위기 관리 능력 한 단계 업그레이드하기

모든 리더는 자신의 회사가 위기를 처리할 준비가 되어 있다고 믿고 싶어 하지만, 위기가 발생하면 종종 조직의 핵심에 있는 약점이 드러납니다.

사우스웨스트 항공을 생각해 보세요. 2022년 12월 겨울 폭풍이 닥쳤을 때, 회사는 붕괴를 겪었습니다. 17,000편의 항공편이 취소되어야 했고, 200만 명의 승객이 발이 묶였으며, 회사는 약 8억 달러의 손실을 입었습니다. 사우스웨스트 문제의 핵심은 악천후가 아니라 노후화되고 방치된 IT 인프라로 인해 일정 관리 시스템이 마비된 것이었습니다. 의사소통이 중단되었고, 현장 팀은 고립된 상태에서 즉흥적으로 대처해야 했습니다.

이를 마이크로소프트와 대조해 보세요. 2021년 3월의 대규모 중단으로 수백만 명의 Teams, Outlook 및 Microsoft 365 사용자가 클라우드 기반 시스템에 접근할 수 없게 되었습니다. 그러나 거의 즉시 완전히 통합된 위기 대응이 시작되었습니다. 중단은 통제되었고, 서비스는 같은 날 복구되었습니다. 중요한 것은, 마이크로소프트가 상세한 근본 원인 분석을 후속 조치로 진행했고, 이후 몇 달 동안 시스템 중복성과 사고 투명성에 대한 투자를 가속화했다는 점입니다. 즉, 마이크로소프트는 위기에서 살아남았을 뿐만 아니라, 이를 활용하여 이후 더욱 탄력적인 조직이 되었습니다.

이러한 사건들은 명백한 질문으로 이어집니다: 왜 어떤 조직은 위기 앞에서 얼어붙는 반면, 다른 조직은 신속히 행동하여 능숙하게 피해를 최소화할까요?

우리는 이 질문을 고위험 혼란을 직접 경험한 리더들에게 제기했습니다. 인터뷰에는 고위 정치, 군사 및 정부 역할을 수행한 개인들과 주요 글로벌 기업의 고위 임원들이 포함되었습니다. ("연구" 참조.)

그들의 통찰력을 바탕으로, 우리는 모든 조직이 위기를 견디기 위해 개발해야 하는 일곱 가지 역량을 확인했습니다. 대부분의 조직이 이러한 역량을 부분적이거나 불균등한 형태로라도 가지고 있기 때문에, 우리는 각 역량이 성숙도 수준 측면에서 어떻게 보이는지도 정의합니다. 그 결과는 우리가 7C 모델이라고 부르는 것입니다. ("효과적인 위기 관리의 7C" 참조.) 여기서 우리는 모델을 소개하고, 이를 위기 관리에서 조직의 강점과 약점을 검토하고 평가하는 분석 렌즈로 어떻게 사용할 수 있는지 설명하겠습니다.

위기 관리의 7가지 핵심 역량

인터뷰 대상자들은 다음과 같은 조직적 관행을 실행하는 능력을 모든 위기에서 필수적인 것으로 보았습니다.

1. 비상 계획(Contingency). 무슨 일이 일어날지 준비하고 사전에 역할을 정의하여 위기가 닥쳤을 때 사람들이 무엇을 해야 할지 알도록 하는 것은 위기에서 살아남는 데 중요합니다. 예를 들어, 한 선도적인 전자 및 건강 기술 회사의 CEO는 조직이 반복적인 공급망 스트레스 테스트를 실행함으로써 근육 기억을 구축할 수 있었다고 말했습니다. 그 결과, COVID-19 팬데믹이 발생했을 때 직원들은 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 그리고 대응을 어떻게 조직해야 하는지 정확히 알고 있었습니다.

2. 명확성(Clarity). 투명하고 명확한 의사소통은 위기에서 필수적입니다. 이는 재난을 세련된 보도자료로 포장하는 것을 의미하는 것이 아니라, 조기에 정직하게 소통하는 것을 의미합니다. 한 주요 전문 서비스 조직의 CEO는 리더들에게 자신이 사실이라고 아는 것만 소통하라고 조언하며, "이미 말한 것은 되돌릴 수 없다"고 경고했습니다. 한 서유럽 국가의 전 총리가 말했듯이, "사람들은 나쁜 소식을 처리할 수 있습니다. 그들이 처리할 수 없는 것은 혼란입니다."

3. 조정(Coordination). 효과적인 리더는 위기 발생 전에 사일로를 연결합니다. 그들은 신뢰와 협업의 리듬을 구축하여 문제가 발생했을 때 모든 사람이 하나가 되어 필요에 따라 행동할 수 있도록 합니다. 2019년 데이터 유출에 대한 Capital One의 대응은 이 원칙을 실행에 옮긴 좋은 예입니다: 사이버 범죄자가 약 1억 600만 명의 북미 고객 개인 데이터를 훔쳤을 때, 회사의 사전 정의된 교차 기능 팀이 피해를 통제하기 위해 즉시 행동에 나섰고, 법 집행 기관과 협력하여 가해자의 신속한 체포를 가능하게 했습니다.

4. 연민(Compassion). 조직 내외부에서 위기의 영향을 받을 수 있는 모든 사람에게 진정한 공감을 보여주는 것은 신뢰성과 자신감을 구축하고, 결정적으로 상황을 처리할 시간을 벌어줍니다. "사람과 그들의 안전을 돌보는 것이 흔들리지 않는 신뢰를 구축합니다,"라고 한 국가 국방부 장관이 우리에게 말했습니다. "리더십은 책임자는 것에 관한 것이 아닙니다. 그것은 당신의 책임 아래 있는 사람들을 돌보는 것에 관한 것입니다."

5. 직면(Confrontation). 리더는 어려운 진실을 조기에 직면해야 합니다. 존슨앤존슨의 1982년 타이레놀 위기는 전형적인 사례입니다. 진통제 캡슐이 시안화물에 오염되었다는 사실을 부인하거나 성명 발표를 지연하는 대신, 회사는 즉시 위협에 맞서 3,100만 병의 약을 리콜하고, 단호한 투명성을 통해 대중의 신뢰를 재건하기 시작했습니다.

6. 통제. 훌륭한 리더는 위기 상황에서 질서를 유지합니다. 이는 모든 결정을 중앙화한다는 의미가 아니라, 사전에 결정 권한을 정의하고, 누가 무엇을 결정할지 명확히 하며, 상황에 가장 가까운 사람들이 필요할 때 행동할 수 있도록 권한을 부여하는 것을 의미합니다. 한 유럽 국가 중앙은행 전 총재가 말했듯이, "통제는 미세 관리가 아니라, 다른 사람들이 자신감 있게 행동할 수 있도록 시스템을 안정적으로 유지하는 것입니다." 예를 들어, 2017년 허리케인 하비 당시 월마트는 현장 관리자들이 트럭을 지시하고 휴스턴 지역 매장을 재개장할 수 있도록 권한을 부여하여 복구를 가속화하고, 고객들이 이 소매업체를 신뢰할 수 있다는 신뢰를 얻었습니다.

7. 연속성. 최고의 위기 관리자는 위기가 사라진 후에 단순히 넘어가지 않습니다. 그들은 사후 분석을 통해 회복력을 구축하고 조직이 다음 위기에 더 잘 대비할 수 있도록 교훈을 포착합니다. 쉘은 모든 사건 후 체계적인 보고를 통해 각 중단이 석유 및 가스 회사의 대응 능력을 강화하여 더욱 회복력 있게 만듭니다.

이 단순한 프레임워크를 체크리스트로 보지 않는 것이 중요합니다. 모든 역량은 어느 정도 갖춰져 있어야 합니다. 이는 서로를 강화하고 함께 시스템을 더 탄력적으로 만들기 때문입니다. 명확성 없는 비상계획은 혼란을 낳고, 대면 없는 연민은 무행동으로 이어지며, 조정 없는 통제는 병목 현상을 만듭니다. 각 요소는 다른 요소를 제약하거나 증폭시킵니다. 인터뷰에 응한 사람들은 위기를 극복하는 조직은 강력한 조직 루틴과 문화의 지원을 받아 이 일곱 가지 역량을 갖추고 있다고 말했습니다.

성숙도는 중요하지만, 진전은 고르지 않을 수 있습니다

모든 조직은 어느 정도 7C를 가지고 있습니다. 그러나 한 선도적인 기술 기업의 회장이 말했듯이, 일부 역량은 실전에서 검증된 반면 다른 역량은 여전히 발전 중입니다.

즉, 위기 대응 역량은 우리가 반응형, 인지형, 정의형, 통합형, 전략형의 다섯 단계로 특징짓는 성숙 과정을 거친다고 볼 수 있습니다. 반응형 단계에서 조직은 즉흥 대응에 의존합니다. 공식적인 계획이나 역할이 없으며, 대응은 개인의 주도성에 달려 있습니다. 한 CEO가 '물 없이 불을 끄는 것'이라고 표현했습니다. 인지형 단계에서는 조직이 구조의 필요성을 인식합니다. 플레이북이 이미 존재할 수 있지만 거의 사용되거나 테스트되지 않으며, 계획은 대체로 상징적입니다. 정의형 단계는 제도적 규율을 향한 첫걸음입니다. 표준화된 프로세스, 리허설, 시나리오 테스트를 통해 계획이 종이 위의 연습에서 운영 루틴으로 전환됩니다. 통합형 단계에서는 역량이 기능 전반에 걸쳐 내재화됩니다. 부서 간 시뮬레이션이 일상화되고, 의사결정 권한이 명확해지며, 조기 경보 시스템이 탐지를 조정된 행동으로 연결합니다. 마지막으로 전략형 단계에서는 대비가 반응형이 아닌 예측형이 됩니다. 조직은 사전 감지 메커니즘을 개발하고, 거버넌스 시스템에 민첩성을 내장하며, 탄력성을 육성하고 보호해야 할 전략적 우위의 원천으로 취급합니다.

우리 프레임워크의 진정한 힘은 시스템 전반의 불균형과 미성숙을 진단하는 데 있습니다. 우리는 각 역량을 성숙 단계별로 세분화하여(‘효과적인 위기 관리를 위한 7C’ 참조) 평가 도구이자 역량 구축을 안내하는 지도로 사용할 수 있도록 했습니다. 그러나 이 작업의 목표는 대칭성을 만드는 것이 아니라 일관성을 구축하는 것입니다. 모든 조직이 7C 모두에서 동등하게 성숙할 필요는 없지만, 위기의 압력에 무너지지 않으려면 실무 전반에 걸쳐 충분한 성숙도가 필요합니다. 한 전문 서비스 분야 리더가 말했듯이, “회사는 한 영역의 약점을 견딜 수 있지만, 나머지 시스템이 함께 유지될 때만 가능합니다.”

따라서 리더는 프레임워크를 검토하면서 어떤 역량이 덜 발달되어 위기 시 취약점이 될 가능성이 가장 높은지 평가하기 시작해야 합니다. 또한 역량 간 균형이 맞지 않는 부분을 찾아야 합니다. 예를 들어, 조정을 희생하면서 통제를 지나치게 중앙화하고 있지는 않은가? 다음 사례는 시스템이 압력 하에서 유지되도록 7C를 다양한 성숙도 수준에서 균형을 맞출 필요성을 보여줍니다.

JPMorgan Chase가 2023년 혼란을 어떻게 헤쳐 나갔는가

2023년 3월, 실리콘밸리은행, 시그니처은행, 그리고 이후 퍼스트리퍼블릭의 붕괴가 2008년 이후 가장 큰 은행 위기를 촉발했을 때, 업계는 몇 주 만에 5,000억 달러 이상의 자금 유출과 KBW 나스닥 지역은행 지수의 20% 하락을 겪었습니다. 공황 속에서 3조 7천억 달러 이상의 자산과 1조 9천억 달러의 예금을 보유한 JPMorgan Chase는 시스템 안정 장치 역할을 했습니다. 몇 시간 만에 재무, 위험, 커뮤니케이션, 법무 팀을 한데 모은 24시간 '전쟁실'을 가동하고, 유동성 포지션에 대한 실시간 시나리오 모델링을 실시했으며, 미국 재무부, 연방준비제도, 연방예금보험공사와 매시간 업데이트를 공유했습니다.

7C 렌즈를 통해 보면, 이 회사의 위기 관리 성숙도는 분명했습니다. 부서와 규제 기관 간의 조정은 즉각적이고 체계적이었으며, 사전 설정된 에스컬레이션 프로토콜과 공유 데이터 대시보드의 지원을 받았습니다. 통제는 강력하면서도 유연했습니다. 지역 및 제품 팀은 명확한 한도 내에서 대출 및 유동성 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여받았습니다. 명확성은 투명하고 일관된 메시징에서 비롯되었습니다. CEO 제이미 다이먼은 상황을 '통제 가능하지만 심각하다'고 공개적으로 표현하며, 부정하지 않으면서도 자신감을 신호했고, 매일 내부 브리핑을 통해 전 세계 29만 명의 직원을 일치시켰습니다. JPMorgan Chase는 소규모 지역 은행에 임시 신용 시설을 확대하고 소매 예금 접근을 우선시하여 신뢰를 안정시키는 등 연민으로 볼 수 있는 조치를 취했습니다. 위기는 명백히 직면했습니다. 다이먼과 CFO 제레미 바넘은 중간 규모 대차대조표의 취약성과 더 엄격한 유동성 감독의 필요성을 공개적으로 인정했습니다. 가장 중요한 것은, 2008년 글로벌 금융 위기 이후부터 실시해 온 주간 유동성 스트레스 테스트와 연 2회 이사회 시뮬레이션 덕분에 연속성과 비상 계획이 완전히 제도화되었다는 점입니다. 그 결과, 규제 기관이 퍼스트리퍼블릭의 JPMorgan Chase 매각을 주선했을 때, 후자는 시장 혼란 없이 단일 주말 동안 1,730억 달러의 대출과 920억 달러의 예금을 흡수했습니다.

JPMorgan Chase에서 연속성은 약점이었지만, 조기에 식별되고 해결되었습니다. 이전의 반복적인 스트레스 테스트와 시뮬레이션은 디지털 탄력성과 유동성 집중의 취약점을 드러냈고, 선제적 강화를 촉발했습니다. 통제와 조정 사이의 주요 긴장은 의도적으로 관리되었습니다. 글로벌 팀은 명확한 에스컬레이션 사다리를 따라 자율적으로 운영되어 혼란과 명령 마비를 모두 피했습니다. 그 결과 압력 하에서도 유연하게 움직이고 타격을 입었지만 무너지지 않는 시스템이 탄생했습니다.

7C 모델에 따르면, 성숙도는 리더가 압력 속에서 좋은 결정을 내리는 데 필요한 구조와 자신감을 제공합니다. 인터뷰에 응한 사람들은 또한 한 가지 포괄적인 교훈을 강조했습니다. 연습이 중요하다는 것입니다. 이를 위해서는 추가적인 강화 요소, 즉 문화가 필요합니다. 다시 말해, '여기서 우리가 일하는 방식'의 일상적 현실입니다. 7C를 지원하는 문화를 조성하는 것이 중요합니다. 그리고 2021년 중단 사태에 대한 Microsoft의 대응이 다시 좋은 예입니다. 사후 분석에서 비난을 피하고 학습에 초점을 맞추었으며, 위기를 개선을 위한 발판으로 사용했습니다. 이러한 개방적이고 학습하는 문화가 없으면 조직은 다음 번에도 같은 실수를 반복할 운명에 처하기 때문에 이는 중요합니다. 한 글로벌 에너지 기업의 전 CEO가 말했듯이, “폭풍을 통제할 수는 없지만, 폭풍 속에서 사람들이 어떻게 행동할지는 통제할 수 있습니다. 그것은 문화에 달려 있습니다.”

위기 관리에 관한 리더 인터뷰에서 도출된 역량 프레임워크는 관리자에게 준비 상태를 평가하고, 약점을 탐구하며, 역량 개발의 우선순위를 정하는 공통 언어를 제공합니다. 이 모델은 또한 위기 관리가 뛰어난 리더 한 명이 가진 단일 기술 세트가 아니라 시스템적 역량임을 강조합니다. 이는 탄력성이 상호 보완적 요소들의 균형에 달려 있음을 상기시키며, 관리자가 인식에서 숙달로 나아갈 수 있도록 성숙도 로드맵을 제공합니다.

연구에서 얻은 이러한 시사점은 탄력성이 리허설, 성찰, 경험, 그리고 압력이 가해질 때 시스템을 안정화하는 루틴에서 성장한다는 점을 인식하는 것의 중요성을 강조합니다. 여러 국제 기업의 노련한 이사회 멤버가 상기시켰듯이, “탄력성은 위기 상황에서 하는 것이 아니라, 그 전에 구축한 것입니다.”

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