ارفع مستوى مهارات إدارة الأزمات لديك

يريد كل قائد أن يعتقد أن شركته مستعدة للتعامل مع أزمة، ولكن عند حدوثها، غالبًا ما تكشف نقاط الضعف في قلب المؤسسة.

خذ على سبيل المثال شركة ساوث ويست إيرلاينز. عندما ضربت عاصفة شتوية في ديسمبر 2022، عانت الشركة من انهيار. أُلغيت 17 ألف رحلة جوية، وتُركت 2 مليون مسافر عالقين، وخسرت الشركة ما يقدر بـ 800 مليون دولار. ما كان في صميم مشاكل ساوث ويست لم يكن سوء الأحوال الجوية بل بنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات قديمة ومهملة أدت إلى انهيار أنظمة الجدولة. انهار الاتصال، ووجدت الفرق الأمامية نفسها ترتجل في عزلة.

قارن هذا مع مايكروسوفت. تسبب انقطاع كبير في مارس 2021 في حرمان ملايين مستخدمي Teams وOutlook وMicrosoft 365 من الوصول إلى الأنظمة السحابية. ومع ذلك، وعلى الفور تقريبًا، بدأ استجابة أزمة متكاملة بالكامل. تم احتواء الانقطاع، وتمت استعادة الخدمات في نفس اليوم. والأهم من ذلك، تابعت مايكروسوفت بتحليل جذري مفصل للأسباب، وفي الأشهر التالية، سرعت استثماراتها في تكرار النظام وشفافية الحوادث. بعبارة أخرى، لم تنجُ مايكروسوفت من الأزمة فحسب، بل استخدمتها أيضًا لتصبح مؤسسة أكثر مرونة بعد ذلك.

تؤدي مثل هذه الحوادث إلى سؤال واضح: لماذا تتجمد بعض المؤسسات في وجه الأزمة بينما تتحرك أخرى بسرعة وتقلل الضرر بمهارة؟

طرحنا هذا السؤال على قادة واجهوا اضطرابات عالية المخاطر بشكل مباشر. تضمنت مقابلاتنا أفرادًا خدموا في مناصب سياسية وعسكرية وحكومية رفيعة المستوى، بالإضافة إلى كبار المسؤولين التنفيذيين في شركات عالمية كبرى. (انظر "البحث".)

بناءً على رؤاهم، حددنا سبع قدرات يجب على أي مؤسسة تطويرها لتحمل الأزمة. نظرًا لأن معظم المؤسسات تمتلك هذه القدرات، ولو بشكل جزئي أو غير متساوٍ، فإننا نحدد أيضًا كيف تبدو كل قدرة من حيث مستوى نضجها. النتيجة هي ما أسميناه نموذج الـ 7C. (انظر "الـ 7C للإدارة الفعالة للأزمات".) هنا، سنقدم النموذج ونوضح كيف يمكن استخدامه كعدسة تحليلية لمراجعة وتقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة في إدارة الأزمات.

القدرات الأساسية السبع لإدارة الأزمات

رأى من قابلناهم أن القدرة على تنفيذ الممارسات التنظيمية التالية أمر حيوي في أي أزمة.

1. الطوارئ (الاستعداد للطوارئ). الاستعداد لما قد يحدث وتحديد الأدوار مسبقًا حتى يعرف الناس ما يجب فعله عند حدوث الأزمة أمر بالغ الأهمية للنجاة من الأزمة. على سبيل المثال، أخبرنا الرئيس التنفيذي لشركة رائدة في مجال الإلكترونيات والتكنولوجيا الصحية أن المؤسسة كانت قادرة على بناء ذاكرة عضلية من خلال إجراء اختبارات إجهاد متكررة لسلسلة التوريد. ونتيجة لذلك، عندما ضربت جائحة كوفيد-19، عرف الموظفون بالضبط ماذا يفعلون وكيف يفعلونه وكيف ينظمون استجابتهم.

2. الوضوح. التواصل الشفاف والواضح ضروري في الأزمة. هذا لا يعني تحويل الكارثة إلى بيان صحفي مصقول؛ بل يعني التواصل مبكرًا وبصدق. نصح الرئيس التنفيذي لشركة خدمات مهنية كبرى القادة بالتواصل فقط بما يعرفونه أنه صحيح، محذرًا: "لا يمكنك استرجاع ما قلته بالفعل." كما قال رئيس وزراء سابق لدولة في أوروبا الغربية: "يمكن للناس تحمل الأخبار السيئة؛ ما لا يمكنهم تحمله هو الارتباك."

3. التنسيق. القادة الفعالون يربطون بين الأقسام المنعزلة قبل الأزمة. يبنون الثقة وإيقاعًا من التعاون بحيث عندما تسوء الأمور، يمكن للجميع التصرف كفريق واحد وحسب الحاجة. استجابة كابيتال وان لخرق البيانات في عام 2019 هي مثال جيد على تطبيق هذا المبدأ: عندما سرق مجرم إلكتروني بيانات شخصية لحوالي 106 مليون عميل في أمريكا الشمالية، تحركت الفرق متعددة الوظائف المحددة مسبقًا في الشركة لاحتواء الضرر وتنسيق مع سلطات إنفاذ القانون لتمكين القبض الفوري على الجاني.

4. التعاطف. إظهار التعاطف الحقيقي مع جميع المتأثرين بالأزمة، داخل وخارج المؤسسة، يبني المصداقية والثقة، والأهم من ذلك، يشتري الوقت للتعامل مع الموقف. قال لنا رئيس أركان دفاع وطني: "إظهار اهتمامك بأفرادك وسلامتهم يبني ثقة لا تتزعزع. القيادة لا تتعلق بكونك المسؤول. إنها تتعلق برعاية من هم تحت مسؤوليتك."

5. المواجهة. يجب على القادة مواجهة الحقائق الصعبة مبكرًا. أزمة تايلينول لشركة جونسون آند جونسون في عام 1982 هي حالة كلاسيكية: بدلاً من إنكار تلوث كبسولات مسكن الألم بالسيانيد أو تأخير الإدلاء ببيان، واجهت الشركة التهديد فورًا، واستدعت 31 مليون زجاجة دواء، وبدأت في إعادة بناء ثقة الجمهور من خلال شفافيتها الحاسمة.

6. السيطرة. يحافظ القادة الجيدون على النظام في الأزمة. هذا لا يعني مركزية كل قرار؛ بل يعني تحديد حقوق القرار مسبقًا، وتوضيح من يقرر ماذا، وتمكين الأقرب إلى الموقف من التصرف عند الحاجة. كما قال الرئيس السابق للبنك المركزي لدولة أوروبية: "السيطرة ليست حول الإدارة التفصيلية؛ إنها حول الحفاظ على استقرار النظام حتى يتمكن الآخرون من التصرف بثقة." على سبيل المثال، خلال إعصار هارفي في عام 2017، مكنت وول مارت المديرين المحليين من توجيه الشاحنات وإعادة فتح متاجر منطقة هيوستن كما يرونه مناسبًا، مما سرع التعافي وكسب ثقة العملاء بأنهم يمكنهم الاعتماد على بائع التجزئة.

7. الاستمرارية. أفضل مديري الأزمات لا ينتقلون فقط بمجرد أن تخف الأزمة. يقومون بتحليلات ما بعد الحدث، لالتقاط الدروس التي يمكن أن تساعدهم في بناء المرونة وجعل المؤسسة أكثر استعدادًا للأزمة التالية. تستخدم شل جلسات استخلاص معلومات منهجية بعد كل حادث للمساعدة في ضمان أن كل اضطراب يقوي ردود أفعال شركة النفط والغاز ليجعلها أكثر مرونة.

من المهم ألا ننظر إلى هذا الإطار البسيط كقائمة مرجعية. يجب أن تكون جميع القدرات موجودة بدرجة ما لأنها تعزز بعضها البعض وتجعل النظام معاً أكثر مرونة. الطوارئ دون وضوح تخلق ارتباكاً؛ التعاطف دون مواجهة يؤدي إلى الجمود؛ السيطرة دون تنسيق تخلق اختناقات. كل عنصر يقيد أو يضخم الآخرين. أخبرنا من قابلناهم من المنظمات التي تنجو من الأزمات أن هذه القدرات السبع موجودة، مدعومة بروتينات وثقافة تنظيمية قوية.

النضج مهم، لكن التقدم قد يكون غير متساوٍ

جميع المنظمات، بدرجة ما، تمتلك القدرات السبع. ومع ذلك، كما أخبرنا رئيس إحدى شركات التكنولوجيا الرائدة، فإن بعض القدرات تكون قد اختبرت في المعارك بينما لا تزال أخرى قيد التطوير.

بعبارة أخرى، يمكن فهم قدرات الأزمات على أنها تنضج عبر خمس مراحل نصفها بأنها تفاعلية، واعية، محددة، متكاملة، واستراتيجية. في المرحلة التفاعلية، تعتمد المنظمات على الارتجال. لا توجد خطط أو أدوار رسمية، وتعتمد الاستجابات على المبادرة الفردية - ما وصفه أحد الرؤساء التنفيذيين بأنه "إطفاء الحرائق بدون ماء". في المرحلة الواعية، تدرك المنظمة الحاجة إلى الهيكل. قد تكون كتيبات الإجراءات موجودة بالفعل، لكنها نادراً ما تُستخدم أو تُختبر، ويظل التخطيط رمزياً إلى حد كبير. تمثل المرحلة المحددة الخطوة الأولى نحو الانضباط المؤسسي: العمليات الموحدة، والتدريبات، واختبار السيناريوهات تحول الخطط من تمارين ورقية إلى روتين تشغيلي. في المرحلة المتكاملة، تصبح القدرات مدمجة عبر الوظائف؛ المحاكاة عبر الإدارات روتينية، وحقوق اتخاذ القرار واضحة، وأنظمة الإنذار المبكر تربط الكشف بالعمل المنسق. أخيراً، في المرحلة الاستراتيجية، يصبح الاستعداد استباقياً بدلاً من ردود الفعل. تطور المنظمة آليات استشعار استباقية، وتدمج المرونة في نظام الحوكمة الخاص بها، وتتعامل مع المرونة كمصدر للميزة الاستراتيجية الذي يجب رعايته وحمايته.

القوة الحقيقية لإطارنا تكمن في استخدامه لتشخيص الاختلالات وعدم النضج عبر النظام. قمنا بتفصيل كل قدرة حسب مرحلة النضج (انظر "القدرات السبع لإدارة الأزمات الفعالة") بحيث يمكن استخدامه كأداة تقييم وخريطة لتوجيه بناء القدرات. ومع ذلك، فإن الهدف من التمرين ليس خلق التماثل بل بناء التماسك. ليست كل المنظمات بحاجة إلى أن تكون ناضجة بنفس القدر في جميع القدرات السبع، ولكن لتجنب الانهيار تحت ضغط الأزمة، فإنها تحتاج إلى نضج كافٍ عبر الممارسات. كما قال أحد القادة في مجال الخدمات المهنية: "يمكن للشركة أن تنجو من الضعف في مجال واحد، ولكن فقط إذا كان باقي النظام متماسكاً."

لذا، بينما يراجع القادة الإطار، يجب أن يبدأوا في تقييم أي القدرات غير متطورة ومن المرجح أن تكون مصدر ضعف في الأزمة. يجب عليهم أيضاً البحث عن أماكن اختلال توازن القدرات. على سبيل المثال، هل يفرطون في مركزية السيطرة على حساب التنسيق؟ توضح الحالة التالية الحاجة إلى موازنة القدرات السبع على مستويات نضج مختلفة حتى يصمد النظام تحت الضغط.

كيف اجتاز بنك جيه بي مورجان تشيس اضطرابات عام 2023

في مارس 2023، عندما تسبب انهيار بنك سيليكون فالي وبنك سيجنتشر ولاحقاً بنك فيرست ريبابليك في أكبر اضطراب مصرفي منذ عام 2008، واجهت الصناعة تدفقات خارجة تجاوزت 500 مليار دولار في غضون أسابيع وانخفاضاً بنسبة 20% في مؤشر KBW Nasdaq الإقليمي للبنوك. وسط الذعر، عمل بنك جيه بي مورجان تشيس - الذي يمتلك أصولاً تزيد عن 3.7 تريليون دولار وودائع بقيمة 1.9 تريليون دولار - كمثبت للنظام. في غضون ساعات، قام بتفعيل بنية الاستجابة للأزمات الخاصة به: "غرفة عمليات" على مدار الساعة جمعت فرق الخزانة والمخاطر والاتصالات والقانون؛ ونمذجة حية للسيناريوهات لمواقف السيولة؛ وتحديثات كل ساعة تمت مشاركتها مع وزارة الخزانة الأمريكية والاحتياطي الفيدرالي والمؤسسة الفيدرالية للتأمين على الودائع.

من خلال عدسة القدرات السبع، كان نضج إدارة الأزمات في الشركة واضحاً. كان التنسيق عبر الأقسام والجهات التنظيمية فورياً ومنضبطاً، مدعوماً ببروتوكولات تصعيد محددة مسبقاً ولوحات بيانات مشتركة. كانت السيطرة قوية ولكنها مرنة؛ تم تمكين الفرق الإقليمية وفروق المنتجات من اتخاذ قرارات الإقراض والسيولة ضمن حدود واضحة. جاء الوضوح من رسائل شفافة ومتسقة. صرح الرئيس التنفيذي جيمي ديمون علناً أن الموقف "يمكن احتواؤه ولكنه خطير"، مما أشار إلى الثقة دون إنكار، بينما قامت الإحاطات الداخلية اليومية بتوحيد 290,000 موظف حول العالم. اتخذ بنك جيه بي مورجان تشيس إجراءات يمكن اعتبارها متعاطفة حيث مدد تسهيلات ائتمانية مؤقتة للبنوك الإقليمية الصغيرة وأعطى أولوية للوصول إلى الودائع بالتجزئة لتحقيق الاستقرار والثقة. تمت مواجهة الأزمة بشكل صريح: اعترف ديمون والمدير المالي جيريمي بارنوم علناً بهشاشة الميزانيات العمومية للبنوك المتوسطة والحاجة إلى رقابة أكثر صرامة على السيولة. الأهم من ذلك، تم إضفاء الطابع المؤسسي الكامل على الاستمرارية والطوارئ، بفضل اختبارات السيولة الأسبوعية والمحاكاة نصف السنوية مع مجلس الإدارة التي كان يجريها منذ الأزمة المالية العالمية عام 2008. ونتيجة لذلك، عندما قامت الجهات التنظيمية بترتيب بيع بنك فيرست ريبابليك إلى جيه بي مورجان تشيس، استوعب الأخير 173 مليار دولار من القروض و92 مليار دولار من الودائع خلال عطلة نهاية أسبوع واحدة دون اضطراب في السوق.

في بنك جيه بي مورغان تشيس، كانت الاستمرارية نقطة ضعف، على الرغم من تحديدها ومعالجتها مبكرًا. كشفت اختبارات التحمل والمحاكاة المتكررة السابقة عن نقاط ضعف في المرونة الرقمية وتركيز السيولة، مما دفع إلى تعزيز استباقي. تم إدارة التوتر الرئيسي — بين السيطرة والتنسيق — بشكل متعمد: عملت الفرق العالمية بشكل مستقل باتباع سلالم تصعيد واضحة، متجنبةً الفوضى وشلل القيادة. كانت النتيجة نظامًا انثنى تحت الضغط وتلقى ضربة لكنه لم ينكسر.

في إطار نموذج الـ 7C، يمنح النضج القادة الهيكل والثقة اللازمين لاتخاذ قرارات جيدة تحت الضغط. أكد المشاركون في المقابلات أيضًا على درس شامل واحد: الممارسة مهمة. وهذا يتطلب عامل تعزيز إضافي: الثقافة — أي الواقع اليومي لـ "كيف نفعل الأمور هنا". تنمية ثقافة تدعم الـ 7C أمر بالغ الأهمية. واستجابة مايكروسوفت لانقطاع خدمتها في عام 2021 هي مثال آخر على ذلك. تجنب تحليل ما بعد الحادثة إلقاء اللوم، وركز على التعلم، واستخدم الأزمة كنقطة انطلاق للتحسين. هذا مهم لأنه بدون تلك الثقافة المنفتحة القائمة على التعلم، فإن المنظمات محكوم عليها بتكرار نفس الأخطاء في المرة القادمة. كما أخبرنا الرئيس التنفيذي السابق لشركة طاقة عالمية: "لا يمكنك التحكم في العاصفة، لكن يمكنك التحكم في كيفية تصرف موظفيك فيها. وهذا يعود إلى الثقافة."

يوفر إطار القدرات الذي نشأ من مقابلاتنا مع القادة حول إدارة الأزمات للمديرين لغة مشتركة لتقييم استعدادهم، واستكشاف نقاط الضعف، وتحديد أولويات تطوير قدراتهم. يسلط النموذج الضوء أيضًا على أن إدارة الأزمات هي كفاءة نظامية، وليست مجموعة مهارات واحدة يمتلكها قائد موهوب. يذكرنا بأن المرونة تعتمد على توازن العوامل التكميلية، ويقدم خارطة طريق نحو النضج، مما يساعد المديرين على الانتقال من الوعي إلى الإتقان.

تؤكد هذه الاستنتاجات من بحثنا على أهمية إدراك أن المرونة تنمو من التدريب، والتأمل، والخبرة، والروتينات التي تعمل على استقرار النظام عندما يزداد الضغط. كما ذكرنا عضو مجلس إدارة متمرس في العديد من الشركات الدولية: "المرونة ليست ما تفعله في الأزمة؛ بل هي ما بنيته قبلها."

#مستوى #أزمة #إدارة #مهارات