소프트웨어 스타트업 InsightSquared가 최적의 영업 및 마케팅 전략 수립에 어떻게 고군분투했는가

브라이언 케니: Cold Call에 오신 것을 환영합니다. 오늘은 획기적인 아이디어와 하버드 비즈니스 스쿨 사례 연구를 깊이 파고드는 팟캐스트입니다. 오늘 Cold Call에서는 승리하는 것처럼 보이는 회사에 대해 이야기합니다. 고객, 모멘텀, 시장에서의 성장하는 평판을 가지고 있습니다. 수익이 들어오고 있고, 제품이 반응을 얻고 있습니다. 외부에서 보면 이것이 바로 성공의 모습입니다. 하지만 회사 내부에서는 대화가 조금 다릅니다. 리더들은 데이터로 가득한 대시보드를 응시하며 명확한 답이 없는 질문을 던집니다. 우리가 실제로 확장할 준비가 되었을까요? 오늘은 선임 강사인 Mark Roberge를 초대하여 “InsightSquared: 영업 및 마케팅 계획 수립” 사례를 논의하며, 성장이 나타날 때 리더들이 진정으로 찾아야 할 것과 초기 성공이 매우 값비싼 교훈이 되는 것을 피하는 방법을 탐구합니다.

저는 진행자 브라이언 케니이며, HBR 팟캐스트 네트워크의 Cold Call을 듣고 계십니다.

Mark Roberge는 MBA 프로그램에서 기업가적 영업 및 마케팅을 가르칩니다. Cold Call에서 충분히 다루지 못한 주제이므로 오늘 이야기하게 되어 매우 기쁩니다. HBS에 오기 전에 Mark는 HubSpot에서 글로벌 영업을 이끌었으며, The Science of Scaling이라는 새 책을 출간했습니다. 지금 구매 가능하다고요, Mark?

마크 로버지: 네, 맞습니다.

브라이언 케니: 좋습니다. 책에 있는 몇 가지 아이디어를 다룰 예정입니다. Cold Call에 다시 와줘서 감사합니다. 몇 년 전에 함께했을 때 정말 재미있었는데, 이번에도 기대됩니다.

마크 로버지: 여기에 있게 되어 영광입니다.

브라이언 케니: 네. 그리고 저는 영업이 그런 주제 중 하나라고 생각합니다. MBA 프로그램에서 광범위하게 다루지는 않지만, 교실에서 다루는 일부 사례에서 언급됩니다. 하지만 많은 비즈니스에서 매우 중요한 부분이기 때문에 사람들은 항상 영업 관련 콘텐츠를 갈망하며, 이는 비즈니스 확장으로 이어질 것입니다.

마크 로버지: 지난번에 이야기한 이후로 우리는 점점 나아지고 있어요. 아마 4~5개의 클래스까지 늘어난 것 같아요. 독특한 클래스들 말이죠.

브라이언 케니: 네.

마크 로버지: 그리고 더 늘릴 수도 있어요. 창업자 세일즈와 비슷한 기업가적 세일즈 과정은 이제 다섯 번째 섹션을 진행 중인데도 여전히 대기자 명단이 있어요. 약 450명의 학생들이 몰리고 있어서 MBA 학생들이 정말 갈망하고 있다는 걸 알 수 있죠.

브라이언 케니: 네. 그게 얼마나 매력적인지 보여주네요. 저도 널리 알려져 있고요. 청취자들도 분명 갈망할 거예요. 바로 본론으로 들어가죠. 시작해도 될까요? 제가 당신의 새 책에 나온 아이디어를 논의하기에 좋은 출발점이 될 사례가 무엇인지 물었을 때, 당신은 바로 이 사례를 지목했어요. 왜 그랬는지, 왜 이 사례가 책의 아이디어를 이야기하기에 좋은 기초 자료라고 생각했는지 궁금하네요. 스케일링의 과학.

마크 로버지: 네. 그 사례는 10년 전에 제가 쓴 InsightSquared인데, 그 이유는... 학습 목표가 제가 스타트업 스케일링 과정에서 가장 많이 보는 실패 지점이기 때문이에요. 그래서 이걸 선택했죠. 회사 자체에 집착하지 맙시다. 여기서의 원칙은 우리가 무엇을 하든 적용 가능해요. 그리고 브라이언, 이걸 더 깊이 파고들자면, 정말로 언제 영업을 확장하고 얼마나 빠르게 할지 선택하는 문제예요. 그 질문과 답변에 얼마나 엄격함이 부족한지, 그리고 그것이 스타트업의 결과에 얼마나 중요한지 정말 놀라울 정도예요.

브라이언 케니: 좋아요. 배경을 설명해 주시겠어요? InsightSquared에 대해, 상황이 어떤지, 사례 속 두 주요 인물이 무엇을 검토하고 있는지, 다음에 무엇을 고민하고 있는지 말이죠.

마크 로버지: 네. 대부분의 창업자들처럼 그들은 "제품-시장 적합성"을 잘 찾아냈어요. 이 부분은 더 깊이 들어가겠습니다. 그래서 괜찮아요. 고객도 있고, 수익도 있으며, 훌륭한 VC를 설득해 시리즈 A 자금을 받았어요. 요즘 기준으로 말하자면 약 800만 달러 정도겠죠. 이제 VC가 항상 묻는 첫 번째 질문은 "좋아, 내년 목표 숫자는 뭐지?"예요.

브라이언 케니: 네.

마크 로버지: 2025년을 막 마쳤다고 가정하고, 현대적인 용어로 말해볼게요. 작년에 수익이 100만 달러였죠. 내년에는 뭘 할 건가요? 사람들이 그 질문에 얼마나 엄격함 없이 접근하는지, 심지어 어떻게 접근하는지 정말 놀라워요. 그리고 이것이 바로 두 창업자가 그 질문에 어떻게 답하고 어떻게 구축할지 논쟁하는 상황이에요. 솔직히 말하면, 사례가 구성된 방식대로라면 그들은 상위 5%에 속할 정도로 잘 생각하고 있어요. 하지만 거기에도 접근 방식에 결함이 있죠.

브라이언 케니: 네, 네. 사례를 보면 그들이 정말 좋은 제품 적합성을 가진 것 같아요. 인트로에서도 암시했지만, 모든 것이 잘 진행되고 있어요. 모든 지표가 순조롭다는 걸 보여주죠. 그들은 사업이 변곡점에 있다는 걸 알고 있어요. 당신 생각에, 경영진이 이 성장 과정의 이 시점에서 간과하는 경향이 있는 것은 무엇인가요?

마크 로버지: 그들에게는 표면적인 엑셀 시트일 뿐이에요. 그냥 말 그대로 "좋아, 방금 자금을 조달했어. 그 과정에서 평가를 받아야 했지. 그래서 5개년 계획에 큰 숫자를 제시했고, 누군가가 그걸 받아들였으니 이제 실행해야 해"라고 생각해요. 그래서 그냥 "좋아, 올해 100만 달러에서 500만 달러로 가야 해. 영업사원 한 명당 80만 달러를 가져온다고 들었어"라고 하면서 머릿속으로 계산해 7명의 영업사원이 필요하다고 결론 내리고 다음 주에 고용하는 게 계획이에요.

브라이언 케니: 네, 네. 그런데 그들은 어디서 리드를 얻을 건가요? 어디서 인지도를 얻어서 그 영업사원들이 문을 열 수 있게 할 건가요?

마크 로버지: 정말 많은 질문이 있고, 그 사례가 그것들을 드러내요. 하지만 첫째로, 작년에 영업사원을 몇 명이나 고용했나요? 한두 명?

브라이언 케니: 네.

마크 로버지: 그 수준의 인재를 유치하는 데 필요한 채용 능력이 어떤지 아시나요? 그 사람들을 제대로 평가할 역량, 그리고 온보딩 방법론도요. 평균 담당자 대 관리자 비율이 8대1이라는 걸 아시나요? 그러면 관리자도 필요하죠. 그 사람을 어디서 찾을까요? 당신이 지적한 대로 수요 창출 상황도 문제예요. 실패하는 이유는 계속 이어집니다.

브라이언 케니: 네. 책으로 잠시 넘어가죠. 당신 책의 아이디어와 그것들이 InsightSquared가 처한 상황에 어떻게 적용되는지 연결하고 싶어요.

브라이언 케니: 책의 핵심 주장 중 하나는 제품-시장 적합성이 너무 느슨하게 정의된다는 거예요. InsightSquared의 맥락에서 볼 때, 당신의 프레임워크를 사용한다면 리더십이 무엇을 다르게 봐야 한다고 생각하나요? 무엇을 측정해야 할까요?

마크 로버지: 수익 창출 기계의 종착점은 그들이 돈을 주고 계약서에 서명할 때가 아니라, 제품을 설정하고 당신이 약속한 가치를 확인했을 때예요. 이것이 사람들이 망치는 큰 부분이죠. 그리고 이것은 제품-시장 적합성에 대한 우리의 생각과 연결될 수 있어요. 이 수업을 가르치거나 전국 또는 세계를 돌며 창업자들에게 "언제 스케일링할 준비가 되었나요?"라고 질문할 때, 여러분 중 일부는 방금 큰 시리즈 A를 받고 VC가 계획을 묻는 그 자리에 있었을 거예요. 여러분 모두 그 자리에 있기를 갈망하죠. 어떻게 답하시겠어요? 대부분은 "제품-시장 적합성. 제품-시장 적합성이 있을 때"라고 말해요. 아름다운 답변이죠. 에릭 리스와 린 스타트업이 20년 전에 만들어낸, 아름다운 답변이자 스타트업 생태계의 아름다운 진화예요.

하지만 다시 돌아가서 "제품-시장 적합성이 뭔가요?"라고 묻으면 모든 창업자가 다른 정의를 내려요. 절반은 고객 20명이나 수익 100만 달러일 때라고 해요. 저는 전적으로 동의할 수 없어요. 제품-시장 적합성은 질적으로, 고객으로 확보한 대다수가 당신이 약속한 가치를 보는 것이기 때문이에요. 계약서에 서명하고 돈을 주는 것은 그것과 전혀 상관없어요.

브라이언 케니: 하지만 투자자를 확보했을 때, 투자자가 당신의 아이디어와 사업에 투자한 후 가할 수 있는 압력에 대해 이야기해 보세요. 그 시점에서는 그들의 말을 들어야 해요. 그들은 기대치를 가지고 있을 거예요.

마크 로버지: 정말 어려워요.

브라이언 케니: ...무엇을 해야 하고 하지 말아야 하는지에 대해 말이죠.

마크 로버지: 정말 어려워요.

브라이언 케니: 어떻게 균형을 맞추나요?

마크 로버지: 많은 경우, 당신은 29세에 하버드나 MIT를 졸업한 훌륭한 기술자이고, 이제 CEO 자리에 앉게 돼요. 그리고 세 번의 IPO를 경험한 화려한 투자자가 당신에게 800만 달러를 주면서 "다음 달에 영업 담당자 10명을 고용하세요"라고 말해요. 당연히 그렇게 하겠죠. 50번 중 한 번은 강력한 제품-시장 적합성 덕분에 성공하지만, 나머지는 실패해요. 그래서 불필요한 실패율이 발생하는 거예요. 그 상황을 제대로 분석하지 않았기 때문이죠.

네, 반박하기 어렵지만, 가장 좋은 방법은 먼저 하향식 수익 모델을 만드는 거예요. 이는 "InsightSquared" 사례에서 강조됩니다. "Snowflake가 첫 해에 한 것처럼 수익을 5배로 늘리자. 그렇게 하고 필요한 담당자 수와 할당량을 계산하자"라는 상향식 접근 대신, 매월 얼마나 많은 기회를 창출하는지, 판매 주기는 어떤지, 2단계와 3단계로 전환되는 비율은 얼마인지, 최종적으로 성사되는 비율은 얼마인지, 영업사원을 고용하는 데 얼마나 걸리는지, 그중 몇 명이 해고될지 등을 고려한 하향식 접근이 필요해요.

이 모든 것이 더 복잡성을 더해요. 그래서 그것부터 시작해야 해요. 그런 다음 그 지표를 과거 성과에 연결할 수 있어요. 그러면 "좋아, 다음 분기에 2배로 늘리려면 3일 안에 성사율을 3배로 높여야 해" 같은 대화가 시작돼요.

브라이언 케니: 현실이 드러나기 시작하죠.

마크 로버지: 네, 현실이 드러나요. 그러면 VC는 "그건 불가능해"라고 하겠죠. 좋아요, 그럼 무엇에 대해 이야기할까요? 이제 그 대화를 훨씬 더 전술적이고 데이터 기반의 맥락으로 가져올 수 있어요. 또 다른 유용한 프레임워크는 "유지, 가속, 또는 감속"이라고 부르는 거예요. 이는 근본적으로 매 분기마다 우리의 위치를 재평가하고, 보고 있는 것을 바탕으로 더 빨리 가야 하는지, 그대로 유지해야 하는지, 아니면 속도를 늦춰야 하는지 스스로에게 묻는 것을 의미해요. 이는 많은 스타트업의 사고방식과는 매우 달라요. 어떤 이유에서인지 스타트업은 대형 상장 기업을 부적절하게 모방하는 경향이 있어요. 대형 상장 기업은 연간 계획을 세워야 하는데, 적절한 인력을 확보하는 데 1년 내내 걸리기 때문이죠. 스타트업에게는 그게 끔찍해요.

정말 자주 있는 일이에요. "좋아, 1분기를 20% 놓쳤어. 이사회는 "영업사원을 더 고용하세요"라고 해요. 그건 불에 기름을 붓는 거예요. 이건 고장 났어요. 어디가 고장 났는지 파악하고 고쳐야 해요. 보통 제가 창업자들에게 이사회와 건강한 대화를 하도록 코칭하는 또 다른 기술은 "좋아요, 4배 성장을 목표로 하는 계획을 세우고, 1분기 후에 무엇을 볼지 합의합시다. 이것을 보면 더 빨리 가서 6배로 가는 거예요." "오, 그거 좋네요." "그리고 이것을 보면 그대로 유지하고, 이것을 보면 분명히 뭔가 잘못된 거니까 고용을 중단하고 고친 후 다시 궤도에 오르는 거예요." 이게 VC와 더 나은, 더 건강한 대화가 되는 경향이 있어요.

브라이언 케니: 네, 하지만 핵심은 그런 대화를 자주 하는 거죠, 그렇죠?

마크 로버지: 완전히 동의해요.

브라이언 케니: 자주 당신이 무엇을 하고 있는지 설명하고 나쁜 소식을 갑자기 전하지 않는 거요. 그건 실패하는 전략일 거예요. 좋은 지표는 무엇인가요? 책에서 유지율의 선행 지표에 대해 이야기하고, 오늘 이미 수익에 대해 많이 이야기했는데요. 사람들은 유지율을 수익과 다르게 봐야 할까요? 이 둘은 보완적인가요? 올바른 사고방식은 무엇인가요?

마크 로버지: 네, 매우 관련이 있습니다. 순 달러 보존율이 100% 미만이면 사업을 확장하기 어렵습니다. 순 달러 보존율이란, 예를 들어 연초에 100개의 회사, 즉 100만 달러를 지불하는 고객이 있다고 가정할 때, 연말에 10개를 잃고 90개가 남았다고 칩시다. 연중에 새로 확보한 고객은 완전히 무시합니다. 처음 시작한 100개 중 90개가 남았지만, 이 90개 고객이 120만 달러를 지불한다면, 이는 기존 고객의 확장과 성공이 손실을 상쇄했기 때문입니다.

성공적으로 확장하려면 순 달러 유지율이 100%를 넘어야 합니다. 언젠가는 규모가 너무 커져서 그 손실을 판매로 상쇄할 수 없게 되기 때문입니다. 예를 들어 순 달러 유지율이 90%라고 가정해 보겠습니다. 현재 수익이 100만 달러라면 10만 달러를 잃은 셈입니다. 이는 판매로 쉽게 만회할 수 있습니다. 하지만 어느 날 수익이 1억 달러가 될 수도 있습니다. 그때 순 달러 유지율이 90%라면 1000만 달러를 잃고 있다는 뜻입니다. 따라서 성장은커녕 현상 유지를 위해서만도 1000만 달러를 판매해야 합니다.

브라이언, 다시 질문으로 돌아가자면, 우리가 확장할 준비를 갖추려면 제품-시장 적합성이 필요하다는 거죠. 대부분의 창업자들은 이를 이해하지만, 일관된 좋은 정의는 없습니다. 많은 창업자들이 이를 수익 창출과 고객 확보에 기반을 두는데, 저는 그것이 매우 잘못되었다고 주장합니다. 이는 고객이 당신이 약속한 가치를 실제로 느끼는지에 기반해야 합니다. 우리가 자주 논하는 소프트웨어 같은 분야에서 이를 측정하는 최고의 지표는 수익 유지율과 고객 유지율입니다.

문제는, 그렇게 하면 정확한 감을 잡기 어렵다는 점입니다. 이번 분기에 고객 20명을 확보했다고 해도, 그 고객들의 유지율을 알려면 아마 1년은 기다려야 합니다. 스타트업 세계에서 1년은 너무 긴 시간이죠. 그래서 나온 개념이 유지율의 선행 지표입니다. 고객이 서비스를 이용한 첫 주나 첫 달 안에 어떤 사건이나 행동을 보이면 그 고객이 계속 머물며 높은 유지율을 보일 가능성이 크고, 그렇지 않으면 이탈할 가능성이 높다는 것을 찾아내는 겁니다. 그리고 이를 정량화할 수 있습니다.

매우 유명한 예로 Slack이 있습니다. Slack의 경우, 고객이 한 달에 2,000개의 팀 메시지를 보내면 좋은 신호로 간주했습니다. Slack은 협업 소프트웨어이므로, 고객이 한 달에 2,000개의 팀 메시지를 보낸다면 리텐션 선행 지표(LIR)를 충족한 것으로 보고, 해당 고객이 계속 서비스를 이용할 것이라고 가정할 수 있습니다. 반대로 그렇지 않다면 이탈 가능성이 높습니다. 항상 완벽한 것은 아니지만 통계적으로 매우 높은 상관관계를 보입니다. 이는 제품-시장 적합성을 실시간으로 측정하고 확인할 수 있는 훌륭한 기준점입니다.

브라이언 케니: 그렇게 되면 제품 관리팀은 제품이 고객의 요구를 충족시키고 있는지 확인해야 하는 압박을 받게 됩니다. 고객 서비스팀은 고객이 성공적으로 제품을 사용하고 있는지 확인해야 하는 압박을 받게 됩니다. 따라서 이는 조직 전반에 걸쳐 단순한 판매 이상의 다양한 지표를 설정하게 됩니다.

마크 로버지: 매우 총체적이에요.

브라이언 케니: 네.

마크 로버지: 그렇죠? 모두를 하나로 모으는 거예요. 많은 사람들이 목표를 달성하지 못할 때 LI(리드 지표)를 측정하고 있다고 생각해요. 슬랙을 보면서 "아, 팀 메시지를 2,000개 보내는 사람이 20%밖에 안 되네. 제품-시장 적합성이 없어."라고 말하죠. 대부분은 제품 문제라고 생각하지만, 실제로는 대부분 영업 문제예요. 영업사원들이 우리가 제품을 만들지 않은 잘못된 고객에게 판매하려고 선택하는 경우가 대부분이죠. 그래서 이게 상황을 빠르게 드러내 줍니다.

브라이언 케니: 네, 네. 그리고 사실 그게 제가 다음으로 드릴 질문과도 잘 이어지네요. 시기와 관련된 질문인데요. 여기에는 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 상황이 있습니다. 영업사원이 제품을 팔려면 필요하지만, 영업사원이 활동할 수 있도록 관심과 인지도, 잠재 고객이 필요하죠. 이 방정식을 어떻게 푸시나요? 영업사원은 언제 고용하시나요?

마크 로버지: 네. 그리고 그것이 이 책의 또 다른 큰 틀입니다. 저는 단순히 스케일링 준비가 되었는지 확인하는 단계를 제시할 뿐만 아니라, 지금 우리가 이야기하고 있는 제품-시장 적합성에 대해서도 다룹니다. 또한 수익을 시스템으로 간주하는 시장 진출 시스템을 정의하는데, 이 시스템에는 우리가 고용하는 영업 인력, 그들의 보상 방식, 가격 모델, 수요 창출 방법, 영업 방법론, 목표 시장 및 이상적인 고객 프로필이 포함됩니다. 그리고 질문에 답하자면, 이 시장 진출 시스템의 구성 요소는 비즈니스의 맥락에 따라 달라집니다. 우리가 누구에게 판매하는가? 무엇을 판매하는가? 연필을 판매하는가, 제트기를 판매하는가? 마케터나 재무 담당자에게 판매하는가? 우리 비즈니스의 문화적 맥락은 무엇인가? 일본에 있는가, 브라질에 있는가? 그리고 매우 중요한 것은, 이 책의 맥락에서 우리가 어떤 단계에 있는가입니다.

말씀하신 대로, 제품-시장 적합성을 추구하는 단계에서는 시스템이 다르게 설계됩니다. 수요 창출 방식, 채용하는 영업사원의 유형, 보상 체계, 제품 가격 책정, 사용하는 영업 방법론에 대해 매우 다르게 접근합니다. 그리고 다음 단계인 확장 단계로 넘어가면 이 모든 것이 변화합니다.

당신의 채용 관련 의견에 동의합니다. 제 모교인 HubSpot에서 현재 최고의 영업사원을 데려온다면 아마도 최악의 선택이 될 겁니다. 직관적으로는 "와, 정말 좋겠다"라고 생각할 수 있지만, 지금 막 사업을 시작하고 제품-시장 적합성을 찾는 단계라면 그들은 최악의 인재가 될 것입니다.

왜냐하면 그들이 2년 전 HubSpot에 합류했을 때, 모든 자료와 목표를 가지고 한 달간 교육을 받았고, 트레이너와 매니저가 도와주었으며, 방법론과 모든 반응 처리 방식이 정해져 있었기 때문입니다. 하지만 당신 회사에 합류했을 때는 아무것도 없었습니다. 게다가 제품-시장 적합성조차 확신할 수 없는 상황이었죠. 당신에게는 영업 담당자의 상업적 경험을 가졌지만, 절반은 제품 관리자와 같은 인재가 필요합니다. 이 사람은 당신이 시장과 나누는 대화 수를 20배로 늘릴 첫 번째 고용 인물입니다. 제품 창업자로서 당신은 시간이 없었습니다. 이 사람은 주당 20~30번 시장과 소통할 것입니다. 그들은 한 걸음 물러나 패턴을 파악하고, 이를 엔지니어링 팀에 전달할 수 있어야 합니다. 이는 수십억 달러 규모의 회사에서 최고 성과를 내는 현재 인재와는 매우 다른 기술입니다.

그래서 여기서는 창업자 판매가 자주 활용됩니다. 창업자들은 전문 판매원이 될 필요가 없다는 것을 깨닫지만, 기본적인 몇 가지는 갖춰야 하며, 두 가지 사고방식을 모두 활용하는 경향이 있습니다.

브라이언 케니: 네. 지난번에 이야기할 때도 이 주제를 다뤘던 것 같아요. 잠시 창업자에 대해 이야기해보죠. 많은 경우 창업자는 조직 내에서 일종의 카리스마적 존재가 됩니다. 그들이 제품을 만들었고, 대부분의 경우 누구보다 제품을 잘 알고 있습니다. 그들은 자신의 비전을 가지고 있으며 그것을 이해하고 있죠. 하지만 그 지식을 효과적으로 전달하거나 공유하지 못할 때가 있습니다. 이런 상황에서 창업자는 어떻게 해야 할까요? 영업팀을 구축하려 할 때, 창업자의 역할은 무엇이어야 할까요?

마크 로버지: 대부분의 창업자들은 자신들의 플레이북이 회사를 창업한 이유와 제품 작동 방식을 설명하는 20장의 슬라이드라고 생각합니다. 업계 최고의 영업사원들이 첫 통화에서 절반 미만의 시간 동안만 말한다는 사실을 보여주는 매우 엄격한 연구가 곳곳에 존재합니다. 제 MBA 학생들에게 이 내용을 보여주거나 기술 컨퍼런스에서 창업자들을 대상으로 강연할 때, 그들은 "뭐라고요? 그냥 쭉 설명하면 되는 줄 알았는데..."라며 "영업 통화는 어땠어요?" "좋았어요. 20장의 슬라이드를 다 설명했는데, 그들이 좋아하더라고요."라고 반응합니다. 여러분은 하위 25% 영업 전문가처럼 행동하고 있는 겁니다. 첫 미팅에서 여러분의 역할은 발견과 자격 확인입니다. 제품에 대해 아무것도 말하기 전에, 구매자가 여러분이 해결하는 문제에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 개방형 질문을 던지는 것입니다. 그들이 무엇을 우선시하는지, 이상적인 해결책이 무엇인지 등을 발견해야 여러분의 피치를 맞춤화할 수 있습니다. 또한 그들이 이 문제를 실제로 우선시하는지, 기술 스택은 무엇인지, 의사 결정권자인지 등을 확인하여 시간을 투자할 가치가 있는지 판단해야 합니다. 이것이 훌륭한 영업사원들이 절반 미만의 시간만 말하는 이유입니다. 그들은 첫 미팅의 대부분을 발견과 자격 확인에 사용하기 때문입니다.

브라이언 케니: 귀는 두 개, 입은 하나라는 옛말이 있죠.

마크 로버지: 나타나서 내뱉어라, 악어 장사, 큰 입 하나, 작은 귀 두 개. 브라이언, 당신이 아는 이런 만화와 표현들이 많죠.

브라이언 케니: 속도에 대해 조금 이야기해볼까 합니다. 이 책은 실제로 스케일링의 과학에 관한 것이거든요. 언제 시작해야 할까요? 일단 시작하면 얼마나 빠르게 움직여야 하는지 어떻게 알 수 있을까요? 우리는 Cold Call에서 이런 대화를 자주 나누는데, 많은 사례가 기업가적 벤처와 창업자들이 적절한 속도와 집중해야 할 부분을 찾는 데 초점을 맞추고 있기 때문입니다. 수익 성장이든, 확장 가능한 성장이든, 관리 가능한 성장이든, 어떻게 보든 간에 말이죠. 책과 InsightSquared 사례를 고려할 때, 속도와 스케일링 속도에 관해 기업들이 흔히 저지르는 가장 큰 실수는 무엇이라고 생각하시나요?

마크 로버지: 그들은 이를 회계연도 초, 자금 조달 직후에 한꺼번에 채용하는 방식으로 봅니다. 그러고는 "좋아, 5배 성장을 했어. 이게 내 영업 담당자들의 할당량이야. 12명을 채용해야 해. 다음 주에 바로 진행하고, 잘 풀리길 바라자." 같은 태도를 보이죠. 여기서 중요한 돌파구는 한꺼번에 채용하는 대신 속도 조절을 위해 이를 어떻게 바꾸느냐입니다. 그래서 말씀하신 대로, 이 책의 부제는 "데이터를 활용해 언제, 얼마나 빠르게 확장할지 결정하는 방법"입니다.

우리가 시기에 대해 조금 이야기해봤습니다. 그리고 속도에 관해서는 대부분의 사람들이 "좋아, 확장할 준비가 됐어. 12명의 담당자를 고용해서 올해가 잘 풀리길 바라자"고 말합니다. 그 대신 분기당 두 명씩 고용해 봅시다. 분기마다 두 명의 담당자를 채용하고, '유지, 중단, 또는 속도 조절 모델'을 사용해 증가 여부를 결정합시다. 두 분기 후에 다시 검토합시다. 만약 '진행' 쪽에 있다면 분기당 네 명으로 늘립시다. 그리고 잘 실행되어 그다음 두 분기 후에도 '진행' 상태라면 분기당 여덟 명으로 늘립니다. 그다음 두 분기 후에는 분기당 16명으로 확장합니다. 축하합니다, 이제 당신은 유니콘이 되었고, 매우 통제된 방식으로 해냈습니다.

그리고 저는 고객 접근 시스템이 그 여정을 뚫지 못한 비즈니스를 본 적이 없습니다. 하지만 이 접근 방식을 사용하면, 경쟁사보다 두 분기 앞서 시스템이 어디에서 고장 났는지 파악할 수 있습니다. 그래서 일주일이나 2주 안에 고쳐서 다시 정상 궤도에 올려놓을 수 있습니다.

브라이언 케니: 하지만 투자자들이 도망치는 걸 보셨나요? 투자자들이 당황하는 걸 보셨나요? 그리고 그런 대화를 어떻게 관리하시나요?

마크 로버지: 항상 그렇죠. "아, 20%나 못 미쳤네. 따라잡으려고 영업 담당자를 더 고용하자" 같은 식이에요. 왜냐하면 VC의 사고방식을 말씀드리자면, 그들은 자산군에서 해결해야 할 특정 IRR, 즉 수익률 프로필을 가지고 있어요. 그들의 IRR에 맞추기 위해 분기별 성장률을 유지해야 하고, 크게 성공하거나 포기하길 원하죠. 생태계가 간과하는 점은 우리가 5년에서 10년 동안 보유하는 스타트업들이라는 거예요. 빨리 매각하는 경우는 드물고요. 7년 후에 이 회사를 매각할 때, 7년 전 2분기에서 3분기까지의 성장률을 묻는 사람은 아무도 없어요. 한 달 정도 속도를 늦추고 문제를 고친 다음 다시 정상 궤도로 돌릴 여유가 있는 거죠.

물론, 시리즈 B를 진행해야 하지만, 그걸 할 시간이 어느 정도 있기를 바랍니다. 시리즈 B 투자자는 최근 두 분기를 중요하게 여기고, 인수자는 아마 지난 18개월을 중요하게 볼 것입니다.

브라이언 케니: 네, 맞아요. 또한 전략의 일환으로 해자(moat)를 구축하는 것과 해자의 중요성에 대해 이야기하시죠. 아마 이 개념을 잘 모르는 청취자들을 위해 해자가 무엇인지, 그리고 이 길을 따라 나아갈 때 그런 방어막이 왜 중요한지 설명해 주실 수 있을까요?

마크 로버지: 네. 해자(moat)란 누군가가 당신을 따라 하기 어려운 정도를 뜻합니다. 기존 업체가 "아, 좋은 아이디어네. 따라 하자"라고 하거나, 스타트업이 진입할 때 얼마나 오래 걸리고 얼마나 어려운지를 의미하죠. 창업자들에게 "당신의 해자는 무엇인가요?"라고 물을 때마다 대부분은 경쟁사와 차별화되는 기능 하나를 언급합니다. 제 다음 질문은 이겁니다. "좋아요, 당신 말이 맞다고 가정해 봅시다. 두 분기 동안 훌륭한 성과를 냈고, 소문이 퍼졌습니다. 경쟁사(기존 업체든 스타트업이든)가 당신에게 딜을 빼앗기고 있는 걸 목격하고, 구매자가 '그 기능 때문이다'라고 말하는 걸 듣게 됩니다. 그들이 그 기능을 만드는 데 얼마나 걸릴까요?" 그러면 창업자들은 "글쎄요, 아마 한 분기 정도요"라고 답하죠. 저는 "그건 좋은 해자가 아니네요"라고 말합니다. 해자이긴 하지만 일시적인 것뿐입니다. 지속 가능한 해자가 필요합니다.

여기 계신 존경받는 교수님 중 한 분이신 마이클 포터 교수님은 해자(경쟁 우위)에 관한 가장 엄밀한 연구를 하셨다고 생각합니다. 포터의 다섯 가지 힘그의 다섯 가지 힘 중 하나는 진입 장벽입니다. 그는 70년대에 HBR에 뛰어난 논문을 썼습니다.

브라이언 케니: 네, 오래전 일이죠.

마크 로버지: 네트워크 효과에서 전환 비용, 브랜드에 이르기까지 다양한 요소를 정의하면서, 제가 개인적으로 창업자들이 오늘날 우리가 이야기하는 세상에서 이를 현대화하는 데 도움을 준 적이 있습니다. 오늘날 AI 에이전트가 있는 우리 세상의 예를 들자면, 그가 말하는 '규모의 경제' 해자가 AI 모델 개발에 존재합니다. 인사이트스퀘어드(InsightSquared) 사례를 들어보죠. 여러분이 영업 전화를 분석하고 코칭을 제공하는 AI 모델을 구축했다고 가정해 보세요. 일주일, 한 달, 세 분기, 2년이 지나면서 수십억 건의 영업 전화를 분석하여 모델에 통합했습니다. 이제 기존 업체가 "아, 우리도 그걸 해야겠다"고 하거나 스타트업이 "아, 우리도 그걸 해야겠다"고 합니다.

여전히 여러분이 승리합니다. 그들이 수십억 건을 따라잡으려면 몇 년이 걸립니다. 그리고 "누군가 당신 제품과 똑같은 제품을 절반 가격에 제공한다"고 하면, 저는 "네, 그쪽으로 갈 수도 있지만, 그들이 처리한 영업 전화 수를 물어보세요. 10,000건 미만일 테니까요. 우리는 수십억 건을 처리했습니다. 50%를 절약하고 싶다면 그렇게 하세요. 하지만 실제로 영업을 가속화할 모델을 원한다면 우리가 답입니다"라고 말합니다. 이것이 훨씬 더 나은 해자입니다.

브라이언 케니: 스타트업이 너무 오래 집중하는 해자가 있나요? 그렇게 하면서 다른 것을 희생하나요? 시스템이 시간이 지남에 따라 진화하는 것의 중요성에 대해 이야기하셨는데, 한 가지 해자에 너무 집중하면 오히려 역효과가 나지 않을까요?

마크 로버지: 상황이 바뀔 수 있습니다. 시장 진출 시스템에서 중요한 것은 거시적 맥락이 변하고, 경쟁 환경이 변하며, 고객 기대치가 변하기 때문에 지속적으로 평가해야 한다는 점입니다. 때로는 사람들이 찾는 것이 경제적으로 변하고, 기술 환경도 변합니다. 일단 정말 좋은 해자를 확보하면, 보통 그것을 유지하며 앞서 나갈 수 있다고 생각합니다. 요즘 네이티브 AI 창업자들에게 해자가 무엇인지 물어보면 "다른 사람들보다 더 열심히 일할 것"이라고 말하는 경우가 많아 조금 무섭습니다. 진심으로 그렇게 말합니다. "우리는 해자를 믿지 않습니다. 그냥 더 열심히 일할 겁니다"라고요.

작년에는 모두가... 2년 전에는 "우리는 9, 9, 5, 오전 9시부터 오후 9시까지 일한다"고 했죠. 그러다 누군가 "아, 우리는 9, 9, 6이다"라고 했고, 지금은 "8, 12, 6"이라고 합니다. 마치 그 에피소드, 그 영화, 7분 복근 운동 같아요. 그러면 누군가 "아이디어가 있어, 6분 복근"이라고 하죠. 마치 쳇바퀴 위에 있는 기분입니다. 그래서 그건-

브라이언 케니: 지속 가능하지 않죠.

마크 로버지: 지속 가능하지 않습니다. 지속 가능한 해자가 아닙니다. 누군가 따라 할 수 있습니다. 해자에 대한 논의 속에는 '크게 설계하고 작게 시작하라'는 주요 원칙이 있습니다. 보통 제품-시장 적합 단계에서는 해자를 해결하거나 구축하기 위해 노력하지 않습니다. 그냥 고객을 확보하고, 이를 증명하려고 하면서, 해자가 될 수 있는 비전을 가지고 있습니다. 그리고 멋진 가치를 창출하고 수익을 올리기 위해 분주히 움직입니다. 그러다 어느 시점에서는 다음 분기 수익을 희생하더라도 더 깊은 해자를 구축할 수 있는 제품 결정을 내릴 수도 있습니다. 이것이 바로 제품 로드맵에서 자연스럽게 발생해야 하는 갈등, 즉 좋은 긴장감입니다.

브라이언 케니: 네. AI를 몇 번 언급하셨는데, 주로 AI 스타트업 맥락에서였죠. 영업 기능에 대해 생각할 때, 지금 이야기하는 주제와는 조금 벗어나지만, AI가 영업 기능을 어떻게 돕거나 방해한다고 보시나요?

마크 로버지: 책의 부록 제목은 'AI가 영업을 어떻게 바꿀 것인가'입니다.

브라이언 케니: 아, 그렇군요.

마크 로버지: 네, 이에 대해 또 다른 팟캐스트를 할 수 있겠네요. 45초 안에 답변해 보겠습니다. 예측하기 매우 어렵습니다. 제가 표현하고 싶은 방식은, 어려운 점은 인간이 현재 업무 지점에서 얼마나 빨리 대체될 것인가입니다. 이는 의사, 금융 전문가, 영업사원에 이르기까지 AI가 다양한 분야에 미치는 영향을 평가하는 데 적용될 수 있다고 생각합니다. 첫 번째 단계는 현재 프로세스를 자동화하고 간소화하는 것일 겁니다.

부끄러운 일이지만, 영업 세계에는 '판매 시간'이라는 용어가 있습니다. 이는 주 단위로 판매자가 구매자나 잠재 고객 앞에 있는 시간의 비율을 측정합니다. 잘하는 경우 약 30%입니다. 끔찍하죠. AI는 이를 80% 또는 90%로 바꿀 것입니다. 작년에 일부 회사가 이를 성공적으로 해냈습니다. 이것이 1단계로, 불필요한 서류 작업, 행정 업무, 대면 회의를 방해하는 모든 것을 완전히 제거하는 것입니다.

2단계는 판매자가 AI 에이전트가 되는 것이라고 생각합니다. 이에 대해 작업 중인 스타트업이 몇 개 있습니다. 현재 구매가 비교적 간단한 제품 주도 성장 퍼널에서 꽤 잘 진행되고 있습니다. 그리고 곧 중소기업 및 거래형 영업으로 확산될 것이라고 생각합니다.

그 후에는 구매자도 에이전트가 될 것이라고 생각합니다. 대기업에서 100명의 직원 위원회가 비즈니스 요구 사항에 대한 제안 요청서를 작성하려고 하는 것은 말도 안 됩니다. AI가 훨씬 더 잘할 수 있습니다. 결국 구매자 에이전트가 판매자 에이전트로부터 구매하게 될 것이며, 이는 매우 정직하고 가치 높은 거래가 될 것입니다. 컨트리 클럽이 얼마나 좋은지, 영업사원이 스테이크 디너를 얼마나 잘 대접하는지에 기반하지 않을 겁니다.

마지막 단계는 기능 간 경계가 흐려지는 것입니다. 재무, 엔지니어링, 영업 팀이 있는 것은 인간 두뇌의 한계 때문이라고 생각합니다. 재무 박사 학위를 받고 코딩을 하는 사람은 거의 없으며, 그 반대도 마찬가지입니다. 그러나 이러한 부서 구조는 조직 내 비효율성을 만듭니다. AI는 이를 극복할 수 있게 해줍니다. 약간 스타트렉 같지만, 네 번째 단계에 도달하면 흔히 볼 수 있는 이러한 기능적 구분이 흐려지기 시작할 것이라고 생각합니다.

브라이언 케니: 하지만 이 말을 듣는 사람들은 "그래, 하지만 그렇게 많은 사람을 대체하지는 않을 거야"라고 생각할 수도 있겠네요. AI가 이 모든 잡일을 대신해 주면 모두가 더 높은 수준으로 올라갈 수 있을까요? 그리고 인간적 요소는 어떻게 되나요? 제가 당신과 관계를 구축하고, 당신이 저를 신뢰하기 때문에 저에게서 구매하는 것, 그런 것들이 사라질까요?

마크 로버지: 특정 상황에서는 그렇습니다. 제가 많이 이야기하고 연구하는 큰 주제입니다. 사회에 해를 끼치는 기술을 세상에 내놓고 싶지 않다는 점입니다. 그리고 우리가 이 기술을 구축하는 데 드는 비용이 그 영향을 이해하는 것보다 100배는 더 많이 쓰이고 있으며, 이는 바뀌어야 한다고 느낍니다. 최근에 이에 대해 많이 이야기하고 있습니다.

하지만 그렇습니다. AI가 일을 처리할 수 있는 많은 상황이 있겠지만, 인간은 여전히 인간이 개입하고 참여하는 것을 선호할 것이라는 확신이 점점 커지고 있습니다.

브라이언 케니: 네. 코로나19를 겪었을 때가 생각나네요. 하버드 비즈니스 스쿨도 다른 학교들과 마찬가지로 온라인 수업을 진행하는 방법을 알아냈습니다. 모두가 "아, 이제 끝났다. 캠퍼스의 종말이다. 더 이상 캠퍼스에 올 필요가 없다"고 생각했죠. 하지만 당시 학장이었던 니틴 노리아(Nitin Nohria)가 훌륭한 통찰력을 보여줬습니다. "아니, 사실 이 방정식에서 캠퍼스는 더 중요해진다"고 말했죠. 왜냐하면, 우리가 세상에 훨씬 더 멀리 도달할 수 있지만, 이전에는 하지 못했던 방식으로 기술을 활용하고 있기 때문입니다. 팬데믹이 우리를 더 나은 방향으로 이끌었지만, 사람들은 여전히 서로 함께 있고 싶어 할 것입니다. 그것이 네트워크와 관계를 구축하는 방법이니까요-

마크 로버지: 훌륭한 비유입니다. 맞아요. 정확합니다.

브라이언 케니: 네. 다시 인사이트스퀘어드 사례로 돌아가 보죠. 거기서 시작했으니까요. 그 창업자들이 내리려고 했던 결정을 생각해보면, 핵심 주제는 확장 방식에 대한 의견 차이였습니다. 더 많은 영업사원을 고용해야 할까요? 마케팅에 더 투자해야 할까요? 그것이 중심 긴장감이었죠. 그들이 주목해야 할 올바른 것들이었을까요? 아니면 오늘 이 팟캐스트를 듣는 사람들에게 무엇을 주목하라고 말씀하시겠습니까?

마크 로버지: 네. 여기서 두 가지를 강조하겠습니다. 첫째는 확장 준비를 일관된 수익 확보가 아닌 일관된 고객 가치 창출에 기반하는 것입니다. 많은 사람들이 여기서 실수합니다. 우리가 다뤘다고 생각합니다. 영업 및 수익 퍼널을 볼 때 종착점을 계약 서명이나 대금 수령으로 보지 말아야 합니다. 종착점은 고객이 제품을 설정하고, 가치를 확인하고, 더 많이 구매하고, 고객을 추천하는 것입니다. 이것이 첫 번째 포인트입니다.

두 번째 포인트는, 이것은 단순히 영업 담당자를 고용하고 할당량을 주는 것보다 훨씬 더 복잡한 시스템이라는 점입니다. 그 시스템에는 많은 차원이 있습니다. 이러한 차원에 대한 보편적인 답은 없습니다. 그리고 그 차원에는 보상 계획, 영업 채용 프로필, 수요 창출 전략, 영업 방법론이 포함됩니다. 이러한 모든 구성 요소 설계는 여러분의 맥락에 기반해야 합니다. 누구에게 판매하는가? 제품이 얼마나 복잡한가? 어디에서 판매하는가? 그리고 어떤 단계에 있는가? 지속적으로 평가해야 합니다. 시장 진출 시스템은 정적인 최적화가 아니라 지속적인 최적화입니다. 이것이 제가 사람들이 얻어가길 바라는 두 가지 포인트입니다.

브라이언 케니: 알겠습니다. 마지막 질문 하나만 더 드리죠. 이 팟캐스트를 듣는 사람들 중에는 비슷한 상황에 있거나 여러분의 말에 공감할 수 있는 분들이 있을 겁니다. 그들이 내일 당장 그만둬야 할 것은 무엇이며, 여러분이 하라고 말한 모든 것들 중에서 무엇을 해야 할까요?

마크 로버지: 회사의 나침반은 수익 목표가 되어서는 안 됩니다. 초기에는 LIR(유지율 선행 지표)이 되어야 합니다. 그리고 발전함에 따라 좀 더 전체적으로 접근해야 합니다. 네, 수익을 늘리고, 비용을 지불하고, 사람들을 지원해야 하지만, 궁극적으로는 고객 가치에 기반해야 합니다. 따라서 "수익 목표를 달성했다"고만 말하지 마세요. 그것은 방정식의 일부일 뿐입니다.

브라이언 케니: 당신의 말이 투자자 귀에 들어가길 바랍니다.

마크 로버지: 영업 리더가 그렇게 말하는 게 이상하지만, 사실입니다.

브라이언 케니: 네, 마크. Cold Call에 참여해 주셔서 감사합니다.

마크 로버지: 영광입니다, 브라이언. 감사합니다.

BRIAN KENNY: Cold Call을 좋아하신다면 다른 팟캐스트도 좋아하실 것입니다. 기후 상승, 진정한 리더 코칭, 아이디어 캐스트, 미래의 업무 관리, 스카이데크및 크게 생각하고 작게 구매하세요. 팟캐스트를 받을 수 있는 곳이면 어디에서나 찾아보세요.

제안 사항이 있거나 인사하고 싶은 사항이 있으시면 언제든지 연락 주시기 바랍니다. coldcall@hbs.edu.