي السيليكون في جولة، وتوقف في مكاتبنا في لقاء احتفالي بحت، حيث أراد التعرف على الشركات وكنتم إحداها. وقدمت له عرضًا كاملًا عن المرح، وقلت: "ماذا لو تنافست أمريكان إكسبريس ببطاقة مرحة بدلاً من المكافآت ونقاط الاسترداد؟" فأعجبته الفكرة كثيرًا لدرجة أنهم تعاونوا معنا وأصدروا بطاقة تعتمد على المرح، وهي بطاقة خصم مسبقة الدفع موجهة للشباب في العشرينيات. لذا أعتقد أن مفهوم المرح لم يحظَ بالتقدير الكافي.

لذا لا أعتقد أن الأمر يقتصر على بناء ألعاب أو تطبيقات تهدف إلى المتعة فقط. بل أعتقد أنها عقلية ومنهج كامل، حيث إذا كنا أكثر مرحًا، نكون أكثر انفتاحًا على الأفكار الخيالية والإبداع. إذا تمكنا من التعامل مع المنتجات والأفكار الجديدة بطريقة أقل ثقلًا وأقل عواقب، فسنكون أكثر نجاحًا. لن يكون الأمر مسيرة طويلة ومؤلمة. وإذا كان كذلك، فسوف نوقفها.

آدي إغناتيوس: في شركة زينجا، كان شعاركم هو اختبار أفكار أكثر في أسبوع مما تختبره صناعتكم في عام. هذا يعني أنكم تختبرون الكثير من الأفكار التي تفشل لدرجة أنكم تصبحون آلة فشل. كيف تعرفون أنكم وصلتم إلى الفكرة التي ستعمل بالفعل؟

مارك بينكوس: يسألني الناس هذا كثيرًا ويقولون: "حسنًا، ما هو المقياس؟ ما الشيء الذي يجب أن أبحث عنه لأعرف أن هذا هو الشخص المناسب؟" فأقول: أعتقد أنكم قد تكرهون هذه الإجابة، وكثيرًا ما يحدث ذلك، لكنكم تشعرون في أعماقكم أنه الشخص المناسب. إذا كنتم مع شريك الحياة، وإذا كنتم قد شعرتم يومًا بالحب العميق في حياتكم، فلن تحتاجوا إلى مقياس. لن تحتاجوا أن تسألوا أحدًا: كيف أعرف أن هذا هو الشخص المناسب؟ فقط كنتم تعرفون ذلك.

هذا ما وجدته أيضًا مع المنتجات الناجحة، فعندما تكون صائبة، لا تحتاج أن تسأل أحدًا: "هل تعتقد أن هذا صحيح؟" أو "ما هو المقياس؟" أو "ما هي حلقة التغذية الراجعة؟" كل شيء يقول إن هذا صحيح. وعندما لا تكون صائبة، عندها تبدأ في محاولة قراءة أوراق الشاي والبحث عن المزيد من البيانات، وهذا مجرد تقدير جيد. قد يكون صحيحًا، لكنه ليس كذلك. ليس تمامًا. هذا صعب جدًا.

أدي إغناتيوس: تحدث أكثر عن المرح. أفهم البحث عن التلعيب كخيار وقد وصفت ذلك في أمريكان إكسبريس ربما، لكنك تتحدث أيضًا من الناحية الثقافية عن خلق بيئة مرحة حيث أعتقد أنك قلت إنها تشعر بأنها أقل ثقلًا. كيف تخلق ذلك بطريقة منتجة حيث يستمتع الناس ويمرحون، لكنك تحقق أهدافك؟

مارك بينكس: حسنًا، لا توجد صيغة محددة وعليك أن تكتشف ذلك بنفسك، لكن الخبر السار هو أنه يمكنك البدء بنفسك. ابنِ منزلًا ترغب في العيش فيه. وعادةً لا نفعل ذلك، أو نبدأ به ثم ننحرف عن هذا المسار بسرعة. أقول إنها موت بألف تنازل، فاعرف هدفك وإلا عانيت من موت بألف تنازل.

ما الذي يثير حماسك؟ ما الذي يجعلك تحب العمل في هذا؟ النقطة التي عندما أكون منغمسًا فيها، أتطلع إلى صباح الاثنين حتى أتمكن من مراسلة الجميع مرة أخرى. يجب أن تتاح للجميع فرصة القيام بشيء يحبونه كل يوم. وأيضًا جزء مما يجعلك تحبه، أعتقد أنه التغييرات الغريبة والطريفة التي أجريتها على منزلك والتي لم يكن ليقوم بها أحد غيرك وتشعر بالفخر بها.

أعتقد أن الأشياء الغريبة التي يمكنك فعلها، إنها شركتك الآن وجزء من المتعة هو إنشاء أي قواعد تريدها. لم يعد هناك كبار بعد الآن ومهما كان معنى ذلك. أعتقد أن هذه هي الأشياء التي تجعلك تقع في حب وظيفتك أو شركتك. وجزء من المتعة التي استمتعت بها ورأيتها ناجحة هو أي شيء يمكنك فعله لإقناع نفسك وفريقك بأن هذه ليست شركة عادية. فقط اختر أي قاعدة كانت تزعجك دائمًا في العمل وحاول تغييرها بالكامل وانظر إذا كانت ممتعة.

إذا كنت لا تريد العمل في الداخل، فابحث عن طريقة لجعل الجميع يعملون في الخارج أو أعتقد أننا جميعًا ننتقل إلى العمل عن بُعد. أجد ذلك أقل إنتاجية وأكثر وحدة. ولذا أعتقد أن الناس يريدون أن يكونوا حول بعضهم البعض، لكن التواجد في مكتب فقط أمر خانق. لذا أعتقد أن هناك مساحة كبيرة للناس لإعادة اختراع معنى العمل.

آدي إجناتيوس: لذا أريد العودة إلى فكرتك السابقة، وهي عندما تصنع منتجًا رائعًا، فأنت تعرف ذلك فقط. وبطريقة ما، هذا يشبه ستيف جوبز، أليس كذلك؟ أراد إنشاء آيفون. أراد إنشاء منتج يحبه ووثق بنفسه كمجموعة تركيز من شخص واحد إذا جاز التعبير. لكنك قلت إن حدسك صحيح بنسبة 95 بالمائة من الوقت، لكن فكرتك خاطئة بنسبة 75 بالمائة من الوقت. فكيف تعرف عندما تقع في حب شيء ما أن لديك الحدس الصحيح ولكن التطبيق الخاطئ؟

مارك بينكس: أعني، هذا سؤال أساسي جدًا لنا جميعًا. سأعطيك إجابتي هنا، لكن الإجابة الحقيقية هي أن مهمتك كمؤسس هي تطوير هذا الذوق وستطوره طوال حياتك المهنية وستقوم بمعايرته. المكان الأول للبدء هو مع منتجات الآخرين وابدأ بملاحظة: "هذا هو المنتج الذي أردت صنعه. يا إلهي، سأجربه." "أوه، لا يعجبني." "لماذا لا يعجبك؟"

أرخص بحث هو العثور على شخص آخر بنى نسخة من فكرتك لا تعجبك ويمكنك تقريبًا إرسال بطاقات شكر له. لذا هذه نقطة بداية، لكن عليك البدء في معايرة النظر إلى نفسك من منظور شخص ثالث وملاحظة: هل أثار هذا حماسك حقًا وأشركك أم لا؟ أتمنى لو كانت المشكلة أننا جميعًا نبني أفكارنا ونحبها ثم لا أحد آخر يفعل ذلك، لكن هذه ليست تجربتي.

تجربتي هي أنني أقع في حب فكرة ثم نبدأ في بنائها ثم أقول: "إيه، ليست رائعة جدًا." أقول: "لا أفهمها. اعتقدت أنها فكرة جيدة جدًا، لكن الآن بعد أن أستخدمها، ليست كذلك." وكأنني أحبها نوعًا ما، لكنني لا أعشقها. وأعتقد أن أعلى نشوة في العالم هي بناء منتج تكون مدمنًا عليه.

وهذا حدث لي ثماني مرات مع ألعاب Zynga وفي كل مرة من تلك المرات أصبحت اللعبة نجاحًا عالميًا، أي لعبة تحقق أكثر من مليون دولار يوميًا من الإيرادات وهذا هو المكان الأول للبدء مع نفسك ومعك كمجموعة تركيز من شخص واحد.

وهل تحب هذا المنتج والتجربة؟ ثم إذا كنت تحب، تحقق مما إذا كان الآخرون يحبونه أيضًا، لكن هذه هي النقطة الأساسية ومعظم الناس يتخطونها. وأود أن أقول إنه عليك البدء من هناك. هل تحب هذا؟

وأريد أن أضيف أن أفضل صانعي المنتجات، الأشخاص ذوي الذوق الأفضل والأكثر تطورًا في صنع المنتجات، لا يطلقون منتجاتهم لمعرفة ما إذا كانت ستعمل. لا يطلقون أبدًا منتجًا أدنى قابل للتطبيق (MVP). أبدًا. لا أقول إنهم لا يبنونه ويختبرونه ويتحققون، لكنهم يطلقون منتجًا بأقصى إمكانات. إنه عكس MVP تمامًا. وأحب أن أقول إن أفضل صانعي المنتجات مثل أفضل المستثمرين لا يراهنون، بل يجمعون المكاسب.

إنهم يعرفون بالفعل. في Zynga، في كل مرة أطلقنا لعبة ناجحة، كنا نعلم بالفعل أنها ناجحة. لم نطلقها لمعرفة ذلك. المرة الوحيدة التي لم نكن فيها متأكدين كانت Farmville. كان ذلك سريعًا جدًا. كانت ستة أسابيع وكانت تلك المرة الوحيدة، لكنني سأقول، مرة أخرى، عرفنا في غضون يومين من تشغيل اللعبة أنها ناجحة. لذا هناك سؤال حول ما هو الإطلاق؟ في النقطة التي سوقنا فيها تلك اللعبة، كنا نعلم بالفعل، كان واضحًا أنها ناجحة.

آدي إجناتيوس: إذن كل ما وصفته كنوع من آلة الابتكار، بناء شركة غريبة بعض الشيء، مختلفة. كيف تحافظ على تلك الثقافة أثناء النمو، أثناء التوسع، مع وجود المزيد من المستثمرين، ربما عندما تطرح للاكتتاب العام؟ هل من الممكن الحفاظ على ذلك أثناء التوسع لتصبح شركة عملاقة؟

مارك بينكس: نعم، لكنني سأقول إنه في كل مرحلة عليك إعادة اختراع الشركة والعودة إلى قيمك ومبادئك ورسالتك الأساسية وإعادة اختراع الشركة في خدمة ذلك وليس في خدمة التوسع أبدًا. لذا التوسع ليس الهدف أبدًا والعديد من المؤسسين يخلطون ويعتقدون: "أحتاج إلى العثور على مستثمر يعرف كيفية التوسع." أو "أحتاج إلى توظيف شخص من أمازون عمل على نطاق واسع."

والمشكلة في هذه العقلية هي أنه لا يمكن لأحد أن يأتي من الخارج ويعلمك كيفية توسيع شركتك لأنهم لا يفهمون الصيغة السحرية التي جعلت شركتك ناجحة، ثقافتك، ما هي عليه اليوم، وسيدمرون ذلك حتمًا. والحقيقة المؤلمة هي أنك وحدك من يمكنه توسيع شركتك بطريقة تظل متوافقة مع قيمك الأساسية والمبادئ التي حددت شركتك.

لذا أريد أن أضيف، آدي، أنه من المهم جدًا، أولاً وقبل كل شيء، أنه عندما تتجاوز ملاءمة المنتج للسوق وتلتقط البرق في زجاجة، إذا كنت محظوظًا بما يكفي للحصول على ذلك أو منتج يعمل، يجب أن نقضي وقتًا طويلاً في التفكير في ماذا لو سار كل شيء على ما يرام بقدر ما سار كل شيء بشكل خاطئ. والكثير من ذلك وهذا التوسع يصبح: كيف أجعل الناس يفعلون الشيء الصحيح عندما لا أكون في الغرفة؟

آدي إجناتيوس: أحب أيضًا المفهوم الذي تكتب عنه حول إيقاف الوقت في اللحظات الرئيسية. تحدث عن ذلك.

مارك بينكس: أحب أن أقنع مستمعيك بسرقة فكرة إيقاف الوقت. ونقطتي هي أن كل يوم ليس هو نفسه وليس دائمًا مجرد العمل على مدار الساعة المعتادة. وهناك العديد من اللحظات التي لدينا عندما نحتاج حقًا إلى إيقاف الوقت وتجميع القوات وإدراك أن هذه لحظة تصنع الشركة. والمفهوم الذي يصاحب ذلك بالنسبة لي هو الإفراط في تمويل شيء ما.

وهذا قد يبدو غريبًا، لكن مثالي مع كين تشينولت الذي جاء إلى Zynga، كان بإمكاني التعامل مع ذلك كيوم عادي، "يا للروعة، سألتقي بالرئيس التنفيذي لشركة أمريكان إكسبريس. هذا رائع. ربما سنلتقط صورة معًا." أو كان بإمكاني التعامل معها كلحظة طرح عام أولي. يمكنني القول: "حسنًا، سأفرط في تمويل هذا الاجتماع. سأفرط في التحضير. سأقضي الأسبوعين القادمين في إعداد عرض تقديمي كامل مع فريقي لأريه." أحب أن أقول، في تلك اللحظة، أقول أيضًا: "ملك ليوم واحد. إذا كنت ملكًا ليوم واحد في شركتك، كين، إذا كنت الرئيس التنفيذي لشركة أمريكان إكسبريس، إليك ما سأفعله بشركتك. دعني أريك كيف ستبدو بطاقتي الائتمانية."

وستتفاجأ بعدد المرات التي يريد فيها ذلك الرئيس التنفيذي سماع ما ستفعله لأنها ليست جولتهم المعتادة في وادي السيليكون وعرض الخيول والكلاب وهي استخدام أفضل لوقته، حتى لو لم تعجبه فكرتك. على الأقل وضعت الكثير من التفكير. أريته الشكل والمظهر الفني لها وتعمقت في شكل بطاقتي الممتعة.

لم تكن هذه مجرد فكرة طرحتها عليه. كانت لدي لحظة أخرى حيث كانت كارول بارتز، الرئيسة التنفيذية لشركة ياهو، تجري مقابلة معي على المسرح أمام فريقها القيادي وكان بإمكاني فقط الحضور والإجابة على أسئلة حول Zynga، لكنني قلت: "لدي فرصة لتقديم عرض لفريق القيادة بأكمله في ياهو. ما الذي أريد تقديمه لهم؟ الألعاب الاجتماعية." لذا قلت: "كارول، أخذت على عاتقي إنشاء عرض تقديمي كامل حول ما سأفعله إذا كنت الرئيس التنفيذي لشركة ياهو ليوم واحد. هل تمانعين إذا عرضته على فريقك؟"

لن تقول لا. وقدمت عرضًا تقديميًا كاملاً. أظهرت صفحة ياهو الرئيسية الجديدة. أظهرت مقاييس التفاعل وكل شيء وأدى ذلك إلى صفقة قمنا بها مع ياهو. لكن نقطتي هي أن تلك كانت لحظات إيقاف وقت. لديك الكثير من تلك اللحظات عندما قد تكون لديك فرصة لإجراء مقابلة مع مدير تكنولوجيا تنفيذي لم تكن تعتقد أنك ستتمكن من الحصول عليه أبدًا أو – الإفراط في الاستثمار والإفراط في تمويل تلك اللحظات. هذا هو أحد أكثر الإصدارات فائدة لإيقاف الوقت.

آدي إجناتيوس: قال مدرب الأعمال العظيم، بيل كامبل، إنك كنت مفكرًا عظيمًا لمدة 18 شهرًا ويمكنك استشعار ما سيريده الناس في المستقبل القريب نسبيًا. هل هذا فطري أم أنها مهارة يمكننا الاستفادة منها وتحسينها؟

مارك بينكس: إنه نوعًا ما كلاهما. لدينا جميعًا القدرة في داخلنا على أن نصبح أفضل وأفضل في التنبؤ بالمستقبل مما نحن عليه الآن. سنصل إلى أماكن مختلفة. قد يصبح بعض الأشخاص الأفضل في العالم ومعظمهم لن يصبحوا، لكننا سنصبح أفضل مما نحن عليه الآن. وهو جزء من مهمتنا، حياتنا المهنية كمؤسسين لمعايرة ذلك، والاستمرار في معايرته والاستمرار في التحسن.

وهو الاستمرار في الكتابة، ما أفعله في كتاب حياتي، لكن ما الذي تعتقد أنه صحيح اليوم؟ ما الذي تعتقد أن المستقبل سيكون عليه؟ والتحقق مما إذا كنت على صواب والبحث عن أنماط تتكرر. والنمط الذي وجدته هو أنني يبدو أنني أمثل الأغلبية المبكرة في السوق الشامل. لست تقنيًا جدًا ولم أكن أبدًا ولست أحاول أن أكون.

بطريقة ما، أشعر أنه سيحسن لعبتي إلى حد ما وبطرق أخرى كثيرة قد يجعلني أسوأ. أردت حماية الحالة البكر لغباء المستخدم الخاص بي ورأيت ذلك كأصل.

هناك قاعدة يمكن للناس سرقتها مني، وهي أنني قلت: "دعنا نختبر كل شيء على طلاب الصف الثالث لأنهم يتعلمون القراءة للتو، لكنهم في الغالب لن يقرأوا. وإذا كان بإمكانهم فهم كيفية لعب لعبتنا أو تطبيقك، فقد يتمكن البالغون من ذلك. وإذا لم يستطيعوا، فلن يستطيع أحد."

إذا لم يتمكنوا من اكتشاف ذلك في ثلاث نقرات، فإنهم يرحلون. وهذا نمط رأيته صحيحًا ويتكرر. لاحظت أيضًا أن أي تطبيق يصل إلى مقدمة آيفون الخاص بي، إلى شاشتي الرئيسية، سيكون له قيمة ثابتة تبلغ مليار دولار. ربما الآن خمسة مليارات. لاحظت أن Raya، عندما كنت أعزب، كان على مقدمة آيفون الخاص بي و chess.com على مقدمة آيفون الخاص بي واستثمرت في Raya وحاولت الاستثمار في chess.com.

لذا رأيت أن هذا النمط صحيح بالنسبة لي. يمكن لأي شخص يستمع الآن أن يبدأ في اكتشاف الأنماط الصحيحة بالنسبة له. أعتقد أننا جميعًا نفعل هذا بطريقة ما مع الأفلام والموسيقى. نرى إذا كنت تحب فيلمًا، هل هو ناجح؟ هل ذوقك مؤشر على الثقافة؟ وكلما رأيت هذا النمط أكثر، كلما تمكنت من ضبط مبيعاتك بناءً عليه.

آدي إجناتيوس: إذا كنت تقدم نصائح ليس لشركة ناشئة، بل للرئيس التنفيذي لشركة، ما هو الدرس الأكثر أهمية من حياتك، بحثك، كتابك الذي يمكنهم تطبيقه صباح الغد؟

مارك بينكس: سأقول إن الدرس الأكثر جوهرية الذي ما زلت أتعلمه أيضًا هو ما بدأنا به: افصل غرائزك الفائزة عن أفكارك الخاسرة. قبل بضعة أيام فقط كنت أتحدث مع مؤسس شركة إنترنت ناجحة جدًا يفكر في فكرة جديدة جريئة وقلت: "الغريزة وراءها تبدو رائعة، لكنني لا أتناغم معها. لا أفهم هذه الفكرة وأريد تشجيعك على فصل الاثنين لزيادة فرص نجاحك."

وبالإضافة إلى ذلك، هل تحيط نفسك بباحثين آخرين عن الحقيقة، بأشخاص آخرين يريدون أن يكونوا صادقين فكريًا حتى تحصل على النوع الصحيح من التغذية الراجعة؟ لأنك إذا كنت الرئيس التنفيذي لشركة ناجحة، أو كنت مؤسسًا ناجحًا، فمن المحتمل أنك لا تحصل على أنقى أشكال الصدق الفكري، أو الإشارة الحقيقية من الناس لأنهم يمنحونك الكثير من فائدة الشك. وهم يقولون: "حسنًا، أنت ذكي وإذا كنت تؤمن بهذا، فلا بد أن هناك شيئًا ما وراءه، وهذا تفكير دائري وهو خطير."

آدي إجناتيوس: مارك، أحببت ذلك. أريد أن أشكرك لكونك ضيفي في برنامج HBR ايديا كاست.

مارك بينكوس: حسنًا، إنه ممتع حقًا.

آدي إجناتيوس: كان ذلك مارك بينكوس، مؤسس شركة Zynga ومؤلف كتاب "الحياة بسرعة اللعب: أطلق منتجات يحبها الناس".

الأسبوع القادم، تتحدث أليسون مع خبراء درسوا كيف يتخذ بعض من أعلى المدربين أداءً في العالم قرارات ذكية تحت الضغط. إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع زميل وتأكد من الاشتراك والتقييم آيدياكاست في Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه. إذا كنت ترغب في مساعدة القادة على دفع العالم قدمًا، يرجى التفكير في الاشتراك في Harvard Business Review.

ستحصل على إمكانية الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الأسبوعية الحصرية للأعضاء، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت. فقط توجه إلى hbr.org/subscribe. وشكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو، ومدير المنتجات الصوتية إيان فوكس، ومحررة الإنتاج الكبيرة كريستين مورفي رومانو. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.