Comment la start-up logicielle InsightSquared a lutté pour créer une stratégie de vente et de marketing optimale

BRIAN KENNY : Bienvenue dans Cold Call, le podcast où nous plongeons au cœur d’idées révolutionnaires et d’études de cas de la Harvard Business School. Aujourd’hui dans Cold Call, nous parlons d’une entreprise qui semble gagner. Elle a des clients, de l’élan et une réputation croissante sur le marché. Les revenus arrivent, le produit trouve un écho. De l’extérieur, c’est exactement à quoi le succès est censé ressembler. Mais à l’intérieur de l’entreprise, la conversation est un peu différente. Les dirigeants regardent des tableaux de bord remplis de données et se posent une question qui n’a pas vraiment de réponse évidente. Sommes-nous vraiment prêts à passer à l’échelle ? Aujourd’hui, nous accueillons le maître de conférences Mark Roberge pour discuter du cas «InsightSquared : Développer le plan de vente et de marketing», en explorant ce que les dirigeants devraient vraiment rechercher lorsque la croissance se manifeste, et comment éviter que le succès précoce ne devienne une leçon très coûteuse.

Je suis votre hôte, Brian Kenny, et vous écoutez Cold Call sur le réseau de podcasts HBR.

Mark Roberge enseigne la vente et le marketing entrepreneuriaux dans le programme MBA. C’est un sujet que nous n’abordons pas assez ici dans Cold Call, donc nous sommes ravis d’en parler aujourd’hui. Avant HBS, Mark dirigeait les ventes mondiales chez HubSpot, et il a un nouveau livre intitulé The Science of Scaling. Il est disponible maintenant, Mark, c’est bien ça ?

MARK ROBERGE : Oui, c’est ça.

BRIAN KENNY : Génial. Nous allons aborder certaines des idées du livre. Et merci d’être revenu dans Cold Call. Nous t’avions eu il y a quelques années, c’était très amusant, donc j’attends cela avec impatience.

MARK ROBERGE : C’est un honneur d’être ici.

BRIAN KENNY : Oui. Et je pense que la vente est l’un de ces sujets. Nous ne l’abordons pas de manière approfondie dans le programme MBA, on en parle dans certaines des études de cas que nous faisons en classe. Mais c’est une partie tellement importante de tant d’entreprises que les gens ont toujours soif de contenu sur la vente, et cela va aussi se répercuter sur la mise à l’échelle de l’entreprise.

MARK ROBERGE : Nous nous améliorons depuis notre dernière conversation. Je pense que nous sommes passés à quatre ou cinq cours. Des cours uniques.

BRIAN KENNY : Ouais.

MARK ROBERGE : Et nous pouvons en avoir encore plus. Je vous dirai que pour le cours de vente entrepreneuriale, qui est un peu comme la vente par fondateur, nous en sommes à notre cinquième section maintenant, et il y a encore une liste d’attente. Nous parlons de 450 étudiants, donc ces MBA en ont envie.

BRIAN KENNY : Oui. Et cela montre à quel point l’attrait est grand. Je suis largement présent. Je suis sûr que nos auditeurs en ont aussi envie. Plongeons-y. Nous pouvons commencer. Quand je t’ai demandé quelle étude de cas serait un bon point de départ pour discuter des idées de ton nouveau livre, tu as immédiatement pointé vers cette étude de cas. Et je me demande pourquoi c’était le cas, pourquoi tu pensais que c’était une bonne pièce fondatrice pour parler de certaines des idées dans The Science of Scaling.

MARK ROBERGE : Oui. Le cas est InsightSquared, que j'ai écrit il y a 10 ans parce que c'est… L'objectif d'apprentissage est le principal point de défaillance que je vois dans le processus de mise à l'échelle des startups. Et c'est pourquoi je l'ai choisi. Ne nous attardons pas sur l'entreprise. Les principes ici sont applicables quoi que nous fassions. Et il s'agit d'y plonger en profondeur, Brian. C'est vraiment le choix du moment et de la vitesse pour passer à l'échelle des ventes. C'est fou à quel point peu de rigueur est mise dans ces questions et réponses, et à quel point elles sont cruciales pour le résultat de la startup.

BRIAN KENNY : D'accord. Peut-être peux-tu planter le décor pour nous et nous parler d'InsightSquared, du contexte, et de ce que les deux protagonistes du cas examinent, ce qu'ils envisagent pour la suite-

MARK ROBERGE : Oui. Comme la plupart des fondateurs, ils ont bien réussi à « trouver l'adéquation produit-marché ». Nous allons entrer dans ce sujet. Donc, d'accord. Ils ont un tas de clients, ils ont des revenus, et ils ont convaincu un excellent VC de leur donner un capital de série A. Disons qu'à notre époque, c'est environ huit millions de dollars ou quelque chose comme ça. Et maintenant, la première question que le VC pose toujours est : « D'accord, quel est le chiffre pour l'année prochaine ? »

BRIAN KENNY : Ouais.

MARK ROBERGE : Vous venez de terminer 2025, mettons cela en termes modernes. Vous avez fait environ un million de revenus l'année dernière. Qu'allez-vous faire l'année prochaine ? C'est fou à quel point les gens mettent peu de rigueur dans cela, comment ils abordent même cette question. Et c'est vraiment le stade où les deux fondateurs débattent de la façon de répondre à cette question et de comment construire. Pour être honnête avec vous, la façon dont le cas est présenté, ils seraient dans le top 5% dans leur façon de penser. Et même là, il y a des lacunes dans leur approche.

BRIAN KENNY : Oui. Oui. Et le cas montre clairement qu'ils semblent avoir une très bonne adéquation produit. J'ai évoqué cela dans l'introduction. Les choses vont bien. Tous les indicateurs semblent montrer que les choses vont bien. Ils savent qu'ils sont à un point, à un point d'inflexion dans l'entreprise. Selon toi, qu'est-ce que les dirigeants ont tendance à négliger lorsqu'ils sont à ce stade du processus, du processus de croissance ?

MARK ROBERGE : C'est un tableur Excel de surface pour eux. Ils se disent simplement : « D'accord, je viens de lever des fonds. Dans le cadre de ce processus de levée de fonds, j'ai dû avoir une valorisation. À cause de cela, j'ai présenté des chiffres très élevés dans mon plan quinquennal. Quelqu'un a acheté et maintenant je dois livrer. » Et donc, maintenant ils se disent : « D'accord, je dois passer d'un million à cinq millions cette année. Et je ne sais pas. J'ai entendu dire que les commerciaux rapportent 800 000 $ chacun. » Alors je fais probablement ce calcul dans ma tête et je déduis que j'ai besoin de sept commerciaux et je vais les embaucher la semaine prochaine, et c'est mon plan.

BRIAN KENNY : Oui. Oui. Et où vont-ils trouver des prospects ? Où vont-ils trouver… D'où viendra la notoriété qui ouvrira la porte à ces commerciaux ?

MARK ROBERGE : Tant de questions, et celle-ci les met en lumière. Mais tout, depuis le numéro un, combien de commerciaux avons-nous embauchés l'année dernière, un ou deux ?

BRIAN KENNY : Ouais.

MARK ROBERGE : Savez-vous quel type de muscle de recrutement est nécessaire pour attirer ce calibre de talents ? La puissance nécessaire pour évaluer correctement ces personnes. Et la méthodologie d'intégration. Saviez-vous que le ratio moyen représentant-manager dans ce contexte est de huit pour un ? Donc maintenant nous avons aussi besoin d'un manager. Où allons-nous trouver cette personne ? Pour revenir à ton point, la situation de génération de demande. La liste est longue sur les raisons pour lesquelles cela échoue.

BRIAN KENNY : Oui. Sautons un peu dans le livre, parce que je veux pouvoir faire la transition et obtenir certaines des idées de ton livre et comment elles s'appliquent à la situation dans laquelle InsightSquared se trouve.

BRIAN KENNY : L'un des arguments centraux du livre est que l'adéquation produit-marché est souvent définie trop vaguement. Si nous regardons cela dans le contexte d'InsightSquared, en utilisant ton cadre, que voudrais-tu que la direction regarde différemment ? Que devraient-ils mesurer ?

MARK ROBERGE : Le point final de votre machine à revenus n'est pas quand ils vous donnent de l'argent et signent le contrat, c'est quand ils ont configuré le produit et vu la valeur que vous leur avez promise. C'est la grande chose que les gens ratent. Et cela peut être lié à la façon dont nous pensons à l'adéquation produit-marché. Quand j'enseigne ce cours ou que je parcours le pays ou le monde et que je défie les fondateurs : « Hé, quand êtes-vous prêts à passer à l'échelle ? » Certains d'entre vous ont été dans cette position où nous venons de parler du fait que vous venez de faire une grande série A et que le VC demande le plan. Vous aspirez tous à y être. Comment répondez-vous à cela ? Et la plupart des gens disent : « Adéquation produit-marché. Quand j'ai l'adéquation produit-marché. » Belle réponse. Inventée peut-être par Eric Ries et le Lean Startup il y a 20 ans, belle réponse, belle évolution de nous en tant qu'écosystème de startups.

Mais ensuite vous revenez et dites : « Qu'est-ce que l'adéquation produit-marché ? » Et chaque fondateur a une définition différente. Et la moitié d'entre eux tournent autour du moment où vous avez 20 clients ou un million de revenus. Et je ne pourrais pas être plus en désaccord. Parce que l'adéquation produit-marché qualitativement, c'est que la majorité des personnes que vous acquérez en tant que clients voient la valeur que vous leur promettez. Signer un contrat et donner de l'argent n'a rien à voir avec cela.

BRIAN KENNY : Mais quand vous obtenez cet investisseur, parle un peu du type de pression qu'un investisseur peut exercer une fois qu'il a adhéré à votre idée et à votre entreprise. Vous devez les écouter à ce moment-là. Ils vont avoir des attentes-

MARK ROBERGE : C'est tellement difficile.

BRIAN KENNY : … sur ce que vous devriez et ne devriez pas faire.

MARK ROBERGE : C'est tellement difficile.

BRIAN KENNY : Comment trouves-tu l'équilibre ?

MARK ROBERGE : Dans tant de cas, vous avez 29 ans, vous êtes diplômé de Harvard ou du MIT, vous êtes un beau technicien, et maintenant vous vous retrouvez dans le bureau du PDG. Et un investisseur chic qui a eu trois introductions en bourse et vient de vous donner 8 millions de dollars, plus d'argent que vous n'en avez jamais vu sur un compte bancaire. Et ils disent : « Embauchez dix représentants le mois prochain. » Bien sûr que vous allez le faire. Et une fois sur 50, cela fonctionne parce que l'adéquation produit-marché est si forte, et le reste du temps, cela ne fonctionne pas. Et c'est pourquoi nous avons un taux d'échec inutile, parce que nous n'avons pas correctement analysé cette situation.

Oui, c'est difficile de résister, mais la meilleure façon de le faire est de faire, d'abord, un modèle de revenus ascendant, qui est mis en évidence dans le cas « InsightSquared ». Au lieu de simplement dire de manière descendante : « Hé, nous devrions multiplier les revenus par 5 parce que c'est ce que Snowflake a fait lors de sa première année. Et faisons cela et ensuite calculons combien de représentants nous avons besoin et les quotas. » Vous devez faire une approche ascendante autour de : combien d'opportunités créons-nous chaque mois ? Et quel est le cycle de vente ? Et combien passent à l'étape deux et trois et finalement concluent ? Et combien de temps faut-il pour embaucher un commercial ? Combien d'entre eux seront licenciés ?

Ce sont toutes les complexités supplémentaires. Donc nous devons commencer par cela. Et ensuite nous pouvons attacher ces métriques à notre performance historique. Et vous commencez à avoir une conversation comme : « D'accord, si je vais doubler le trimestre prochain, alors je dois tripler le taux de conclusion en trois jours. » Donc vous commencez à-

BRIAN KENNY : La réalité commence.

MARK ROBERGE : Oui, la réalité commence. Évidemment, et ensuite le VC dit : « D'accord, cela n'arrivera pas. » D'accord, alors de quoi allons-nous parler ? Maintenant nous amenons cette conversation dans un contexte beaucoup plus tactique et basé sur les données. Et l'autre chose qui est vraiment utile est un cadre que nous appelons « rester, partir ou ralentir ». Où cela est enraciné… Essentiellement, cela signifie simplement que chaque trimestre nous allons réévaluer où nous en sommes. Et nous allons nous demander : devrions-nous aller plus vite en fonction de ce que nous voyons ? Devrions-nous rester les mêmes ? Ou devrions-nous ralentir ? Et c'est une façon de penser très différente de celle de nombreuses startups. Pour une raison quelconque, c'est un domaine où les startups copient inappropriément les grandes entreprises publiques. Les grandes entreprises publiques, vous devez faire un plan annuel, parce que cela vous prend toute l'année pour obtenir le bon personnel et tout ce genre de choses. Pour les startups, c'est terrible.

Tant de fois, c'est comme : d'accord, nous avons manqué le premier trimestre de 20 %. Et le conseil dit : « Embauchez plus de commerciaux. » C'est juste mettre de l'essence sur le feu. Cette chose est cassée. Trouvez où elle est cassée et réparez-la. C'est généralement une autre technique que j'enseigne aux fondateurs pour avoir une conversation saine avec votre conseil : « D'accord, établissons un plan qui nous amène à 4X. Et convenons de ce que nous verrons après le premier trimestre, que si nous voyons cela, nous irons plus vite et nous mettrons sur la voie du 6X. » Et comme : « Oh, ce sera génial. » « Et si nous voyons cela, nous resterons les mêmes. Et si nous voyons cela, évidemment quelque chose va vraiment mal et nous arrêterons d'embaucher et réparerons et reviendrons sur la bonne voie. » Cela tend à être une meilleure conversation, une conversation plus saine avec le VC.

BRIAN KENNY : Oui, mais la clé est d'avoir ces conversations, n'est-ce pas ?

MARK ROBERGE : Totalement.

BRIAN KENNY : Expliquer fréquemment ce que vous faites et ne pas attendre pour annoncer de mauvaises nouvelles à quelqu'un. C'est probablement une stratégie qui échoue. Quel est un bon indicateur ? Parce que tu parles dans le livre de l'indicateur avancé de rétention, et tu as déjà beaucoup parlé des revenus aujourd'hui. Les gens devraient-ils considérer la rétention différemment des revenus ? Ces choses sont-elles complémentaires ? Quelle est la bonne façon de penser à cela ?

MARK ROBERGE : Oui, ils sont très liés. Vous ne pourrez vraiment pas passer à l'échelle d'une entreprise si vous avez moins de 100 % de ce qu'on appelle la rétention nette en dollars. Parce que la rétention nette en dollars signifie essentiellement que lorsque vous commencez l'année avec, disons, 100 entreprises, des clients qui vous paient un million de dollars. Cela signifie qu'à la fin de l'année, disons que vous en avez perdu 10 et que vous en avez maintenant 90. Et nous ignorons totalement tous ceux que vous avez conclus dans l'année. Des 100 avec lesquels vous avez commencé, vous en avez 90. Mais ils vous paient, ces 90 vous paient 1,2 million parce que l'expansion et le succès de ces clients ont compensé ce que vous avez perdu.

Vous devez avoir une rétention nette en dollars supérieure à 100 % pour passer à l'échelle avec succès, car à un moment donné, vous serez si grand que vous ne pourrez pas compenser cette perte par les ventes. Disons que vous avez une rétention nette en dollars de 90 %. D'accord, vous êtes à un million de dollars, donc vous avez perdu 100 000 $. Vous pouvez facilement compenser cela avec les ventes. Mais un jour, vous pourriez vous réveiller avec 100 millions de dollars de revenus. Et si vous avez une rétention nette en dollars de 90 %, cela signifie que vous perdez 10 millions de dollars. Donc vous devez vendre 10 millions de dollars juste pour être à l'équilibre, sans parler de réaliser une croissance.

Pour revenir à ta question, Brian, qui est : d'accord, nous avons besoin d'une adéquation produit-marché pour être prêts à passer à l'échelle. La plupart des fondateurs comprennent cela, mais il n'y a pas de bonne définition cohérente. Et de nombreux fondateurs l'ancrent dans l'acquisition de revenus et l'acquisition de clients, ce que je soutiens être très erroné. Cela devrait être ancré dans le fait que vos clients voient la valeur que vous leur promettez. La meilleure métrique pour mesurer cela dans le monde dont nous parlons souvent, comme le logiciel, est la rétention des revenus, la rétention des clients.

Maintenant, le problème avec cela est que vous n'avez pas vraiment une bonne idée. Si vous allez acquérir, disons, 20 clients ce trimestre, vous ne saurez pas quelle est la rétention de ces clients avant peut-être un an. Et un an est tout simplement trop long dans le monde des startups. C'est de là que vient le concept d'indicateur avancé de rétention : que pouvons-nous voir dans la première semaine ou le premier mois de l'expérience d'un client avec vous, de sorte que si nous voyons cet événement ou comportement, ils seront probablement avec nous pour toujours et auront une excellente rétention ? Et si nous ne le voyons pas, ils partiront probablement. Et nous pouvons quantifier cela.

Un exemple très célèbre est Slack. Le leur était que si le client envoie 2 000 messages d'équipe par mois. Génial. C'est un logiciel de collaboration. S'ils envoient 2 000 messages d'équipe par mois, nous pouvons cocher notre indicateur avancé de rétention, ou LIR, et supposer qu'ils resteront avec nous pour toujours. Et s'ils ne le font pas, ils risquent probablement de se désabonner. Ce n'est pas toujours parfait, mais c'est très corrélé statistiquement. Et c'est un excellent moyen pour nous d'ancrer et de mesurer l'adéquation produit-marché en temps réel et de savoir si nous l'avons.

BRIAN KENNY : Et cela met la pression sur votre équipe de gestion de produit pour s'assurer que le produit satisfait les besoins des clients. Cela met la pression sur votre équipe de service client pour s'assurer que le client réussit et utilise le produit. Cela établit donc un ensemble de métriques à travers l'organisation au-delà des simples ventes.

MARK ROBERGE : Très holistique.

BRIAN KENNY : Ouais.

MARK ROBERGE : N'est-ce pas ? C'est comme si cela alignait tout le monde. Et beaucoup de gens pensent que lorsque vous n'atteignez pas cet objectif, vous mesurez le LI. Vous êtes Slack et vous vous dites : « Oh, seulement 20 % envoient 2 000 messages d'équipe. Nous n'avons pas d'adéquation produit-marché. » La plupart des gens pensent que c'est un problème de produit. La plupart du temps, c'est un problème de vente. La plupart du temps, ce sont les vendeurs qui choisissent de vendre aux mauvaises personnes, à celles pour qui nous n'avons pas réellement construit le produit. Et donc, cela révèle rapidement ce qui se passe.

BRIAN KENNY : Oui. Oui. Et en fait, c'est une excellente transition vers la question suivante que j'avais, qui concernait le timing. Parce qu'il y a un scénario de l'œuf et de la poule ici. Vous avez besoin des vendeurs pour vendre le produit, mais vous avez besoin de l'intérêt, de la notoriété et des prospects pour donner aux vendeurs de quoi se nourrir. Comment résoudre cette équation ? Quand embauchez-vous réellement les vendeurs ?

MARK ROBERGE : Oui. Et c'est l'autre grand cadre du livre : non seulement je décris les étapes pour savoir si vous êtes prêt à passer à l'échelle. Nous parlons de l'adéquation produit-marché en ce moment. Mais je définis aussi un système de mise sur le marché où nous considérons les revenus comme un système qui englobe les vendeurs que nous embauchons, comment nous les payons, notre modèle de tarification, comment nous générons la demande, notre méthodologie de vente, notre marché cible et le profil client idéal. Et pour répondre à votre question, les composants de ce système de mise sur le marché sont contextuels à l'entreprise. À qui vendons-nous ? Que vendons-nous ? Vendons-nous des crayons ou des jets ? Vendons-nous à des spécialistes du marketing ou à des financiers ? Vendons-nous culturellement par rapport à notre entreprise ? Sommes-nous au Japon ou au Brésil ? Et très important, dans le contexte du livre, à quelle étape en sommes-nous ?

Pour revenir à votre point, si nous sommes en quête d'adéquation produit-marché, ce système est conçu différemment. Nous pensons très différemment à la façon dont nous générons la demande, au type de vendeur que nous embauchons, comment nous les payons, comment nous tarifions le produit, la méthodologie de vente que nous utilisons. Et à mesure que nous passons à l'étape suivante, celle de la mise à l'échelle, cela change.

Pour revenir à votre point sur l'embauche, le meilleur vendeur de mon alma mater, HubSpot, serait probablement une mauvaise embauche en ce moment. Même si intuitivement on se dit : « Oh, mon Dieu, ce serait génial. » Mais si vous pensez à démarrer une entreprise maintenant et que vous êtes dans la phase d'adéquation produit-marché, ce serait une terrible embauche.

Parce que quand ils ont rejoint HubSpot il y a deux ans, ils ont suivi un mois de formation avec toutes les présentations et tous les objectifs, et ils avaient un formateur puis un manager pour les aider, et la méthodologie était définie ainsi que la gestion des objections. Quand ils rejoignent votre entreprise, vous n'avez rien. Et en plus, vous ne savez même pas si vous avez une adéquation produit-marché. Vous avez besoin de quelqu'un qui a l'expérience commerciale d'un account executive, mais la moitié de leur marque ressemble plus à un chef de produit. C'est la première personne que vous allez embaucher et qui va multiplier par 20 le nombre de conversations que vous avez avec le marché. En tant que fondateur du produit, vous n'aviez pas le temps. Cette personne va parler au marché 20 ou 30 fois par semaine. Elle doit être capable de prendre du recul, de voir les schémas et de les communiquer à votre équipe d'ingénierie. C'est une compétence très différente de celle du meilleur performeur actuel d'une entreprise de plusieurs milliards de dollars.

Et c'est pourquoi la vente par le fondateur est souvent utilisée ici. Les fondateurs réalisent qu'ils n'ont pas besoin d'être des vendeurs professionnels, ils doivent avoir quelques bases, mais ils ont tendance à apporter ces deux ensembles de compétences à la table.

BRIAN KENNY : Oui. Je pense que nous en avons parlé la dernière fois que nous avons parlé aussi. Parlons un peu des fondateurs, parce que souvent le fondateur devient un peu un culte de la personnalité dans une organisation. Ils ont créé le produit. Dans de nombreux cas, ils le connaissent mieux que quiconque. Et ils avaient leur vision et ils la comprennent. Et peut-être qu'ils ne l'articulent pas ou ne transfèrent pas cette connaissance d'une manière aussi utile. Que devrait faire un fondateur dans cette situation ? Quand ils essaient de constituer une équipe de vente, quel devrait être leur rôle ?

MARK ROBERGE : La plupart des fondateurs pensent que leur manuel est constitué des 20 diapositives qui décrivent pourquoi ils ont créé l'entreprise et comment le produit fonctionne. Il existe des recherches extrêmement rigoureuses dans tous les recoins qui montrent que les meilleurs vendeurs de l'industrie parlent moins de la moitié du temps lors du premier appel. Quand je montre cela à mes étudiants en MBA ou quand je fais des discours et des présentations lors de conférences tech, ils sont juste : « Quoi ? Je pensais que je devais juste... » « Comment s'est passé l'appel de vente ? » « C'était génial. Nous avons parcouru les 20 diapositives. Ils ont adoré. » Vous vous comportez comme les 25 % les moins performants des professionnels de la vente. Votre travail lors de la première réunion est de découvrir et de qualifier. C'est de poser des questions ouvertes sur la façon dont votre acheteur pense à ce problème que vous résolvez, avant de leur dire quoi que ce soit sur votre produit. Ce qu'ils priorisent, quelle est leur solution idéale, c'est la découverte pour savoir comment adapter votre argumentaire. Et vous qualifiez pour savoir s'ils priorisent même cela ? Quelle est leur pile technologique ? Sont-ils le décideur ? Ainsi, vous pouvez décider si vous devez passer du temps avec eux. C'est pourquoi les grands vendeurs parlent moins de la moitié du temps : ils utilisent la majeure partie de la première réunion pour découvrir et qualifier.

BRIAN KENNY : C'est la vieille expression des deux oreilles, une bouche.

MARK ROBERGE : Arriver et vomir, la vente alligator, une grande bouche, deux petites oreilles. Il y a toutes ces caricatures et expressions que vous connaissez, Brian.

BRIAN KENNY : Pourquoi ne pas passer un peu à la vitesse, parce que le livre parle vraiment de la science de la mise à l'échelle. Quand devriez-vous commencer ? Comment savoir à quelle vitesse avancer une fois que vous le faites ? Et nous avons ces conversations souvent sur Cold Call, parce que beaucoup de nos cas se concentrent sur des entreprises entrepreneuriales et des fondateurs qui essaient de déterminer la bonne vitesse, sur quoi ils devraient se concentrer. Que ce soit la croissance des revenus, la croissance évolutive ou la croissance gérable, selon la façon dont vous voulez le voir. Selon vous, si vous pensez au livre et au cas InsightSquared, quelle est la plus grande erreur que les entreprises commettent généralement en matière de vitesse et de rapidité de mise à l'échelle ?

MARK ROBERGE : Ils considèrent cela comme une embauche en bloc au début d'un exercice fiscal juste après une levée de fonds. Et ensuite, ils se disent : « D'accord, cool. J'ai un 5X. Voici les quotas pour mes représentants. Je dois embaucher 12 représentants. Faisons-le la semaine prochaine et croisons les doigts en espérant que l'année se passe bien. » Et la percée est de savoir comment changer cela pour un rythme plutôt qu'une embauche en bloc. Et donc, pour revenir à votre point, le sous-titre du livre est : « Utiliser les données pour déterminer quand et à quelle vitesse passer à l'échelle. »

Nous avons parlé un peu du « quand ». Et le « à quelle vitesse » est que la plupart des gens se disent : « D'accord, nous sommes prêts à passer à l'échelle. Embaucheons 12 représentants et espérons que notre année se passe bien. » Et remplacez cela par : faisons deux représentants par trimestre. Embaucheons deux représentants par trimestre et utilisons notre modèle « rester, partir ou ralentir » pour voir si nous devons augmenter. Réévaluons cela dans deux trimestres. Et si nous sommes du côté « partir », passons à quatre représentants par trimestre. Et espérons que nous avons bien exécuté et que nous sommes à nouveau du côté « partir » deux trimestres plus tard. Et maintenant, nous allons passer à huit représentants par trimestre. Et deux trimestres plus tard, nous allons passer à 16 représentants par trimestre. Et félicitations, maintenant vous êtes une licorne, et vous l'avez fait de manière très contrôlée.

Et je n'ai jamais vu une entreprise dont le système de mise sur le marché ne se brise pas au cours de ce parcours. Mais quand vous utilisez cette approche, vous découvrez où il est cassé deux trimestres avant vos pairs. Ainsi, vous pouvez le réparer en une semaine, ou deux semaines, peu importe, et le remettre sur les rails.

BRIAN KENNY : Avez-vous vu des investisseurs se retirer cependant ? Avez-vous vu des investisseurs paniquer ? Et comment gérez-vous ces conversations ?

MARK ROBERGE : Tout le temps. C'est comme : « Oh, mon Dieu, nous avons manqué de 20 %. Embaucheons plus de représentants pour rattraper. » Parce que laissez-moi vous dire quel est l'état d'esprit du VC. Ils ont un TRI particulier, un profil de rendement qu'ils résolvent pour leur classe d'actifs. Ils ont un taux de croissance trimestriel que vous devez maintenir pour correspondre à leur TRI. Ils veulent que vous voyiez grand ou que vous rentriez chez vous. Et ce que l'écosystème n'apprécie pas, c'est que nous détenons ces startups pendant cinq ou dix ans. Il est rare que nous les vendions rapidement. Et quand vous vendez cette entreprise dans sept ans, personne ne vous demandera quel était votre taux de croissance du T2 au T3 il y a sept ans. Vous avez une certaine marge de manœuvre pour ralentir cela pendant un mois, le réparer et le remettre sur les rails.

Maintenant, bien sûr, oui, nous devons faire une série B, mais espérons que nous avons un peu de temps pour pouvoir le faire. L'investisseur de série B se soucie des deux derniers trimestres, et l'acquéreur se soucie probablement des 18 derniers mois.

BRIAN KENNY : Oui. Oui. Vous parlez aussi de construire des fossés et de l'importance d'avoir un fossé dans le cadre de votre stratégie. Peut-être pouvez-vous expliquer ce qu'est un fossé pour nos auditeurs qui ne suivent pas cela, et pourquoi il est important d'avoir cette protection alors que vous avancez sur ce chemin.

MARK ROBERGE : Oui. Le fossé est la définition de la difficulté pour quelqu'un de vous copier. Que ce soit un acteur établi qui se dit : « Oh, c'était une bonne idée. Copions-la. » Ou, si une startup arrive, combien de temps cela prendrait et à quel point ce serait difficile. Chaque fois que je demande aux fondateurs : « Quel est votre fossé ? » La plupart d'entre eux mentionnent une fonctionnalité qu'ils ont et qui est différente de la concurrence. Ma question suivante est : « D'accord, disons que vous avez raison, vous avez deux bons trimestres, le bruit se répand. Votre concurrence, que ce soit l'acteur établi ou la startup, vous voit gagner des affaires contre eux, ils voient l'acheteur dire que c'est parce que vous avez cette fonctionnalité. Combien de temps leur faudra-t-il pour construire cette fonctionnalité ? » Et ils répondent : « Je ne sais pas, probablement un trimestre. » Je dis : « Ce n'est pas un bon fossé. » C'est un fossé, mais c'est temporaire. Vous avez besoin d'un fossé durable.

Et l'un de nos professeurs estimés ici, Michael Porter, je pense, a le travail le plus rigoureux sur les fossés et ses Cinq forces de Porter. L'une de ses cinq forces est les barrières à l'entrée. Il a écrit un article phénoménal dans HBR dans les années 70.

BRIAN KENNY : Oui, il y a longtemps.

MARK ROBERGE : Définissant différents éléments, des effets de réseau aux coûts de changement en passant par la marque, que j'ai personnellement aidé les fondateurs à moderniser dans le monde dont nous parlons aujourd'hui. Un exemple dans notre monde actuel avec les agents d'IA est qu'il y a un peu de ce qu'il appelle un fossé « d'économies d'échelle » dans le développement de modèles d'IA. Disons dans le cas d'InsightSquared ici, vous avez construit un modèle d'IA qui analyse les appels de vente et vous donne un coaching à leur sujet. Et une semaine passe, un mois passe, trois trimestres passent, deux ans passent et vous avez maintenant analysé un milliard d'appels de vente qui ont été incorporés dans votre modèle. Et maintenant, l'acteur établi se dit : « Oh, nous devrions faire ça. » Ou une startup se dit : « Oh, nous devrions faire ça. »

Vous gagnez toujours. Il leur faut des années pour rattraper un milliard. Et c'est comme : « Hé, quelqu'un d'autre a dit qu'il avait le même produit que le vôtre et qu'il me le donne à moitié prix. » Je dis : « Oui, vous pouvez aller avec eux, mais demandez-leur combien d'appels de vente ils ont traités, parce que c'est moins de 10 000, et nous en avons fait un milliard. Donc si vous voulez économiser 50 %, allez-y. Mais si vous voulez réellement le modèle qui va accélérer vos ventes, c'est nous. » C'est un bien meilleur fossé.

BRIAN KENNY : Y a-t-il des fossés sur lesquels les startups se concentrent trop longtemps ? Font-elles cela au détriment d'autre chose ? Parce que vous parlez de l'importance de faire évoluer le système au fil du temps. Si vous vous concentrez trop sur un seul fossé, vous rendez-vous un mauvais service ?

MARK ROBERGE : Cela pourrait changer. C’est le grand enjeu du système de mise sur le marché : vous devez constamment évaluer, car le contexte macro change, le paysage concurrentiel change, les attentes des clients changent. Parfois, l’économie change en fonction de ce que les gens recherchent, le paysage technologique change. Je pense qu’une fois que les gens ont un véritable avantage concurrentiel, ils peuvent généralement l’alimenter et garder une longueur d’avance. Je dirais que c’est un peu plus effrayant en ce moment quand je sors et que je demande aux fondateurs natifs de l’IA quel est leur avantage concurrentiel, et ils disent qu’ils vont travailler plus dur que tout le monde. C’est sérieusement ce qu’ils disent. Ils disent : « Nous ne croyons pas aux avantages concurrentiels. Nous allons juste travailler plus dur. »

Et l’année dernière, tout le monde disait… Il y a deux ans, c’était : « On fait 9, 9, 5, de 9h à 21h. » Et puis quelqu’un a dit : « Oh, on fait 9, 9, 6. » Et maintenant on fait 8, 12, 6. On dirait cet épisode, ce film, comme les abdos en sept minutes. Et puis quelqu’un dit : « J’ai une idée, les abdos en six minutes. » On a l’impression d’être sur ce tapis roulant. Donc ce n’est pas—

BRIAN KENNY : Ce n’est pas durable.

MARK ROBERGE : Ce n’est pas durable. Ce n’est pas un avantage concurrentiel durable. Quelqu’un peut le copier. Je dirais que, dans cette conversation sur l’avantage concurrentiel, il y a cette grande conception : voir grand, commencer petit. Là où généralement vous ne résolvez pas votre avantage concurrentiel ou ne construisez pas vers celui-ci à la phase d’adéquation produit-marché. Vous essayez juste de faire démarrer les clients, vous essayez juste de prouver cela, mais vous avez une vision de ce que cet avantage pourrait être. Et vous vous démenez juste pour créer une valeur formidable, générer des revenus. Et puis à un moment donné, vous pourriez prendre des décisions produit qui compromettent les revenus du prochain trimestre mais vous permettent de construire un avantage concurrentiel plus profond. Et c’est le genre de conflit, la bonne tension naturelle que vous voulez voir dans votre feuille de route produit.

BRIAN KENNY : Ouais. Vous avez mentionné l’IA plusieurs fois, surtout dans le contexte des startups IA. Je me demande, en pensant à la fonction commerciale, et c’est un peu hors sujet par rapport à ce dont nous parlons. Mais comment voyez-vous l’IA aider ou entraver la fonction commerciale ?

MARK ROBERGE : L’annexe du livre s’intitule : « Comment l’IA va changer la vente. »

BRIAN KENNY : Oh, voilà.

MARK ROBERGE : Ouais, on pourrait faire un autre podcast là-dessus. Je vais essayer de répondre en 45 secondes. C’est très difficile à prédire. La façon dont j’aime le formuler est : la difficulté réside dans la rapidité avec laquelle les humains seront extraits de leur point de travail actuel. Et je pense que cela pourrait s’appliquer à de nombreuses évaluations de l’impact de l’IA, des médecins aux financiers en passant par les vendeurs. Je pense que la première phase va consister simplement à automatiser et rationaliser le processus actuel.

C’est embarrassant, dans le monde de la vente, il y a un terme appelé « temps de vente ». Qui mesure chaque semaine le pourcentage de la semaine qu’un vendeur passe devant un acheteur ou un prospect. Si vous êtes bon, c’est environ 30 %. C’est terrible. L’IA va transformer cela en 80 ou 90. Nous avons vu certaines entreprises l’année dernière y parvenir. Donc ce sera la phase un : éliminer complètement toute la paperasse inutile, l’administratif, beaucoup de choses qui vous éloignent d’une réunion en face à face.

Phase deux, je pense que le vendeur deviendra un agent IA. Il y a quelques startups qui travaillent là-dessus. Ça se passe plutôt bien dans les entonnoirs de croissance pilotée par le produit en ce moment, où l’achat est assez simple. Et je pense que cela va bientôt s’infiltrer dans les ventes aux PME et transactionnelles.

Après cela, je pense que l’acheteur deviendra également un agent. C’est fou que vous ayez ces comités de cent employés dans les grandes entreprises qui essaient de préparer un appel d’offres pour les besoins de l’entreprise. L’IA peut faire ça bien mieux. Donc nous aurons finalement des agents acheteurs achetant auprès d’agents vendeurs, ce qui rendra la transaction vraiment honnête, et espérons-le de grande valeur. Pas basée sur la qualité du country club, ou sur la qualité des dîners de steak auxquels votre vendeur vous emmène.

Et puis la dernière pièce sera un flou de nos fonctions. Je pense que nous avons des équipes financières, d’ingénierie et commerciales à cause des limitations du cerveau humain. Très peu de gens obtiennent un doctorat en finance et codent, et vice versa. Mais ces structures départementales créent des inefficacités au sein des organisations. L’IA nous permet de nous élever au-dessus de cela. Et je pense que c’est très Star Trek, mais je pense que ces divisions fonctionnelles que nous voyons couramment commenceront à s’estomper à mesure que nous atteindrons cette quatrième phase.

BRIAN KENNY : Je pourrais imaginer que les gens qui écoutent cela pourraient penser : « Ouais, mais ça ne va pas prendre autant de personnes. » Est-ce que tout le monde va s’élever parce que l’IA fait tout ce travail pour nous ? Et qu’arrive-t-il à l’élément humain ? Je construis une relation avec vous, vous me faites confiance, donc vous achetez chez moi. Est-ce que ça disparaît ?

MARK ROBERGE : Dans certains endroits. C’est un grand sujet dont je parle et que j’étudie beaucoup. C’est comme : vous ne voulez jamais apporter de la technologie au monde qui nuit à la société. Et je pense que nous dépensons cent fois plus pour construire ces choses que pour comprendre les implications, et cela doit changer. Et j’en parle beaucoup récemment.

Mais oui, je suis de plus en plus convaincu qu’il y aura beaucoup de situations où l’IA pourrait faire le travail, mais les humains préféreront avoir un humain dans la boucle et impliqué.

BRIAN KENNY : Ouais. Cela me rappelle un peu quand nous avons traversé le COVID. Et la Harvard Business School, comme toutes les autres écoles, a trouvé comment passer en ligne. Et tout le monde pensait : « Oh, c’est fini. C’est la fin des campus. Personne n’a plus besoin de venir sur le campus. » Mais notre doyen de l’époque, Nitin Nohria, a eu une excellente idée, je pense, quand il a dit : « Non, en fait, le campus devient plus important dans cette équation. » Parce que oui, nous pouvons étendre notre portée bien plus loin dans le monde, mais nous utilisons la technologie d’une manière que nous ne faisions pas. Cela nous a forcés à le faire pour le mieux, mais les gens voudront toujours être présents les uns avec les autres. Et c’est ainsi que vous construisez des réseaux et des relations et des choses—

MARK ROBERGE : C’est une excellente analogie. Oui. Tout à fait.

BRIAN KENNY : Ouais. Si nous revenons au cas InsightSquared, parce que c’est par là que nous avons commencé. Si vous pensez à la décision que ces fondateurs essayaient de prendre, le thème central était vraiment qu’ils étaient en désaccord sur la façon de passer à l’échelle. Devraient-ils embaucher plus de vendeurs ? Devraient-ils investir davantage dans le marketing ? Et c’est la tension centrale là. Sont-ce les bonnes choses à regarder ? Ou, comme vous avez des gens qui écoutent ce podcast aujourd’hui, que leur diriez-vous de regarder ?

MARK ROBERGE : Ouais. Il y a deux choses que je vais souligner que nous avons abordées ici. La première est d’ancrer votre préparation à passer à l’échelle dans une création de valeur client cohérente, et non dans une acquisition de revenus cohérente. C’est là que tant de gens se trompent. Et je pense que nous avons couvert cela. Vous devez regarder votre entonnoir de vente et de revenus, pas le point final à la signature du contrat, le paiement reçu. Mais le point final est qu’ils ont configuré le produit, ils ont vu la valeur, ils vont acheter plus, et ils vont recommander des clients. C’est le point numéro un.

Le point numéro deux est que c’est un système beaucoup plus complexe que simplement embaucher des représentants et leur donner un quota. Il y a beaucoup de dimensions à ce système. Il n’y a pas de réponses universelles à ces dimensions. Et d’ailleurs, ces dimensions sont votre plan de rémunération, votre profil de recrutement commercial, votre stratégie de génération de demande, votre méthodologie de vente. Toutes ces conceptions de composants doivent être ancrées dans votre contexte. À qui vendez-vous ? Quelle est la complexité du produit ? Où vendez-vous ? Et à quel stade êtes-vous ? Cela doit être continuellement évalué. Votre système de mise sur le marché n’est pas une optimisation statique, c’est une optimisation continue. Ce sont les deux points que j’aimerais que les gens retiennent.

BRIAN KENNY : D’accord. D’accord. Et je suppose une dernière question, pendant que nous vous avons encore ici, pour les personnes qui écoutent ce podcast. Vous pourriez être dans une situation similaire ou vous identifier à ce que vous dites. Que devraient-ils arrêter de faire demain par rapport à toutes les choses que vous leur avez dites de faire ?

MARK ROBERGE : L’étoile polaire de l’entreprise ne devrait pas être un objectif de revenus. Dans les premiers jours, cela devrait être le LIR. L’indicateur avancé de rétention. Et à mesure que vous évoluez, c’est juste un peu plus holistique. Oui, nous devons augmenter les revenus, payer les factures, soutenir les gens, mais cela doit finalement être ancré dans la valeur client. Donc ne dites pas simplement : « Nous avons atteint l’objectif de revenus. » C’est une partie de l’équation.

BRIAN KENNY : De votre bouche aux oreilles des investisseurs.

MARK ROBERGE : C’est bizarre que le leader des ventes dise cela, mais c’est vrai.

BRIAN KENNY : Ouais. Mark, merci de m’avoir rejoint sur Cold Call.

MARK ROBERGE : C’est un honneur, Brian. Merci.

BRIAN KENNY : Si vous aimez Cold Call, vous aimerez peut-être nos autres podcasts : Augmentation du climat, Coacher de vrais leaders, IdeaCast, Gérer l’avenir du travail, Pont aérienet Pensez grand, achetez petit. Trouvez-les partout où vous obtenez vos podcasts.

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