كيف واجهت شركة البرمجيات الناشئة InsightSquared صعوبات في إنشاء استراتيجية مثالية للمبيعات والتسويق

BRIAN KENNY: Welcome to Cold Call, the podcast where we dive deep into groundbreaking ideas and Harvard Business School case studies. Today on Cold Call, we’re talking about a company that looks like it’s winning. It has customers, momentum, and a growing reputation in the market. Revenue is coming in, the product is resonating. From the outside, this is exactly what success is supposed to look like. But inside the company, the conversation is a little different. Leaders are staring at dashboards full of data and asking a question that doesn’t really have an obvious answer. Are we actually ready to scale? Today, we’ll welcome senior lecturer Mark Roberge to discuss the case, “InsightSquared: Developing the Sales and Marketing Plan,” exploring what leaders really should be looking for when growth shows up, and how to avoid letting early success become a very expensive lesson.

I’m your host, Brian Kenny, and you’re listening to Cold Call on the HBR Podcast Network.

Mark Roberge teaches entrepreneurial sales and marketing in the MBA program. It’s a topic we don’t cover enough here on Cold Calls, so we’re thrilled to be talking about it today. Prior to HBS, Mark led global sales at HubSpot, and he has a new book out called The Science of Scaling. It’s available now, Mark, is that right?

MARK ROBERGE: It is. Yeah.

BRIAN KENNY: Awesome. We’re going to touch base on some of the ideas in the book. And thanks for coming back to Cold Call. We had you on a couple years ago, that was a lot of fun, so I’m looking forward to this as well.

MARK ROBERGE: Honored to be here.

بريان كيني: نعم. وأعتقد حقًا أن المبيعات هي أحد تلك الموضوعات. نحن لا نغطيها بشكل موسع في برنامج ماجستير إدارة الأعمال، ولكن يتم التطرق إليها في بعض الحالات الدراسية التي نناقشها في الفصل الدراسي. لكنها جزء مهم جدًا من العديد من الأعمال لدرجة أن الناس دائمًا متعطشون للمحتوى حول المبيعات، وهذا سيمتد أيضًا إلى توسيع نطاق الأعمال.

مارك روبيرج: نحن نتحسن منذ آخر مرة تحدثنا فيها. أعتقد أننا وصلنا إلى أربع أو خمس فصول دراسية. فصول فريدة من نوعها.

بريان كيني: نعم.

مارك روبيرج: ويمكننا الحصول على المزيد. سأخبرك أن دورة المبيعات الريادية، التي تشبه بيع المؤسس، نحن الآن في القسم الخامس منها، ولا يزال هناك قائمة انتظار. نحن نتحدث عن 450 طالبًا، لذا فإن طلاب ماجستير إدارة الأعمال هؤلاء يتوقون إليها.

بريان كيني: نعم. وهذا يوضح لك مدى الجاذبية. أنا منتشر على نطاق واسع. أنا متأكد من أن مستمعينا يتوقون إليها أيضًا. دعنا نتعمق في الموضوع. يمكننا البدء. عندما سألتك عن الحالة الدراسية التي ستكون نقطة انطلاق جيدة لمناقشة الأفكار في كتابك الجديد، أشرت فورًا إلى هذه الحالة. وأتساءل لماذا كان ذلك، ولماذا اعتقدت أن هذه قطعة تأسيسية جيدة للحديث عن بعض الأفكار في علم التوسع.

مارك روبيرج: نعم. الحالة الدراسية هي InsightSquared، والتي كتبتها قبل 10 سنوات لأنها... الهدف التعليمي هو نقطة الفشل الأولى التي أراها في عملية توسيع نطاق الشركات الناشئة. ولهذا اخترتها. دعنا لا ننشغل بالشركة. المبادئ هنا قابلة للتطبيق بغض النظر عما نفعله. والأمر يتعلق بالتعمق فيها، يا بريان. إنها حقًا مسألة اختيار متى وكيف نوسع نطاق المبيعات وبأي سرعة. من الجنون مدى قلة الدقة التي تُوضع في تلك الأسئلة والإجابات، ومدى أهميتها لنتيجة الشركة الناشئة.

بريان كيني: حسنًا. ربما يمكنك أن تهيئ لنا المسرح وتخبرنا عن InsightSquared وما هو الإطار وما الذي ينظر إليه الشخصان الرئيسيان في الحالة الدراسية، وما الذي يدرسونه في الفترة القادمة-

مارك روبيرج: نعم. تمامًا مثل معظم المؤسسين، لقد قاموا بعمل جيد في "إيجاد ملاءمة المنتج للسوق". سنتعمق في ذلك. حسنًا، لديهم مجموعة من العملاء، ولديهم بعض الإيرادات، وقد أقنعوا مستثمرًا رائعًا بمنحهم رأس مال من السلسلة أ. لنقل في هذا العصر، إنه حوالي ثمانية ملايين دولار أو شيء من هذا القبيل. والآن، أول سؤال يطرحه المستثمر دائمًا هو، "حسنًا، ما هو الرقم في العام القادم؟"

بريان كيني: نعم.

مارك روبيرج: لقد أنهيت للتو عام 2025، دعنا نضعه في سياق العصر الحديث. لقد حققتم حوالي مليون دولار من الإيرادات العام الماضي. ماذا ستفعلون في العام القادم؟ من الجنون مدى قلة الدقة التي يضعها الناس في ذلك، وكيف يتعاملون حتى مع هذا السؤال. وهذا حقًا هو الإطار، حيث يتناقش المؤسسان حول كيفية الإجابة على هذا السؤال وكيفية البناء. لأكون صريحًا معك، بالطريقة التي صُممت بها الحالة الدراسية، سيكونان في أعلى 5٪ في طريقة تفكيرهما. وحتى هناك، هناك نقص في منهجهما.

بريان كيني: نعم. نعم. والحالة الدراسية توضح أن لديهم ملاءمة منتج جيدة حقًا. لقد ألمحت إلى هذا في المقدمة. الأمور تسير على ما يرام. جميع المؤشرات تبدو أن الأمور تسير بشكل جيد. إنهم يعلمون أنهم في نقطة تحول في العمل. في رأيك، ما هو الشيء الذي يميل المسؤولون التنفيذيون إلى التغاضي عنه عندما يكونون في هذه المرحلة من عملية النمو؟

مارك روبيرج: إنها مجرد ورقة إكسل سطحية بالنسبة لهم. يقولون حرفيًا، "حسنًا، لقد جمعت رأس المال للتو. كجزء من عملية جمع التبرعات، كان علي أن أحصل على تقييم. وبسبب ذلك، قدمت أرقامًا كبيرة جدًا في خطتي الخمسية. شخص ما اشتراها والآن علي أن أحققها." وهكذا، أصبحوا الآن مثل، "حسنًا، علي أن أنتقل من مليون إلى خمسة ملايين هذا العام. ولا أعرف. سمعت أن مندوبي المبيعات يجلبون 800,000 دولار لكل منهم." لذا ربما سأقوم بهذه العملية الحسابية في رأسي وأكتشف أنني بحاجة إلى سبعة مندوبي مبيعات وسأقوم بتوظيفهم الأسبوع القادم، وهذه هي خطتي.

بريان كيني: نعم. نعم. ومن أين سيحصلون على العملاء المحتملين؟ من أين سيحصلون على... من أين سيأتي الوعي الذي يفتح الباب أمام هؤلاء المندوبين؟

مارك روبيرج: الكثير من الأسئلة، وهذه الحالة تثيرها. ولكن كل شيء بدءًا من، أولاً، كم عدد مندوبي المبيعات الذين وظفناهم العام الماضي، واحد أو اثنان؟

بريان كيني: نعم.

مارك روبيرج: هل تعرف نوع العضلات اللازمة للتوظيف لجذب تلك المواهب؟ القوة اللازمة لتقييم هؤلاء الأشخاص بشكل صحيح. ومنهجية الدمج. هل تعلم أن متوسط نسبة المندوب إلى المدير في هذا السياق هو ثمانية إلى واحد؟ لذا نحتاج الآن إلى مدير أيضًا. أين سنجد ذلك الشخص؟ وللوصول إلى نقطتك، حالة توليد الطلب. والقائمة تطول حول سبب فشل ذلك.

بريان كيني: نعم. دعنا ننتقل إلى الكتاب قليلاً، لأنني أريد أن أكون قادرًا على الانتقال والحصول على بعض الأفكار من كتابك وكيف تلعب دورًا في الموقف الذي تجد فيه InsightSquared نفسها.

بريان كيني: إحدى الحجج المركزية في الكتاب هي أن ملاءمة المنتج للسوق غالبًا ما تُعرف بشكل فضفاض جدًا. إذا نظرنا إلى ذلك في سياق InsightSquared، باستخدام إطارك، ما الذي تريد من القيادة أن تنظر إليه بشكل مختلف؟ ما الذي يجب عليهم قياسه؟

مارك روبيرج: نقطة النهاية لآلة الإيرادات الخاصة بك ليست عندما يعطونك المال ويوقعون العقد، بل عندما يقومون بإعداد المنتج ورؤية القيمة التي وعدتهم بها. هذا هو الشيء الكبير الذي يخطئ فيه الناس. ويمكن ربط ذلك بكيفية تفكيرنا في ملاءمة المنتج للسوق. عندما أدرس هذه الدورة أو أتجول في البلاد أو العالم وأتحدى المؤسسين مثل، "مرحبًا، متى تكون مستعدًا للتوسع؟" بعضكم كان في هذا المقعد حيث تحدثنا للتو عن قيامكم بجولة السلسلة أ الكبيرة ويسأل المستثمر عن الخطة. جميعكم تطمحون إلى أن تكونوا هناك. كيف تجيبون على ذلك؟ ومعظم الناس يقولون، "ملاءمة المنتج للسوق. عندما يكون لدي ملاءمة المنتج للسوق." إجابة جميلة. اخترعها ربما إريك ريس وشركة Lean Startup قبل 20 عامًا، إجابة جميلة، تطور جميل لنا كنظام بيئي للشركات الناشئة.

ولكن بعد ذلك تعود وتقول، "ما هي ملاءمة المنتج للسوق؟" وكل مؤسس لديه تعريف مختلف. ونصفهم حول عندما يكون لديك 20 عميلًا أو مليون دولار من الإيرادات. ولا يمكنني أن أختلف أكثر. لأن ملاءمة المنتج للسوق نوعيًا هي أن غالبية الأشخاص الذين تكتسبهم كعملاء يرون القيمة التي وعدتهم بها. توقيع العقد وإعطائك المال لا علاقة له بذلك.

بريان كيني: ولكن عندما تحصل على ذلك المستثمر، تحدث قليلاً عن نوع الضغط الذي يمكن أن يمارسه المستثمر بمجرد أن يشتري فكرتك وعملك. عليك أن تستمع إليهم في تلك المرحلة. سيكون لديهم توقعات-

مارك روبيرج: إنه أمر صعب جدًا.

بريان كيني: ... لما يجب وما لا يجب عليك فعله.

مارك روبيرج: إنه أمر صعب جدًا.

بريان كيني: كيف توازن بين ذلك؟

مارك روبيرج: في كثير من الحالات، أنت في التاسعة والعشرين من عمرك، تتخرج من هارفارد أو معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، وأنت تقني رائع، والآن تجد نفسك في منصب الرئيس التنفيذي. ومستثمر فاخر لديه ثلاثة اكتتابات عامة أولية وأعطاك للتو 8 ملايين دولار، أكثر مال رأيته في حساب مصرفي. ويقولون، "وظف عشرة مندوبين الشهر القادم." بالطبع ستفعل ذلك. وفي مرة من كل 50 مرة ينجح الأمر بسبب وجود ملاءمة قوية للمنتج للسوق، وباقي الوقت لا ينجح. ولهذا لدينا معدل فشل غير ضروري، لأننا لم نحلل الموقف بشكل صحيح.

نعم، إنها معارضة صعبة، لكن أفضل طريقة للقيام بذلك هي أولاً، عمل نموذج إيرادات من القاعدة إلى القمة، وهو ما تم تسليط الضوء عليه في حالة "InsightSquared". بدلاً من مجرد القول من الأعلى إلى الأسفل مثل، "مرحبًا، يجب أن نضاعف الإيرادات 5 مرات لأن هذا ما فعلته Snowflake في عامها الأول. ودعنا فقط نفعل ذلك ثم نحسب عدد المندوبين الذين نحتاجهم والحصص." تحتاج إلى عمل نموذج من القاعدة إلى القمة حول، كم عدد الفرص التي نخلقها كل شهر؟ وما هي دورة المبيعات؟ وكم عددها يتحول إلى المرحلة الثانية والثالثة ثم يغلق في النهاية؟ وكم من الوقت يستغرق توظيف مندوب مبيعات؟ كم عدد هؤلاء سيتم طردهم؟

هذه كلها تعقيدات إضافية. لذا علينا أن نبدأ بذلك. وبعد ذلك يمكننا ربط هذه المقاييس بأدائنا التاريخي. وتبدأ في الحصول على محادثة مثل، "حسنًا، إذا كنت سأضاعف الإيرادات في الربع القادم، فأنا بحاجة إلى مضاعفة معدل الإغلاق ثلاث مرات في ثلاثة أيام." لذا تبدأ مثل-

بريان كيني: يبدأ الواقع.

مارك روبيرج: نعم، يبدأ الواقع. من الواضح، ثم يقول المستثمر، "حسنًا، هذا لن يحدث." حسنًا، إذن ما الذي سنتحدث عنه؟ الآن ننقل تلك المحادثة إلى سياق تكتيكي أكثر قائم على البيانات. والشيء الآخر المفيد حقًا هو إطار نسميه "البقاء أو الذهاب أو التباطؤ". حيث يكون هذا متجذرًا... بشكل أساسي، يعني فقط أننا كل ربع سنة سنعيد تقييم موقعنا. وسنسأل أنفسنا، هل يجب أن نسرع بناءً على ما نراه؟ هل يجب أن نبقى كما نحن؟ أم يجب أن نتباطأ؟ وهذا تفكير مختلف جدًا عما تفعله الكثير من الشركات الناشئة. لسبب ما، هذا مجال تقلد فيه الشركات الناشئة بشكل غير مناسب الشركات العامة الكبيرة. الشركات العامة الكبيرة، عليك عمل خطة سنوية، لأنها تستغرق منك العام بأكمله للحصول على الموظفين المناسبين وكل هذا النوع من الأشياء. بالنسبة للشركات الناشئة، هذا أمر فظيع.

في كثير من الأحيان يكون الأمر مثل، حسنًا، لقد فشلنا في تحقيق الربع الأول بنسبة 20٪. ويقول مجلس الإدارة، "وظف المزيد من مندوبي المبيعات." هذا مجرد إضافة وقود إلى النار. هذا الشيء معطل. اكتشف أين هو معطل وأصلحه. هذه عادة تقنية أخرى أدرب المؤسسين عليها لإجراء محادثة صحية مع مجلس الإدارة وهي، "حسنًا، دعنا نضع خطة توصلنا إلى 4 أضعاف. ودعنا نتفق على ما سنراه بعد الربع الأول، بحيث إذا رأينا هذا سنسرع ونصل بأنفسنا إلى 6 أضعاف." ومثل، "أوه، سيكون ذلك رائعًا." "وإذا رأينا هذا، سنبقى كما نحن. وإذا رأينا هذا، من الواضح أن هناك شيئًا سيئًا حقًا وسنتوقف عن التوظيف ونصلحه ونعود إلى المسار الصحيح." هذا يميل إلى أن يكون محادثة أفضل، محادثة أكثر صحة مع المستثمر.

بريان كيني: نعم، لكن المفتاح هو إجراء تلك المحادثات، أليس كذلك؟

مارك روبيرج: تمامًا.

براين كيني: شرح ما تفعله لهم باستمرار وعدم الانتظار حتى تفاجئهم بأخبار سيئة. ربما تكون هذه استراتيجية فاشلة. ما هو المؤشر الجيد؟ لأنك تتحدث في الكتاب عن المؤشر الرئيسي للاحتفاظ، وقد تحدثت كثيرًا اليوم عن الإيرادات. هل يجب على الناس النظر إلى الاحتفاظ بشكل مختلف عن الإيرادات؟ هل هذان الأمران متكاملان؟ ما هي الطريقة الصحيحة للتفكير في ذلك؟

مارك روبيرج: نعم، إنها مرتبطة جدًا. لن تتمكن حقًا من توسيع نطاق الأعمال إذا كان لديك أقل من 100% مما يسمى بصافي الاحتفاظ بالدولار. لأن صافي الاحتفاظ بالدولار يعني أساسًا أنك عندما تبدأ العام، لنقل مع 100 شركة، عملاء يدفعون لك مليون دولار. هذا يعني أنه في نهاية العام، لنقل أنك خسرت 10 منهم وأصبح لديك 90. ونحن نتجاهل تمامًا كل من أغلقت معهم صفقات خلال العام. من بين الـ 100 الذين بدأت بهم، لديك 90. لكن هؤلاء الـ 90 يدفعون لك 1.2 مليون دولار لأن التوسع والنجاح الذي حققه هؤلاء العملاء عوض ما خسرته.

يجب أن يكون معدل الاحتفاظ الصافي بالدولار أعلى من 100% لتحقيق التوسع الناجح، لأنه في مرحلة ما عندما تصبح كبيرًا جدًا، لن تتمكن من تعويض تلك الخسائر بالمبيعات. لنفترض أن معدل الاحتفاظ الصافي لديك هو 90%. حسنًا، إذا كنت تحقق مليون دولار، فأنت تخسر 100,000 دولار. يمكنك تعويض ذلك بسهولة من خلال المبيعات. لكن في يوم من الأيام قد تستيقظ لتجد إيراداتك 100 مليون دولار. وإذا كان معدل الاحتفاظ الصافي لديك 90%، فهذا يعني أنك تخسر 10 ملايين دولار. لذا عليك أن تبيع بقيمة 10 ملايين دولار فقط لتظل ثابتًا، ناهيك عن تحقيق النمو.

بالعودة إلى سؤالك يا برايان، وهو: حسنًا، نحن بحاجة إلى توافق المنتج مع السوق لنكون مستعدين للتوسع. معظم المؤسسين يدركون ذلك، لكن لا يوجد تعريف جيد ومتسق له. والعديد من المؤسسين يربطونه باكتساب الإيرادات والعملاء، وهو ما أعتقد أنه خطأ كبير. بل يجب أن يرتكز على ما إذا كان عملاؤك يرون القيمة التي وعدتهم بها. أفضل مقياس لقياس ذلك في العالم الذي نتحدث عنه غالبًا، مثل البرمجيات، هو الاحتفاظ بالإيرادات والاحتفاظ بالعملاء.

المشكلة في ذلك هي أنك لا تملك فكرة جيدة حقًا. إذا ذهبت وجلبت حوالي 20 عميلًا هذا الربع، فلن تعرف معدل الاحتفاظ بهؤلاء العملاء ربما لمدة عام. والعام طويل جدًا في عالم الشركات الناشئة. من هنا جاء مفهوم المؤشر الرائد للاحتفاظ بالعملاء، وهو: ما الذي يمكننا رؤيته في الأسبوع الأول أو الشهر الأول من تجربة العميل معك، بحيث إذا رأينا هذا الحدث أو السلوك، فمن المحتمل أن يبقى معنا إلى الأبد ويكون لديه معدل احتفاظ مرتفع؟ وإذا لم نره، فمن المحتمل أن يغادر. ويمكننا قياس ذلك.

مثال مشهور جدًا هو Slack. كان معيارهم هو: إذا أرسل العميل 2000 رسالة جماعية شهريًا، فهذا رائع. هم برنامج تعاون. إذا أرسلوا 2000 رسالة جماعية شهريًا، يمكننا التحقق من مؤشرنا الرائد للاحتفاظ بالعملاء (LIR) وافتراض أنهم سيبقون معنا إلى الأبد. وإذا لم يفعلوا ذلك، فمن المحتمل أن يتركونا. ليس الأمر دقيقًا دائمًا، لكنه مرتبط إحصائيًا بشكل كبير. وهذه طريقة رائعة لنا لتحديد وقياس ملاءمة المنتج للسوق في الوقت الفعلي ومعرفة ما إذا كانت موجودة لدينا أم لا.

براين كيني: وهذا يضع ضغطًا على فريق إدارة المنتج لديك لضمان أن المنتج يلبي احتياجات العملاء. كما يضع ضغطًا على فريق خدمة العملاء لضمان نجاح العميل واستخدامه للمنتج. لذا، فإنه يُنشئ مجموعة من المقاييس عبر المؤسسة تتجاوز مجرد المبيعات.

مارك روبيرج: شامل جدًا.

بريان كيني: نعم.

مارك روبيرج: أليس كذلك؟ الأمر يوحد الجميع. وكثيرون يعتقدون أنه عندما لا تحقق النجاح، فأنت تقيس مؤشر اللياقة. أنت في حالة ركود وتقول: "أوه، 20% فقط يرسلون 2000 رسالة جماعية. ليس لدينا توافق مع السوق." معظم الناس يعتقدون أنها مشكلة منتج. لكن في أغلب الأحيان تكون مشكلة مبيعات. في أغلب الأحيان، يختار مندوبو المبيعات البيع للعملاء الخطأ، لأشخاص لم نبني المنتج من أجلهم. وهكذا، يكشف هذا الأمر بسرعة عن حقيقة ما يحدث.

براين كيني: نعم، نعم. وفي الواقع، هذا يقودني بشكل رائع إلى السؤال التالي الذي كان لدي، والذي يتعلق بالتوقيت. لأن هناك سيناريو يشبه علاقة الحصان والعربة هنا. أنت بحاجة إلى مندوبي المبيعات لبيع المنتج، لكنك تحتاج أيضًا إلى الاهتمام والوعي والعملاء المحتملين لتوفير ما يغذي عمل مندوبي المبيعات. كيف تحل هذه المعادلة؟ متى تقوم بالفعل بتوظيف مندوبي المبيعات؟

مارك روبيرج: نعم. وهذا هو الإطار الكبير الآخر في الكتاب، حيث لا أقتصر فقط على توضيح خطوات معرفة ما إذا كنت مستعدًا للتوسع. نحن نتحدث الآن عن ملاءمة المنتج للسوق. لكنني أيضًا أُعرّف نظامًا للوصول إلى السوق نعتبر فيه الإيرادات نظامًا يشمل مندوبي المبيعات الذين نوظفهم، وكيفية دفع رواتبهم، ونموذج التسعير لدينا، وكيفية توليد الطلب، ومنهجية المبيعات، والسوق المستهدف، وملف العميل المثالي. وبخصوص سؤالك، فإن مكونات نظام الوصول إلى السوق تعتمد على سياق العمل. لمن نبيع؟ ماذا نبيع؟ هل نبيع أقلامًا أم طائرات؟ هل نبيع للمسوقين أم للماليين؟ هل نبيع ثقافيًا في أعمالنا؟ هل نحن في اليابان أم البرازيل؟ والأهم من ذلك، في سياق الكتاب، في أي مرحلة نحن؟

بالنسبة لنقطة حديثك، إذا كنا في مرحلة السعي لتحقيق التوافق مع السوق، فإن هذا النظام يُصمم بشكل مختلف. نفكر بطريقة مختلفة جدًا في كيفية توليد الطلب، ونوع مندوب المبيعات الذي نعينه، وكيفية تعويضهم، وكيفية تسعير المنتج، ومنهجية المبيعات التي نستخدمها. وعندما ننتقل إلى المرحلة التالية، وهي مرحلة التوسع، يتغير ذلك.

بخصوص وجهة نظرك حول التوظيف، فإن أفضل مندوب مبيعات في جامعتي الأم، هاب سبوت، سيكون على الأرجح اختيارًا سيئًا في الوقت الحالي. حتى لو بدا الأمر بديهيًا كأنه "يا إلهي، سيكون هذا رائعًا"، لكن إذا فكرت في بدء عمل تجاري الآن وكنت في مرحلة توافق المنتج مع السوق، فسيكون اختيارًا سيئًا.

لأنه عندما انضموا إلى HubSpot قبل عامين، خضعوا لشهر من التدريب مع جميع العروض التقديمية والأهداف، وكان لديهم مدرب ثم مدير لمساعدتهم، وكانت المنهجية محددة وكل طرق التعامل مع الاعتراضات محددة. أما عندما انضموا إلى شركتك، فليس لديك شيء. علاوة على ذلك، أنت لا تعرف حتى إذا كان لديك توافق مع السوق. أنت بحاجة إلى شخص لديه الخبرة التجارية لمدير حسابات، لكن نصف علامته التجارية أقرب إلى مدير منتج. هذا هو أول شخص ستوظفه سيزيد عدد المحادثات التي تجريها مع السوق بمقدار 20 ضعفًا. كمؤسس منتج، لم يكن لديك وقت. هذا الشخص سيتحدث مع السوق 20 أو 30 مرة في الأسبوع. يجب أن يكون قادرًا على التراجع، ورؤية الأنماط، وإيصال ذلك إلى فريق الهندسة الخاص بك. إنها مهارة مختلفة تمامًا عن أفضل أداء حالي في شركة تبلغ قيمتها مليارات الدولارات.

ولهذا السبب غالبًا ما يُستخدم بيع المؤسسين هنا. يدرك المؤسسون أنهم ليسوا مضطرين لأن يكونوا بائعين محترفين، بل يحتاجون فقط إلى إتقان الأساسيات، لكنهم يميلون إلى الجمع بين هاتين المهارتين معًا.

بريان كيني: نعم. أعتقد أننا تحدثنا عن هذا ربما في المرة السابقة التي تحدثنا فيها أيضًا. دعنا نتحدث عن المؤسسين للحظة، لأن المؤسس غالبًا ما يصبح شخصية ذات طابع كاريزمي في المؤسسة. لقد ابتكروا المنتج، وفي كثير من الحالات، يعرفونه أفضل من أي شخص آخر. ولديهم رؤيتهم الخاصة ويفهمونها. لكن ربما لا يعبرون عن تلك المعرفة أو ينقلونها بطريقة مفيدة بما يكفي. ما الذي ينبغي على المؤسس فعله في هذه الحالة؟ عندما يحاول بناء فريق مبيعات، ما هو الدور الذي ينبغي أن يلعبه؟

مارك روبيرج: يعتقد معظم المؤسسين أن دليلهم هو الشرائح العشرون التي تصف سبب تأسيسهم للشركة وكيفية عمل المنتج. هناك أبحاث دقيقة للغاية في كل زاوية وركن تُظهر أن أفضل البائعين في المجال يتحدثون أقل من نصف الوقت في المكالمة الأولى. عندما أُري هذا لطلابي في ماجستير إدارة الأعمال أو عندما ألقي خطابات أمام المؤسسين في مؤتمرات التكنولوجيا، يكون رد فعلهم: "ماذا؟ ظننت أنني يجب أن أتحدث فقط..." "كيف كانت مكالمة البيع؟" "رائعة. لقد أنهينا جميع الشرائح العشرين. لقد أحبوها." أنت تؤدي مثل أسوأ ٢٥٪ من محترفي المبيعات. وظيفتك في الاجتماع الأول هي الاستكشاف والتأهيل. عليك طرح أسئلة مفتوحة حول كيفية تفكير المشتري في المشكلة التي تحلها، قبل أن تخبره بأي شيء عن منتجك. ما هي أولوياتهم؟ ما هو الحل المثالي بالنسبة لهم؟ هذا هو الاستكشاف حتى تعرف كيف تُصمم عرضك. والتأهيل يعني معرفة ما إذا كانوا يعطون أولوية لهذا الأمر؟ ما هي مجموعة التقنيات التي يستخدمونها؟ هل هم صانع القرار؟ حتى تقرر ما إذا كان يجب أن تقضي وقتًا معهم. لهذا السبب يتحدث مندوبو المبيعات العظماء أقل من نصف الوقت، لأنهم يستخدمون معظم الاجتماع الأول للاستكشاف والتأهيل.

براين كيني: إنها قاعدة الأذنين والفم الواحد القديمة.

مارك روبيرج: احضر وألقِ، تمساح يبيع، فم كبير، أذنان صغيرتان. هناك كل هذه الرسوم الكرتونية والعبارات التي تعرفها، برايان.

بريان كيني: لماذا لا ننتقل قليلاً إلى موضوع السرعة، لأن الكتاب يتناول بالفعل علم التوسع. متى يجب أن تبدأ؟ وكيف تعرف السرعة المناسبة للتحرك بمجرد أن تبدأ؟ ولدينا هذه النقاشات كثيرًا في برنامج "كولد كول"، لأن العديد من حالاتنا تركز على المشاريع الريادية والمؤسسين الذين يحاولون تحديد السرعة المناسبة وما يجب أن يركزوا عليه. سواء كان الأمر يتعلق بنمو الإيرادات أو النمو القابل للتوسع أو النمو القابل للإدارة، بأي طريقة تريد النظر إليها. من وجهة نظرك، إذا فكرت في الكتاب وفي حالة "إنسايت سكويرد"، ما هو أكبر خطأ ترتكبه الشركات عادةً فيما يتعلق بالسرعة ووتيرة التوسع؟

مارك روبيرج: ينظرون إلى الأمر على أنه توظيف بمبلغ إجمالي في بداية السنة المالية مباشرة بعد جمع التمويل. ثم يقولون: "حسنًا، رائع. لقد حققت 5 أضعاف. هذه هي الحصص لمندوبي. يجب أن أوظف 12 مندوبًا. لنفعل ذلك الأسبوع القادم ونأمل أن تسير السنة بشكل جيد." والاختراق هو كيف تغير ذلك إلى التوظيف التدريجي بدلاً من التوظيف الإجمالي. لذا، لنقطة حديثك، العنوان الفرعي للكتاب هو: "استخدام البيانات لتحديد متى وبأي سرعة يجب التوسع."

تحدثنا قليلاً عن "متى". أما بالنسبة لـ"مدى السرعة"، فمعظم الناس يقولون: "حسنًا، نحن مستعدون للتوسع. لنوظف 12 مندوبًا ونأمل أن تسير أمورنا على ما يرام." بدلًا من ذلك، لنقم بتوظيف مندوبين اثنين كل ربع سنة. لنوظف مندوبين كل ربع سنة، ونستخدم نموذج "ابقَ أو ارحل أو أبطئ" لنرى ما إذا كان ينبغي لنا زيادة العدد. لنعد النظر في هذا الأمر بعد ربعين. وإذا كنا في مرحلة "الانطلاق"، فلننتقل إلى أربعة مندوبين كل ربع سنة. ونأمل أن نكون قد نفذنا الأمر بنجاح، ونكون مرة أخرى في مرحلة "الانطلاق" بعد ربعين آخرين. ثم ننتقل إلى ثمانية مندوبين كل ربع سنة. وبعد ربعين آخرين، ننتقل إلى 16 مندوبًا كل ربع سنة. وهنيئًا لك، لقد أصبحت الآن شركة وحيدة القرن، وقد حققت ذلك بطريقة محكمة للغاية.

ولم أرَ قط شركةً لا ينهار فيها نظام الذهاب إلى السوق خلال تلك الرحلة. لكن عندما تستخدم هذا الأسلوب، تكتشف موطن الخلل قبل منافسيك بربعين. لذا يمكنك إصلاحه في أسبوع أو أسبوعين، أو أيًا كان، وإعادته إلى مساره الصحيح.

براين كيني: هل رأيت مستثمرين ينسحبون؟ هل رأيت مستثمرين يصابون بالذعر؟ وكيف تدير تلك المحادثات؟

مارك روبيرج: طوال الوقت. الأمر مثل، "يا إلهي، لقد أخطأنا بنسبة 20%. دعنا نوظف المزيد من المندوبين لتعويض ذلك." لأنني سأخبرك ما هي عقلية أصحاب رأس المال المغامر. لديهم معدل عائد داخلي معين، وملف عائد يحاولون تحقيقه لفئة أصولهم. لديهم معدل نمو ربع سنوي يجب أن تلتزم به لمواكبة معدل العائد الداخلي الخاص بهم. يريدونك إما أن تحقق نجاحًا كبيرًا أو أن تنسحب. وما لا يدركه النظام البيئي هو أن هذه الشركات الناشئة نحتفظ بها لمدة خمس أو عشر سنوات. من النادر أن نبيعها بسرعة. وعندما تبيع هذه الشركة بعد سبع سنوات، لن يسألك أحد عن معدل نموك من الربع الثاني إلى الربع الثالث قبل سبع سنوات. لديك بعض المرونة لإبطاء هذا الأمر لمدة شهر، وإصلاحه، وإعادته إلى المسار الصحيح.

الآن، صحيح، علينا أن نبدأ جولة تمويل من الفئة ب، لكن نأمل أن يكون لدينا بعض الوقت للقيام بذلك. المستثمر في جولة ب يهتم بالربعين الأخيرين، بينما المستحوذ ربما يهتم بالـ 18 شهرًا الماضية.

بريان كيني: نعم. نعم. تتحدث أيضًا عن بناء الخنادق وأهمية وجود خندق كجزء من استراتيجيتك. ربما يمكنك شرح ما هو الخندق لمستمعينا الذين لا يتابعون ذلك، ولماذا من المهم أن يكون لديك هذا السند الاحتياطي بينما تسير في هذا الطريق.

مارك روبيرج: نعم. الخندق هو تعريف مدى صعوبة تقليدك من قبل الآخرين. سواء كان منافسًا قائمًا يقول: "أوه، كانت فكرة جيدة. فلنقلدها." أو شركة ناشئة تدخل السوق، ومدى الوقت والجهد الذي يتطلبه ذلك. عندما أسأل المؤسسين: "ما هو خندقك؟" معظمهم يشيرون إلى ميزة يمتلكونها تميزهم عن المنافسين. سؤالي التالي هو: "حسنًا، لنفترض أنك على صواب، لديك ربعان ماليان رائعان، وانتشر الخبر. منافسك، سواء كان قائمًا أو ناشئًا، يراك تكسب الصفقات أمامهم، ويرى المشتري يقول إن السبب هو هذه الميزة. كم من الوقت سيستغرقهم لبناء هذه الميزة؟" فيجيبون: "لا أعرف، ربما ربع." فأقول: "هذا ليس خندقًا جيدًا." إنه خندق، لكنه مؤقت. أنت بحاجة إلى خندق مستدام.

أحد أساتذتنا المحترمين هنا، مايكل بورتر، أعتقد أن لديه العمل الأكثر دقة حول الخنادق التنافسية، و... قوى بورتر الخمس. واحدة من قواه الخمس هي حواجز الدخول. لقد كتب ورقة بحثية رائعة في مجلة هارفارد بزنس ريفيو في السبعينيات.

بريان كيني: نعم، منذ زمن بعيد.

مارك روبيرج: تعريف عناصر مختلفة من تأثيرات الشبكة إلى تكاليف التحول إلى العلامة التجارية، والتي ساعدت شخصيًا المؤسسين في تحديثها في العالم الذي نتحدث عنه اليوم. مثال في عالمنا اليوم مع وكلاء الذكاء الاصطناعي هو وجود ما يسميه خندق "وفورات الحجم" في تطوير نماذج الذكاء الاصطناعي. لنفترض في حالة InsightSquared هنا، أنك بنيت نموذج ذكاء اصطناعي يحلل مكالمات المبيعات ويمنحك تدريبًا عليها. ويمر أسبوع، ويمر شهر، وتمر ثلاثة أرباع، ويمر عامان، وقد قمت الآن بتحليل مليار مكالمة مبيعات تم دمجها في نموذجك. والآن يقول المنافس الحالي: "أوه، يجب أن نفعل ذلك." أو تقول شركة ناشئة: "أوه، يجب أن نفعل ذلك."

أنت لا تزال تفوز. يستغرق الأمر سنوات ليلحقوا بالمليار. وكأن الأمر: "مرحبًا، قال شخص آخر إن لديهم نفس منتجك ويعطونني إياه بنصف السعر." فأقول: "نعم، يمكنك الذهاب معهم، لكن اسألهم كم مكالمة مبيعات قاموا بمعالجتها، لأنها أقل من 10,000، ونحن قمنا بمليار. لذا إذا كنت تريد توفير 50%، تفضل. لكن إذا كنت تريد بالفعل النموذج الذي سيسرع مبيعاتك، فنحن الخيار الأفضل." هذا خندق أفضل بكثير.

بريان كيني: هل هناك خنادق تركز عليها الشركات الناشئة لفترة طويلة جدًا؟ هل تفعل ذلك على حساب شيء آخر؟ لأنك تتحدث عن أهمية تطور النظام بمرور الوقت. إذا ركزت كثيرًا على خندق واحد ربما، هل تضر بنفسك؟

مارك روبيرج: يمكن أن يتغير. هذا هو الشيء الكبير في نظام الذهاب إلى السوق، حيث يجب عليك التقييم باستمرار لأن السياق الكلي يتغير، والمشهد التنافسي يتغير، وتوقعات العملاء تتغير. أحيانًا يتغير الاقتصاد من حيث ما يبحث عنه الناس، ويتغير المشهد التكنولوجي. أعتقد أنه بمجرد أن يحصل الناس على خندق جيد حقًا، يمكنهم عادةً تغذيته والبقاء في المقدمة. أود أن أقول إن الأمر مخيف قليلاً الآن عندما أخرج وأسأل مؤسسي الذكاء الاصطناعي الأصليين عن خندقهم، فيقولون إنهم سيعملون بجد أكثر من أي شخص آخر. هذا ما يقولونه بجدية. يقولون: "نحن لا نؤمن بالخنادق. سنعمل فقط بجد أكثر."

والعام الماضي كان الجميع مثل... قبل عامين كان الأمر: "نحن نعمل من 9 صباحًا إلى 9 مساءً." ثم قال أحدهم: "أوه، نحن نعمل من 9 صباحًا إلى 9 مساءً 6 أيام." والآن نحن نعمل من 8 صباحًا إلى 12 ليلاً 6 أيام. يبدو الأمر مثل تلك الحلقة، ذلك الفيلم، مثل تمارين البطن لمدة سبع دقائق. ثم يقول أحدهم: "لدي فكرة، تمارين البطن لمدة ست دقائق." يبدو الأمر وكأننا على هذه العجلة الدوارة. لذا ليس الأمر-

بريان كيني: إنه غير مستدام.

مارك روبيرج: إنه غير مستدام. إنه ليس خندقًا مستدامًا. يمكن لشخص آخر نسخه. أود أن أقول، ضمن محادثة الخندق هذه، هناك هذا التصميم الكبير، ابدأ صغيرًا. حيث لا تحل عادةً من أجل خندقك أو تبني نحو خندقك في مرحلة ملاءمة المنتج للسوق. أنت فقط تحاول جذب العملاء، تحاول إثبات هذا، لكن لديك رؤية لما يمكن أن يكون عليه هذا الخندق. وأنت فقط تسعى جاهدًا لخلق قيمة رائعة، وزيادة الإيرادات. ثم في مرحلة ما، قد تتخذ بعض قرارات المنتج التي تضر بإيرادات الربع القادم ولكنها تسمح لك ببناء خندق أعمق. وهذا هو نوع الصراع، التوتر الجيد الطبيعي الذي تريد حدوثه في خريطة طريق منتجك.

بريان كيني: نعم. لقد ذكرت الذكاء الاصطناعي عدة مرات، أكثر في سياق شركات الذكاء الاصطناعي الناشئة. أتساءل، بينما تفكر في وظيفة المبيعات، وهذا خارج قليلاً عن موضوع ما نتحدث عنه. لكن كيف ترى الذكاء الاصطناعي يساعد أو يعيق وظيفة المبيعات؟

مارك روبيرج: الملحق في الكتاب بعنوان "كيف سيغير الذكاء الاصطناعي المبيعات."

بريان كيني: أوه، ها أنت ذا.

مارك روبيرج: نعم، يمكننا عمل بودكاست آخر حول ذلك. سأحاول تقديم إجابة مدتها 45 ثانية. من الصعب جدًا التنبؤ. الطريقة التي أحب صياغتها هي، الشيء الصعب فيه هو مدى سرعة استخراج البشر من نقطة عملهم الحالية. وأعتقد أن هذا يمكن أن ينطبق على العديد من التقييمات لكيفية تأثير الذكاء الاصطناعي على الأشياء من الأطباء إلى العاملين في المالية إلى مندوبي المبيعات. أعتقد أن المرحلة الأولى ستكون حول أتمتة وتبسيط العملية الحالية.

إنه أمر محرج، في عالم المبيعات هناك مصطلح يسمى وقت البيع. والذي يقيس أسبوعيًا النسبة المئوية للأسبوع التي يقضيها البائع أمام مشترٍ أو عميل محتمل. إذا كنت جيدًا، فهي حوالي 30%. هذا أمر سيء. الذكاء الاصطناعي سيجعلها 80 أو 90. لقد رأينا بعض الشركات العام الماضي تحقق ذلك. لذا ستكون هذه المرحلة الأولى، وهي القضاء تمامًا على جميع الأعمال الورقية غير الضرورية، والأعمال الإدارية، والكثير من الأشياء التي تبعدك عن الاجتماع وجهًا لوجه.

المرحلة الثانية، أعتقد أن البائع سيصبح وكيل ذكاء اصطناعي. هناك بعض الشركات الناشئة تعمل على هذا. إنه يسير بشكل جيد في مسارات النمو بقيادة المنتج حاليًا حيث تكون عملية الشراء بسيطة جدًا. وأعتقد أن هذا سينتشر إلى المبيعات للشركات الصغيرة والمتوسطة والمبيعات المعاملاتية قريبًا.

بعد ذلك، أعتقد أن المشتري سيصبح وكيلًا أيضًا. من الجنون أن يكون لديك هذه اللجان المكونة من مائة موظف في الشركات الكبيرة تحاول تجميع طلب تقديم عروض لاحتياجات العمل. الذكاء الاصطناعي يمكنه فعل ذلك بشكل أفضل بكثير. لذا سيكون لدينا في النهاية وكلاء مشترين يشترون من وكلاء بائعين، مما سيجعلها معاملة صادقة حقًا، وآمل أن تكون ذات قيمة عالية. لا تعتمد على جودة النادي الريفي، أو على مندوب المبيعات الخاص بك أو جودة عشاء الستيك الذي يأخذونك إليه.

ثم الجزء الأخير سيكون تداخل وظائفنا. أعتقد أن لدينا فرق المالية والهندسة والمبيعات بسبب قيود العقل البشري. هناك عدد قليل جدًا من الأشخاص يحصلون على دكتوراه في المالية ويذهبون للبرمجة، والعكس صحيح. لكن هياكل الأقسام هذه تخلق أوجه قصور داخل المؤسسات. الذكاء الاصطناعي يسمح لنا بالارتفاع فوق ذلك. وأعتقد أن هذا يشبه ستار تريك حقًا، لكنني أعتقد أن هذه الفجوات الوظيفية التي نراها عادة ستبدأ في التلاشي مع وصولنا إلى تلك المرحلة الرابعة.

بريان كيني: يمكنني تخيل أشخاص يستمعون إلى هذا قد يفكرون، "نعم، لكن هذا لن يأخذ الكثير من الناس." هل سيرتفع الجميع للأعلى لأن الذكاء الاصطناعي يقوم بكل هذا العمل الروتيني لنا؟ وماذا يحدث للعنصر البشري؟ أنا أبني علاقة معك، أنت تثق بي، لذلك تشتري مني. هل سيختفي هذا؟

مارك روبيرج: في أماكن معينة. هذا أمر كبير، أعتقد، أتحدث عنه كثيرًا وأدرسه كثيرًا. مثل، لا تريد أبدًا جلب التكنولوجيا إلى العالم تؤذي المجتمع. وأشعر حقًا أننا ننفق مائة مرة أكثر على بناء هذه الأشياء مما ننفقه على فهم التأثير، وهذا يحتاج إلى التغيير. وقد كنت أتحدث كثيرًا عن هذا مؤخرًا.

لكن، نعم، أنا أزداد يقينًا بأنه ستكون هناك الكثير من المواقف التي يمكن للذكاء الاصطناعي القيام بها، لكن البشر سيفضلون وجود إنسان في الحلقة ومشارك.

بريان كيني: نعم. هذا يذكرني قليلاً بما حدث خلال كوفيد. كلية هارفارد للأعمال، مثل كل كلية أخرى، اكتشفت كيفية الانتقال إلى الإنترنت. والجميع اعتقد، "أوه، هذا كل شيء. هذه نهاية الحرم الجامعي. لا أحد يحتاج إلى المجيء إلى الحرم الجامعي بعد الآن." لكن عميدنا في ذلك الوقت، نيتين نوهريا، كان لديه رؤية رائعة حيث قال: "لا، في الواقع، يصبح الحرم الجامعي أكثر أهمية في هذه المعادلة." لأنه، نعم، يمكننا توسيع نطاق وصولنا إلى العالم بشكل أكبر، لكننا نستفيد من التكنولوجيا بطريقة لم نفعلها من قبل. لقد أجبرنا ذلك على فعل ذلك للأفضل، لكن الناس سيظلون يرغبون في التواجد مع بعضهم البعض. وهذه هي الطريقة التي تبني بها الشبكات والعلاقات والأشياء-

مارك روبيرج: إنه تشبيه رائع. نعم. صحيح تمامًا.

بريان كيني: نعم. إذا عدنا إلى حالة InsightSquared مرة أخرى، لأن هذا هو المكان الذي بدأنا منه. إذا فكرت في القرار الذي كان هؤلاء المؤسسون يحاولون اتخاذه، حقًا الموضوع المركزي هناك كان أنهم كانوا في خلاف حول كيفية التوسع. هل يجب عليهم توظيف المزيد من مندوبي المبيعات؟ هل يجب عليهم استثمار المزيد في التسويق؟ وهذا هو التوتر المركزي هناك. هل هذه هي الأشياء الصحيحة التي يجب أن ينظروا إليها؟ أم بينما لديك أشخاص يستمعون إلى هذا البودكاست اليوم، ماذا ستخبرهم أن ينظروا إليه؟

مارك روبيرج: نعم. هناك شيئان سأسلط الضوء عليهما مررنا بهما هنا. الأول هو ترسيخ استعدادك للتوسع في خلق قيمة متسقة للعملاء، وليس في اكتساب إيرادات متسقة. حيث يخطئ الكثير من الناس. وأعتقد أننا غطينا ذلك. تحتاج إلى النظر إلى مسار مبيعاتك وإيراداتك، ليس نقطة النهاية عند توقيع العقد، الحصول على الدفع. لكن نقطة النهاية هي أنهم أعدوا المنتج، ورأوا القيمة، وسيشترون المزيد، وسيحيلون عملاء. هذه هي النقطة الأولى.

النقطة الثانية هي، هذا نظام أكثر تعقيدًا بكثير من مجرد توظيف مندوبين وإعطائهم حصة. هناك العديد من الأبعاد لذلك النظام. لا توجد إجابات عالمية لتلك الأبعاد. وبالمناسبة، تلك الأبعاد هي خطة التعويضات الخاصة بك، وملف توظيف المبيعات الخاص بك، واستراتيجية توليد الطلب الخاصة بك، ومنهجية المبيعات الخاصة بك. كل تلك التصميمات المكونة تحتاج إلى أن تكون متجذرة في سياقك. لمن تبيع؟ ما مدى تعقيد المنتج؟ أين تبيع؟ وفي أي مرحلة أنت؟ تحتاج إلى التقييم باستمرار. نظام الذهاب إلى السوق الخاص بك ليس تحسينًا ثابتًا، إنه تحسين مستمر. هاتان هما النقطتان اللتان أود أن يأخذهما الناس.

بريان كيني: حسنًا. حسنًا. وأعتقد سؤال أخير واحد، بينما لا نزال معك هنا، هو للأشخاص الذين يستمعون إلى هذا البودكاست. قد تكون في موقف مماثل أو يمكنك التواصل مع ما تقوله. ما الذي يجب عليهم التوقف عن فعله غدًا مقابل كل الأشياء التي أخبرتهم بها أن يفعلوها؟

مارك روبيرج: النجم الشمالي للشركة لا ينبغي أن يكون هدف الإيرادات. في الأيام الأولى يجب أن يكون LIR. المؤشر الرائد للاحتفاظ. ومع تطورك يصبح الأمر أكثر شمولية قليلاً. نعم، علينا زيادة الإيرادات، علينا دفع الفواتير، علينا دعم الناس، لكنه في النهاية يحتاج إلى أن يكون متجذرًا في قيمة العميل. لذا لا تقل فقط، "لقد حققنا هدف الإيرادات." هذا جزء من المعادلة.

بريان كيني: من فمك إلى آذان المستثمرين.

مارك روبيرج: من الغريب كقائد مبيعات أن يقول ذلك، لكنه صحيح.

بريان كيني: نعم. مارك، شكرًا لانضمامك إلي في كولد كول.

مارك روبيرج: إنه لشرف لي، برايان. شكرًا لك.

بريان كيني: إذا كنت تستمتع بـ Cold Call، فقد تعجبك ملفاتنا الصوتية الأخرى: ارتفاع المناخ, تدريب القادة الحقيقيين, آيدياكاست, إدارة مستقبل العمل, سكاي ديكو فكر بشكل كبير، واشتري صغيرًا. يمكنك العثور عليها أينما حصلت على ملفات البودكاست الخاصة بك.

إذا كان لديك أي اقتراحات أو تريد فقط أن تقول مرحبًا، فنحن نريد أن نسمع منك. Coldcall@hbs.edu.