Создание продуктов с любопытством, смирением и игрой

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Элисон, мне кажется, что руководители, с которыми я общаюсь в последнее время, все испытывают трудности. Они борются с неопределенностью. Они борются с новым мировым порядком. Они борются с инфляцией, с ИИ. Это довольно утомительно, но сегодня мы говорим с человеком, который заметно более оптимистичен и у которого есть идеи о том, как старшие руководители могут привнести больше игривости в свою рабочую жизнь.

ЭЛИСОН БЕРД: Звучит весело. Знаете, что говорят о том, что работа без игры делает человека скучным, но я уверена, что многие слушатели, особенно менеджеры, и, возможно, я, настроены скептически. Действительно ли работа — это место для игры?

АДИ ИГНАТИУС: И да, и нет. Думаю, его идея в том, что много радости может прийти от тесной работы с клиентами, чтобы тестировать и в конечном итоге разрабатывать продукты, которые они будут использовать и которые действительно полюбят. А это требует принятия идеи, что как новатор вы часто будете правы в своих инстинктах, но ваша идея по реализации, скорее всего, окажется неверной. И с правильным мышлением, правильным подходом вы можете увеличить свои шансы на успех.

ЭЛИСОН БЕРД: Хорошо, я поняла. Значит, речь не о настольном футболе в офисе. Речь о том, чтобы играть с работой, быть открытым к экспериментам и пробам, пока не получится правильно?

АДИ ИГНАТИУС: В основном так. Итак, наш сегодняшний гость — геймер. Это Марк Пинкус. Он основатель и бывший генеральный директор Zynga, компании по производству мобильных игр, и автор новой книги «Жизнь в темпе игры: запускайте продукты, которые люди любят». Вот наш разговор.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, вы написали книгу «Жизнь в темпе игры», и я хочу поговорить о том, что значит привнести больше игры в вашу рабочую жизнь, но я хочу начать со стратегии. Я хочу начать с вашей фразы в книге о том, что ваш инстинкт верен в 95% случаев, но ваша идея неверна как минимум в 75% случаев. Мне нравится наука в этом. Что вы имеете в виду?

МАРК ПИНКУС: Это действительно основополагающий момент для всех нас, предпринимателей и создателей в мире. Во многом это необходимость смерти нашего собственного эго, которое мешает нам настроиться на наиболее успешный вариант идеи, которой мы увлечены. Так часто мы, основатели, чувствуем инстинкт, что мир должен работать лучше, что мы должны иметь возможность заказать такси через телефон.

Мы получаем эту идею, мы воодушевляемся ею, а затем просто начинаем пытаться ее реализовать. И мы не останавливаемся, чтобы действительно изолировать только этот инстинкт, что должен быть лучший способ, и отделить его от того способа, который мы предполагаем как лучший для упаковки и представления миру. И сила этого подобна машине времени, потому что если бы я мог вернуться к себе в 2003 год, когда я создавал tribe.net, и у меня было так много выигрышных инстинктов, что мир перейдет к социальным сетям — это было до Facebook — и все же у меня была одна проигрышная идея, за которую я просто держался. И у меня была бы гораздо более высокая вероятность успеха, если бы я начал с этой предпосылки: «Хорошо, у меня есть некоторые инстинкты, и мне любопытно о них, и я смотрю не только на то, что делаю я, но и на то, что делают другие в мире, чтобы получить больше информации о том, как настроиться на выигрышный вариант из этих множественных инстинктов, которые у меня были».

АДИ ИГНАТИУС: Значит, это по сути призыв к строгим экспериментам или нечто большее?

МАРК ПИНКУС: Ну, это не просто строгие эксперименты. Мы должны проявлять любопытство и смирение, когда стремимся к чему-то. И когда мы влюбляемся в нашу идею до того, как она созрела, и до того, как мы получим обратную связь, что это выигрышная идея, мы часто игнорируем много информации, которая говорит нам, что это не совсем правильно. Так что дело не только в том, чтобы много тестировать, а в том, чтобы придумать четыре или пять различных вариаций этой идеи и быть одинаково любопытными к ним, и быть одинаково любопытными к тому, что вы видите, делают другие люди в мире, что близко к вашей идее.

АДИ ИГНАТИУС: Да. У вас есть концепция, о которой вы говорите в книге: «Доказано, Лучше, Новое». И я думаю, это интересно, и в некотором смысле это противоречит некоторым стратегическим теориям, но расскажите, что вы имеете в виду и почему считаете это хорошим подходом к разработке нового продукта.

МАРК ПИНКУС: Ну, это действительно идет рука об руку с убеждением, что у нас есть выигрышные инстинкты, и они заперты внутри проигрышных идей или, что еще хуже, идей уровня B+ — идей, которые достаточно хороши, чтобы продолжать, получать пользователей, финансирование, команду, но они никогда не победят. И «Доказано, Лучше, Новое» — это структура, к которой я пришел из необходимости в Zynga после такого долгого и болезненного провала с Tribe.

Она говорит, что, хотя речь идет об инновациях и следовании своей страсти, давайте подойдем к этому бесстрастно, как ученые в белых халатах, и давайте изолируем вашу инновационную зону и отделим ее от остальной части продукта, который вы создаете, и не потерпите неудачу по неправильным причинам.

Так что не терпите неудачу из-за того, что часть вашего продукта, в которой вы никогда не собирались внедрять инновации, подвела вас. И один из моих любимых примеров: в довольно ранний период Zynga мы стали достаточно большими, что крупная игровая индустрия начала на нас охотиться. И в какой-то момент Сид Мейер, который как крестный отец игрового дизайна с Civilization, создавал социальную Civ. EA создавала SimCity Social, и мы такие: «Ладно, теперь они нацелились на нас со своими крупнейшими брендами и лучшими дизайнерами».

И в обоих случаях в течение часа после запуска их игр менеджеры Zynga разослали свой анализ и сказали: «Они мертвы по прибытии». И это было не потому, что у них не было потрясающей графики и инновационных идей, а потому, что пользователи никогда бы их не увидели, потому что их первый пользовательский опыт, онбординг, первые три клика, первые пять минут были состоянием провала, потому что они не скопировали нас. То есть они не спросили: «Какой самый успешный онбординг для социальной игры в мире?» А это были игры Zynga.

Они не скопировали это. Они решили сделать по-своему, хотя это не было тем, в чем они собирались внедрять инновации. И поэтому никто не прошел дальше первых пяти минут, потому что это был долгий и утомительный учебник. И это происходит со многими продуктами: у кого-то есть отличная идея, но из-за того, что они пытаются сделать все по-другому в своем продукте, никто до нее не добирается, или она терпит неудачу, потому что вы сделали все по-другому, но не лучше.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Как я уже сказал, это противоречит мифологии, я полагаю, чего-то вроде «Голубого океана» или стратегических подходов. Вопрос в том, не слишком ли руководители одержимы оригинальностью и недостаточно сосредоточены на понимании того, что уже работает?

МАРК ПИНКУС: Во многом я советую основателям: «сожгите свое резюме» — и вы уже это сделали, возможно, будучи основателем — и не ищите уважения в глазах своей индустрии и коллег, ищите уважения у своих конечных пользователей. В их глазах, если им нравится ваш продукт больше, чем то, что есть на рынке, значит, вы выигрываете. Это единственная инновация, которая имеет значение. Просто делать что-то отличным ради отличия не завоюет сердца и умы никого.

И поэтому вы должны быть довольно безжалостны в своей готовности брать идеи, которые работают в других местах, начинать с них и строить на их основе. И я всегда верил, что мастера-ремесленники создания продуктов, такие как Стив Джобс, когда я вижу великого создателя продуктов, я вижу кого-то, кто блестяще украл лучшие идеи мира в качестве отправной точки, а затем построил на их основе.

АДИ ИГНАТИУС: Да, и он довольно открыто говорил, что великие художники, великие новаторы воруют, и в этом нет ничего постыдного. Я хочу поговорить о концепции игры. Вы основали Zynga, и это все об игре, но вы говорите более глубоко о ведении разработки продуктов, ведении даже целых компаний в более игривом ключе, что является очень привлекательной концепцией. Но что это значит на самом деле?

МАРК ПИНКУС: Прежде всего, я мог бы прямо здесь остановиться и сделать объявление для общественности о веселье. Я думаю, мы недостаточно включаем веселье в уравнение, как в том, как мы работаем и подходим к вещам, работаем с нашими командами, как относимся к себе. Я думаю, независимо от того, какой у вас продукт, если посмотреть на Slack, который взял такое скучное корпоративное приложение для командного обмена сообщениями и перемежал его весельем, и это имело огромное значение.

Так что я действительно думаю, и я просто скажу, что однажды генеральный директор American Express, Кен Чено, приехал в Кремниевую долину с туром и заглянул в наш офис для церемониальной встречи: «Я хочу познакомиться с компаниями, и вы одна из них». И я представил им целую презентацию о веселье и сказал: «Что, если бы Amex конкурировала с помощью веселой карты вместо вознаграждений и баллов?» И ему это так понравилось, что они объединились с нами и создали карту, основанную на веселье, предоплаченную дебетовую карту для двадцатилетних. Так что я думаю, что веселье недооценено.

Так что я не думаю, что речь идет только о создании игр или приложений, предназначенных для развлечения. Я думаю, это целое отношение и подход: если мы более игривы, мы более открыты для творческих идей и креативности. Если мы можем подходить к новым продуктам и идеям с меньшей тяжестью и меньшими последствиями, мы будем более успешными. Это не будет долгим и болезненным маршем. А если это так, мы прекратим это.

АДИ ИГНАТИУС: В Zynga вашим девизом было: «Тестируйте больше идей за неделю, чем ваша индустрия за год». Это означает, что вы тестируете так много идей, которые терпят неудачу, что вы по сути становитесь машиной неудач. Как вы узнаете, когда наткнулись на идею, которая действительно сработает?

МАРК ПИНКУС: Люди часто спрашивают меня об этом и говорят: «Хорошо, а какой показатель? Что я должен искать, чтобы понять, что это оно?» И я говорю: думаю, вам может не понравиться этот ответ, и людям он не нравится, но вы, вроде как, думаю, чувствуете нутром, что это правильный вариант. Если у вас есть партнер по жизни, если вы когда-либо были глубоко влюблены в своей жизни, вам не нужен был показатель. Вам не нужно было спрашивать кого-то: «Как мне понять, что это оно?» Вы просто знали это.

Вот что я заметил насчёт успешных продуктов: когда всё правильно, вам не нужно спрашивать кого-то: «Как думаешь, это правильно?» Или: «Каковы метрики?» Или: «Какова обратная связь?» Всё говорит о том, что это правильно. А когда неправильно, вы начинаете гадать на кофейной гуще, искать больше данных — и это просто твёрдая четвёрка. Возможно, это правильно, но нет. Это не совсем то. Это так сложно.

АДИ ИГНАТИУС: Расскажите подробнее об игре. Я понимаю поиск геймификации как опции, и вы описали это, возможно, в American Express, но вы также говорите более культурно о создании игривой среды, где, как вы сказали, всё кажется менее весомым. Как создать это продуктивно, чтобы люди веселились, было игриво, но вы достигали своих целей?

МАРК ПИНКУС: Ну, формулы нет, и вам нужно разобраться в этом самим, но хорошая новость в том, что можно начать с себя. Постройте дом, в котором хотите жить. И мы обычно так не делаем, или начинаем, но быстро сходим с пути. Я говорю: это смерть от тысячи компромиссов. Так что знайте свою цель или страдайте от смерти от тысячи компромиссов.

Что вас заводит? Что заставляет вас любить работать над этим? Момент, когда я в этом, я жду утра понедельника, чтобы снова написать всем по электронной почте. У каждого должна быть возможность каждый день делать то, что он любит. И часть того, что заставляет вас любить это, я думаю, это странные, причудливые изменения, которые вы внесли в свой дом, которые никто другой не сделал бы, и которыми вы гордитесь.

Я думаю, странные вещи, которые вы можете сделать, — это ваша компания теперь, и часть удовольствия — создавать любые правила, какие захотите. Больше нет взрослых, и что бы это ни значило. Я думаю, это те вещи, которые заставляют вас влюбляться в свою работу или компанию. И часть того, что мне было весело и что, как я видел, было успешным, — это всё, что вы можете сделать, чтобы убедить себя и свою команду, что это не обычная компания. Просто выберите любое правило, которое всегда вас раздражало в работе, и полностью попробуйте изменить его и посмотрите, будет ли это весело.

Если вы не хотите работать внутри, придумайте, как заставить всех работать снаружи, или я думаю, мы все перешли на удалённую работу. Я нахожу это гораздо менее продуктивным и более одиноким. И поэтому я думаю, люди хотят быть друг с другом, но просто сидеть в офисе как-то душно. Так что, я думаю, есть много возможностей для людей переосмыслить, что значит быть на работе.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, я хочу вернуться к вашей предыдущей мысли: когда вы создаёте отличный продукт, вы просто это знаете. И в некотором смысле это похоже на Стива Джобса, верно? Он хотел создать iPhone. Он хотел создать продукт, который любил, и доверял себе как фокус-группе из одного человека. Но вы сказали, что ваша интуиция права в 95% случаев, но ваша идея ошибочна в 75% случаев. Так как вы узнаете, когда влюбляетесь во что-то, что у вас, возможно, правильная интуиция, но неправильное применение?

МАРК ПИНКУС: Я имею в виду, это такой фундаментальный вопрос для всех нас. Я скажу, что дам вам свой ответ здесь, но настоящий ответ в том, что ваша миссия как основателя — развить этот вкус, и вы будете развивать его на протяжении всей своей карьеры и калибровать его. Первое, с чего начать, — это с продуктов других людей и начать замечать: «Это продукт, который я хотел создать. О боже, я попробую его». «О, мне он не нравится». «Почему он тебе не нравится?»

Самое дешёвое исследование — найти кого-то, кто создал версию вашей идеи, которая вам не нравится, и вы почти можете отправить им благодарственные письма. Так что это отправная точка, но вы должны начать калибровать, глядя на себя в третьем лице и замечая, действительно ли это вас завело и вовлекло или нет. Я бы хотел, чтобы проблема была в том, что мы все создаём свои идеи, любим их, а потом никто другой их не любит, но это не мой опыт.

Мой опыт таков: я влюбляюсь в идею, мы начинаем её создавать, а потом я такой: «Эх, ну, не так уж и здорово». Я такой: «Я не понимаю. Я думал, это такая хорошая идея, но теперь, когда я её использую, это не так». И это как: она мне вроде нравится, но я её не люблю. И я просто думаю, что самый большой кайф в мире — создать продукт, от которого вы зависимы.

И это случалось со мной восемь раз с играми Zynga, и каждый раз игра становилась мировым хитом, то есть игрой, приносящей более миллиона долларов в день дохода, и это первое, с чего начать, — с себя и с себя как фокус-группы из одного человека.

И любите ли вы этот продукт и опыт? А если да, то посмотрите, любят ли его другие, но это своего рода первый шаг, и большинство людей его пропускают. И я бы просто сказал: вы должны начать с этого. Любите ли вы это?

И я хочу добавить: лучшие создатели продуктов, люди с лучшим вкусом и самые искушённые в создании продуктов, они не запускают свои продукты, чтобы узнать, будут ли они работать. Они никогда не запускают MVP. Они никогда не запускают минимально жизнеспособный продукт. Я не говорю, что они не создают его, не тестируют и не проверяют, но они запускают продукт максимального потенциала. Это полная противоположность MVP. И я люблю говорить, что лучшие создатели продуктов, как лучшие инвесторы, не делают ставки, они собирают выигрыши.

Они уже знают. В Zynga каждый раз, когда мы запускали хит, мы уже знали, что это хит. Мы запускали его не для того, чтобы узнать. Единственный раз, когда мы этого не сделали, был Farmville. Это было так быстро. Это было шесть недель, и это был единственный раз, но я скажу, опять же, мы знали в течение двух дней после включения игры, что это хит. Так что есть вопрос: что такое запуск? К тому моменту, когда мы запустили маркетинг этой игры, мы уже знали, было уже ясно, что это хит.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, всё, что вы описали как своего рода инновационную машину, создание компании, которая немного странная, которая отличается. Как вы поддерживаете эту культуру по мере роста, масштабирования, появления большего числа инвесторов, возможно, выхода на биржу? Возможно ли поддерживать это при масштабировании до гигантской компании?

МАРК ПИНКУС: Да, возможно, но я бы сказал, что в каждой главе вы должны переосмыслить компанию и вернуться к своим основным ценностям, принципам и миссии и переосмыслить компанию в их интересах, а никогда не в интересах масштаба. Так что масштаб никогда не является целью, и многие основатели путаются и думают: «Мне нужно найти инвестора, который знает, как масштабировать». Или: «Мне нужно нанять кого-то из Amazon, кто работал в масштабе».

И проблема с таким менталитетом в том, что никто не может прийти извне и научить вас масштабировать вашу компанию, потому что они не понимают волшебную формулу, которая сделала вашу компанию успешной, вашу культуру, какой она является сегодня, и они неизбежно разрушат её. И поэтому горькая правда в том, что только вы можете масштабировать свою компанию так, чтобы она оставалась в соответствии с вашими основными ценностями и принципами, которые определили вашу компанию.

И поэтому я хочу добавить, Ади, это так важно, прежде всего, что когда вы выходите за рамки соответствия продукта рынку и «молнии в бутылке», если вам повезло получить это или продукт, который работает, мы должны тратить столько же времени на размышления о том, что будет, если всё пойдёт правильно, сколько и о том, что пойдёт не так. И многое из этого и это масштабирование становится: как мне заставить людей делать правильные вещи, когда меня нет в комнате?

АДИ ИГНАТИУС: Мне также нравится концепция, о которой вы пишете, — остановка времени в ключевые моменты. Расскажите об этом.

МАРК ПИНКУС: Я бы хотел убедить ваших слушателей украсть эту идею остановки времени. И моя мысль в том, что каждый день не одинаков, и не всегда нужно действовать по обычному временному графику. И есть так много моментов, когда нам действительно нужно остановить время и собрать войска, осознав, что это момент, определяющий компанию. И концепция, которая идёт с этим, для меня — это чрезмерное финансирование чего-то.

И это может звучать странно, но мой пример с Кеном Шено, пришедшим в Zynga: я мог бы отнестись к этому как к обычному дню: «Ого, я встречусь с CEO American Express. Это круто. Может, мы сфотографируемся вместе». Или я мог бы отнестись к этому как к моменту IPO. Я мог бы сказать: «Ладно, я чрезмерно профинансирую эту встречу. Я чрезмерно подготовлюсь. Я потрачу следующие две недели на подготовку целой презентации с моей командой, чтобы показать ему». Я люблю говорить: в этот момент я также говорю: «Король на день. Если бы я был королём на день в вашей компании, Кен, если бы я был CEO American Express, вот что бы я сделал с вашей компанией. Позвольте мне показать вам, как выглядела бы моя кредитная карта».

И вы удивитесь, как часто этот CEO хочет услышать, что бы вы сделали, потому что это не их обычный проходной момент «собаки и пони-шоу» в Кремниевой долине, и это лучшее использование его времени, даже если ему не нравится ваша идея. По крайней мере, вы много подумали. Я показал ему внешний вид, ощущение и искусство этого и глубоко погрузился в то, как выглядела бы моя весёлая карта.

Это была не просто идея, которую я ему высказал. Был ещё один момент, когда Кэрол Бартц, CEO Yahoo, брала у меня интервью на сцене перед своей руководящей командой, и я мог бы просто прийти и ответить на вопросы о Zynga, но я сказал: «У меня есть шанс презентовать всю руководящую команду Yahoo. Что я хочу им презентовать? Социальные игры». Поэтому я сказал: «Кэрол, я позволил себе создать целую презентацию о том, что бы я сделал, если бы был CEO Yahoo на день. Не возражаете, если я покажу её вашей команде?»

Она не скажет «нет». И я провёл целую презентацию. Я показал новую домашнюю страницу Yahoo. Я показал метрики вовлечённости и всё остальное, и это привело к сделке, которую мы заключили с Yahoo. Но моя мысль в том, что это были моменты остановки времени. У вас их так много, когда, возможно, у вас есть шанс взять интервью у CTO, которого вы никогда не думали, что сможете получить, или — чрезмерное инвестирование и чрезмерное финансирование этих моментов. Это одна из самых полезных версий остановки времени.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, великий бизнес-коуч Билл Кэмпбелл сказал, что вы были отличным мыслителем на 18 месяцев вперёд, что вы могли чувствовать, что люди захотят в ближайшем будущем. Это врождённое или это навык, который мы можем развить и отточить?

МАРК ПИНКУС: Отчасти и то, и другое. У всех нас есть способность становиться всё лучше и лучше в предсказании будущего, чем мы есть сейчас. Мы придём к разным результатам. Некоторые люди могут стать лучшими в мире, а большинство нет, но мы станем лучше, чем сейчас. И это часть нашей миссии, нашей карьеры как основателей — просто калибровать это, продолжать калибровать и становиться всё лучше и лучше.

И это продолжать записывать, как я делаю в своей книге жизни: во что вы верите сегодня? Каким, по вашему мнению, будет будущее? И проверять, правы ли вы, и искать повторяющиеся шаблоны. И шаблон, который я нашёл, был таким: я, кажется, представляю раннее большинство массового рынка. Я не очень техничен и никогда не был, и не пытаюсь быть.

В некотором смысле я чувствую, что это несколько улучшит мою игру, а во многих других — может сделать меня хуже. Я хотел защитить девственное состояние своей пользовательской глупости и видел это как актив.

Есть правило, которое люди могут украсть у меня: я сказал: «Давайте тестировать всё на третьеклассниках, потому что они только учатся читать, но в основном читать не будут. И если они смогут понять, как играть в нашу игру или ваше приложение, взрослые, возможно, смогут. А если нет, то никто не сможет».

Если они не могут разобраться за три клика, они уходят. И это шаблон, который, как я видел, верен и повторяется. Я также заметил, что любое приложение, которое попадает на переднюю панель моего iPhone, на мой домашний экран, будет иметь ценность удержания в миллиард долларов. Вероятно, сейчас это пять миллиардов. Я заметил, что Raya, когда я был холост, была на передней панели моего iPhone, и chess.com — на передней панели моего iPhone, и я инвестировал в Raya и пытался инвестировать в chess.com.

Итак, я заметил, что эта закономерность верна для меня. Любой, кто слушает это, может начать выяснять, какие закономерности верны для вас. Думаю, мы все в какой-то степени делаем это с фильмами и музыкой. Мы проверяем: если вам нравится фильм, будет ли он хитом? Является ли ваш вкус предсказателем культуры? И чем больше вы видите эту закономерность, тем больше вы можете в определенной степени строить на ней свои продажи.

АДИ ИГНАТИУС: Если бы вы давали совет не стартапу, а генеральному директору компании, какой самый важный урок из вашей жизни, ваших исследований, вашей книги они могли бы применить уже завтра утром?

МАРК ПИНКУС: Я бы сказал, что самый фундаментальный урок, который я все еще усваиваю, — это то, с чего мы начали: отделяйте свои выигрышные инстинкты от проигрышных идей. Несколько дней назад я разговаривал с основателем действительно успешной интернет-компании, который обдумывал смелую новую идею, и я сказал: «Инстинкт, стоящий за ней, звучит блестяще, но я не проникаюсь. Я не понимаю эту идею, и я хочу призвать вас разделить эти два понятия, чтобы повысить свои шансы на успех».

И в связи с этим: окружаете ли вы себя другими искателями истины, другими людьми, которые хотят быть интеллектуально честными, чтобы получать правильную обратную связь? Потому что если вы генеральный директор успешной компании, если вы были успешным основателем, скорее всего, вы не получаете от людей самую чистую форму интеллектуальной честности, истинный сигнал, потому что они дают вам слишком много кредита доверия. И они такие: «Ну, вы умны, и если вы верите в это, значит, в этом что-то есть», и это замкнутый круг, и это опасно.

АДИ ИГНАТИУС: Марк, мне это нравится. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы были моим гостем на HBR ИдеяКаст.

МАРК ПИНКУС: Что ж, это было очень весело.

АДИ ИГНАТИУС: Это был Марк Пинкус, основатель Zynga и автор книги «Жизнь на скорости игры: создавайте продукты, которые люди любят».

На следующей неделе Элисон поговорит с экспертами, которые изучали, как некоторые из самых эффективных тренеров мира принимают правильные решения под давлением. Если этот выпуск показался вам полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете. Если вы хотите помочь лидерам двигать мир вперед, пожалуйста, подумайте о подписке на Harvard Business Review.

Вы получите доступ к мобильному приложению HBR, еженедельному эксклюзивному информационному бюллетеню для инсайдеров и неограниченный доступ к HBR онлайн. Просто перейдите на hbr.org/subscribe. И спасибо нашей команде: старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродуктам Яну Фоксу и старшему редактору производства Кристин Мерфи Романо. И спасибо вам за то, что слушаете HBR ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.