هل يجب على Wasabi Technologies الانتقال من البيع المباشر إلى استراتيجية القنوات؟

بريان كيني: مرحبًا بكم في Cold Call، البودكاست حيث نتعمق في الأفكار الرائدة ودراسات حالة كلية هارفارد للأعمال. حالة اليوم تضعنا في منتصف شركة تخزين سحابي سريعة النمو اخترقت سوقًا قاسيًا تهيمن عليه شركات مثل Google وAmazon. الإيرادات في ارتفاع ومحرك المبيعات المبني بالكامل تقريبًا على العلاقات المباشرة يعمل بكفاءة. ومع ذلك هناك سؤال يثقل على المؤسس. هل هذا النجاح يحد بالفعل من مستقبل الشركة؟ إنها معضلة كلاسيكية للوصول إلى السوق. هل يجب على الشركة التي تفتخر بالبساطة والعلاقات الوثيقة مع العملاء أن تلتزم بالبيع المباشر أم يجب أن تتبنى العالم الأكثر فوضوية لشركاء القنوات والموزعين والتحالفات؟

هذه قصة عن المقايضات، التركيز مقابل التوسع، البساطة مقابل النفوذ، والزخم قصير المدى مقابل الطموح طويل المدى. إنها أيضًا عن حكم القيادة، كيف يقرر المؤسس متى يبقى على المسار ومتى يعيد كتابة خطة اللعبة، حتى عندما تقول الأرقام “لا تلمس شيئًا”. اليوم في Cold Call، سنضيف نكهة مع حالة “Wasabi Technologies” مع المحاضر الأول لو شيبلي.

أنا مضيفكم بريان كيني، وأنتم تستمعون إلى Cold Call على شبكة بودكاست HBR. لو شيبلي متخصص في ريادة الأعمال التقنية، المبيعات، استراتيجيات الوصول إلى السوق، وبناء فرق القيادة للشركات الناشئة. كتابه الجديد، رواد أعمال غير متوقعين: الانتصارات والخسائر والنصائح الحاسمة في بناء الشركات العظيمة، يتعمق في التحديات الرئيسية التي يواجهها المؤسسون، بما في ذلك العديد منها التي تظهر في هذه الحالة بالذات. مرحبًا، لو.

لو شيبلي: شكرًا جزيلاً. من الرائع أن أكون هنا.

بريان كيني: من الرائع استضافتك في البرنامج. سنكشف من البداية أن لديك علاقة مع Wasabi، وأنت في مجلس الإدارة.

لو شيبلي: أنا في مجلس الإدارة. لقد كنت في المجلس لعدة سنوات.

بريان كيني: حسنًا. لكن ما سنتحدث عنه اليوم، أعتقد، هو أفكار يمكن ربطها بالأفكار الموجودة في كتابك الجديد. وعندما سألتك عن نوع الحالة التي قد نستخدمها كنقطة انطلاق للحديث عن الكتاب، لم تتردد. ذهبت مباشرة إلى هذه الحالة.

لو شيبلي: أوه، مباشرة إلى Wasabi.

بريان كيني: نعم. وأتساءل إذا كان بإمكانك إخبارنا لماذا ذلك. لماذا اعتقدت أن هذه ستكون حالة رائعة لإبراز تلك الأفكار؟

لو شيبلي: نعم. حسنًا، لقد أمضيت مسيرتي المهنية في الشركات الناشئة ومعظم الشركات الناشئة لا تحصل حتى على حركة واحدة صحيحة للوصول إلى السوق. إنهم محظوظون إذا حصلوا على واحدة. وWasabi، كما تصف هذه الحالة، كانت تبلي بلاءً حسنًا في البيع المباشر. ومع ذلك كان لدى المؤسس هذا الميل إلى أنه يفتقد شيئًا، وتحديدًا الوصول إلى أسواق معينة والوصول إلى المنافسة مع منافسين معينين. وجاء إلي وقال، “حسنًا، هل تعتقد أننا يجب أن نذهب عبر مبيعات القنوات؟” ولذا أمضيت بعض الوقت في التحدث إلى السوق والتحدث إلى خبراء في هذا المجال. وقررنا إجراء التغيير وهو حقًا تغيير منفذ بشكل جيد جدًا، لكنه لا يزال محفوفًا بالمخاطر للتغيير من حركة واحدة لأنه إذا كنت IBM، فلديك كل طريق إلى السوق. ولكن عندما تكون شركة ناشئة، لديك واحد عادةً، وحتى ذلك لا يمنحك الحق في الوجود.

بريان كيني: نعم. وسنتحدث عن ديفيد فريند، وهو شخص مثير للاهتمام. إنه بطل القضية. القضية تدور أحداثها في عام 2019. عمر الشركة يزيد قليلاً عن عام، لكنهم حققوا إطلاقًا لا يُصدق. إنهم ينمون قاعدة عملائهم بسرعة كبيرة. لماذا غالبًا ما يكون هذا هو الوقت الذي لا يجب فيه إجراء تغيير؟

لو شيبلي: حسنًا، من الصعب بما فيه الكفاية مجرد التحرك في الاتجاه الصحيح وتحقيق جميع أرقامهم، وتجاوز جميع توقعات الإيرادات قبل ما كانوا يستخدمونه لجمع الأموال من مستثمريهم. وبدا أن كل شيء رائع. وبالمناسبة، التجول وطلب المال لقول: "أريد أن أتنافس مع أمازون ومايكروسوفت وجوجل كشركة ناشئة." معظم الناس يقولون: "هاه؟ لماذا تعتقد أن هذه فكرة جيدة؟" لكن ديفيد مؤسس رائع. إنه نوعًا ما أمين خزانة وطني وكان يعلم أنه من خلال البساطة وعرض القيمة المناسب والتسويق الجيد حقًا، هناك سوق كبير هنا.

بريان كيني: لم أفكر أبدًا... أنا موسيقي. بعض مستمعي يعرفون أنني تحدثت عن ذلك من قبل في البودكاست. لم أعتقد أبدًا أنني سأتحدث عن ستيلاي دان في بودكاستي-

لو شيبلي: أوه، ها أنت ذا.

بريان كيني: لكننا سنتحدث عن ستيلاي دان، وهو ما أنا متحمس جدًا له. أخبرنا قليلاً عن ماضي ديفيد والطريقة التي تعلم بها عن المبيعات وكيف يؤثر ذلك على طريقة تفكيره في هذا القرار الكبير الذي يواجهه.

لو شيبلي: نعم. وهناك أيضًا نوع من الارتباط بالكتاب، على الرغم من أنني لم أذكره في كتابي. اعتقدت أنه كان قريبًا جدًا لأنني في مجلس الإدارة. لكنه أسس أول شركة لآلات السينثسيزر في العالم. كما تقول-

بريان كيني: إنه رائع جدًا.

لو شيبلي: لذا كانت ستيلاي دان عميلًا مبكرًا لـ ذا هو، ليد زيبلين، وكل هذه الفرق الروك.

بريان كيني: رولينج ستونز، كان لا يُصدق.

لو شيبلي: كان رولينج ستونز من أوائل عملائه، وهو من كلية بيركلي للموسيقى وتخصص في الموسيقى. وهو عاشق حقيقي للموسيقى. لكنه قام بعدة شركات ناشئة. أعتقد أن واسابي هي السادسة أو السابعة له، والتي شارك فيها مع مؤسسيه التقنيين، رجل يدعى جيفري فلاورز، وهو تقني رائع. وهم دائمًا ما يذهبون وينظرون إلى الأسواق ويقولون: "أعتقد أن هناك فرصة هنا إذا وضعنا منتجًا بهذه الطريقة أو سعرناه بتلك الطريقة." وهو سوق كبير. لذا التخزين السحابي، تخزين الكائنات، هو سوق كبير جدًا جدًا. كل عام ينمو بكميات هائلة. لذا ليست مشكلة، هل هناك سوق هنا؟ من الواضح أن هناك واحدًا لأنه ليس فقط أمازون وجوجل ومايكروسوفت هناك، ولكن أيضًا إي إم سي ونت آب وبعض الحلول التقليدية الأكبر المحلية أيضًا.

بريان كيني: أعني، ديفيد يتحدث بالفعل، عندما كان يبيع مكبرات الصوت، آسف، آلات السينثسيزر، كان من المهم بالنسبة له أن يكون لديه علاقة مباشرة مع هؤلاء العملاء. يتحدث عن تلقي مكالمة في الساعة الثالثة صباحًا، على ما أعتقد، من ستيلاي دان. عندما كانوا غير سعداء.

لو شيبلي: لم يكونوا سعداء.

بريان كيني: لم يكونوا سعداء بآلة السينثسيزر. لكن أعتقد أن هذا يشكل قليلاً الطريقة التي ذهب بها إلى السوق مع واسابي. والآن يفكر في تبني قنوات مختلفة، استراتيجية مختلفة للوصول إلى السوق. ما الذي يجب على المؤسس التفكير فيه عندما يواجه هذا النوع من الخيارات؟ شيء ما كان يعمل بشكل جيد حقًا. لقد نمت الأعمال بشكل كبير، لكن عليهم التفكير فيما إذا كان هذا هو الوقت المناسب للذهاب للمزيد.

لو شيبلي: حسنًا، هناك بضعة أشياء، وقد ذكرت المبيعات في كلية هارفارد للأعمال. لدينا الآن أربعة فصول مبيعات في المدرسة لبرنامج الماجستير في إدارة الأعمال. ونستخدم واسابي في eSales 102، وهو نوعًا ما توسيع نطاق مشروعك. والسؤال هو: "هل تتحول إلى القناة أم تبقى مع ما يعمل؟" لكن بعض تحديات القيام بذلك هي فهم اقتصاديات كم يجب أن تدفع للشريك وكم سيكسب مندوب المبيعات في شريك القناة. ثم كيف تنقل هذا التغيير إلى فريق المبيعات المباشر لديك، والذي، بالمناسبة، يعمل بشكل جيد جدًا في تحقيق الحصص. وهم مثل: "انتظر، لماذا يجب أن أذهب عبر شريك؟ أعني، ألا تريدني؟ أعني، لقد أثبتت أنني أستطيع بيع هذا ولدي كل هذه العلاقات المباشرة."

لذا هناك تمثيل أدوار نقوم به في الفصل، نوعًا ما، ستخبر الآن أفضل مندوب مبيعات لديك أنه سيتعين عليك العمل من خلال شريك. هذا دائمًا يسير على ما يرام.

بريان كيني: وتتحدث القضية عن بعض الاحتكاك. لذا هناك الكثير من الاختصارات في القضية. قد أطلب منك شرحها. لذا VAR هم موزعو القيمة المضافة.

لو شيبلي: موزع القيمة المضافة.

بريان كيني: MSPs؟

لو شيبلي: مزودو الخدمات المدارة. هذه شركات تقدم تكنولوجيا المعلومات كخدمة للعملاء الأصغر. لذا سيحصلون على أدوات مستخدمة ثم يؤجرون الوظائف الأساسية لمساعدتهم في إدارة أعمالهم.

بريان كيني: لذا يتحدثون عن نوعًا ما فصل أنفسهم عن عملائهم من خلال تقديم هذا الطرف الثالث في العلاقة. ما هي بعض الأشياء التي يمكن أن تسوء عندما تفعل ذلك؟

لو شيبلي: حسنًا، تفقد علاقتك مع عميلك لأنه الآن لديك وسيط بينك وبينه. لذا يجب أن تكون اللعبة أنني متأكد من أنني أستطيع الحصول على تأثير مضاعف من هؤلاء الشركاء الذين يمكنهم جلب عملاء جدد لي وعدم إفساد علاقتي مع عملائي الحاليين. لذا يجب أن تكون قادرًا على بناء الثقة ومعرفة أنهم لن يفسدوا العلاقة التي لدى العميل معك، مثل التجربة التي لدى العميل مع تقنيتك. بمجرد أن تضع شخصًا في منتصف ذلك، قد تخاطر ببعض الأمور. لذا يجب معالجة ذلك من خلال نوع برنامج الشراكة الذي تضعه. وقد قامت واسابي بعمل رائع في ذلك، لكن هناك أشياء يمكن أن تسوء.

الشيء الآخر الصعب هو أنه من الصعب بما فيه الكفاية تعليم فريق المبيعات الخاص بك في شركة ناشئة كيفية بيع منتج جديد وناشئ. كيف تعلم شخصًا من شركة مختلفة أن يفعل ذلك ويقوم به بشكل جيد؟

بريان كيني: صحيح. وهم لا يبيعون أغراضك فقط بالضرورة. قد يبيعون منتجات أخرى من شركات أخرى ويحتاجون إلى أشياء، أليس كذلك؟ يحتاجون إلى مواد تدريبية، مواد تسويقية، يحتاجون إلى جميع أنواع الأدوات والدعم ليكونوا قادرين على فعل ذلك. يبدو أنه عبء إضافي كبير على واسابي لتكون قادرة على بناء هذه البنية التحتية بأكملها لدعم ذلك.

لو شيبلي: لا، هناك. وما هو مثير للاهتمام في هذا، بريان، هو أن الشركات التي تنشأ مع ثقافة مبيعات مباشرة تطور إحساسًا بأننا نعرف كيف نبيع مباشرة لعملائنا. وقد نشأت، نشأت من خلال عدد من شركات النمو السريع التي تصل إلى نقطة معينة حيث أدركنا أننا لا نستطيع فقط الاستمرار في إضافة مندوبي مبيعات، نحتاج إلى شركاء. والتحول الثقافي في منظمة المبيعات صعب جدًا جدًا هناك لأنه غالبًا لا يريد مندوبو المبيعات المباشرون تبني هذا الطريق الآخر إلى السوق ويقولون: "حسنًا، هل سأكسب نفس القدر من المال الذي اعتدت عليه أم سأضطر إلى مشاركة صفقاتي مع شركات أخرى وما شابه ذلك؟" لذا عليك التعامل مع هذه القضايا. لذا فهو نوعًا ما محفوف بالمخاطر.

وعلى الجانب الآخر، يعرف الشركاء إذا كنت في الأصل شركة مباشرة، سيتساءلون دائمًا عما إذا كنت ستستبعدهم من الصفقات الكبيرة عندما تحدث وتقول: "أوه، أنت تنظر إلي فقط للحصول على صفقات جديدة، ولكن عندما تأتي صفقة كبيرة، ستستبعدني." وهذا مهم حقًا كيف تطور برنامجك، كيف تنقله إلى شركائك، وكيف تنفذه في السوق.

بريان كيني: لذا نحن نعرف، لأنك كتبت القضية ب، تحذير من حرق الأحداث، نحن نعرف أن هذا نجح بشكل جيد، لكني أتساءل إذا كان بإمكانك التفكير، بالتفكير في الخطوات التي اتخذها ديفيد والشركة، ما الذي فعلوه بشكل صحيح؟ كيف جعلوا هذا يحدث بطريقة نجحت؟

لو شيبلي: لذا ما فعلوه بشكل جيد، فعلوا الكثير من الأشياء بشكل جيد. إنها حقًا حالة نموذجية في بناء برنامج قناة، لكنهم فعلوا الأشياء التي تفعلها معظم الشركات بشكل خاطئ. فعلوها بشكل صحيح. أول شيء هو أنهم اكتشفوا كيفية تجنب تضارب القنوات. لذا جعلوا فريقهم المباشر يتبنى العمل من خلال الشركاء. الآن كان عليهم رفع حصصهم لأنهم سيأخذون المزيد من الشركات التي يمكن أن تساعدهم في البيع. لذا وافق فريق المبيعات نوعًا ما وكان متحمسًا. ثم قاموا بعمل جيد جدًا في تمكين شركاء القنوات من تعلم كيفية البيع. وما وجدوه، وهو مثير للاهتمام حقًا هو... لقد فعلت هذا عدة مرات. وما وجدته هو أنهم اكتشفوا أن المقياس الأكثر أهمية في معرفة ما إذا كانوا ناجحين هو ما أسموه "متوسط الوقت حتى البيع الثاني."

يمكن للعديد من الشركاء البيع في المرة الأولى، لكنهم أرادوا رؤية من يمكنه فعل ذلك مرة ثانية بسرعة نسبيًا لأن أي شخص يمكنه عمل صفقة واحدة. لكن بعد ذلك إذا حصلت على ثانية وثالثة ورابعة، تدرك الآن أنك أقنعت حقًا ذلك الشريك الذي لديه إمكانية الوصول إلى هذه الشريحة الكبيرة من السوق بأن يضمك ويربطك بأعمالهم الأساسية. لذا فهم ما يتطلبه الوصول إلى ذلك الطلب الثاني والتأكد من حصولهم على الدفع بشكل صحيح، والتأكد من أنهم معترف بهم ويعوضون جيدًا كان أحد المفاتيح الكبيرة لإظهار أنه يمكن أن يعمل.

بريان كيني: نعم. القضية تتناول أيضًا بعض تعقيدات القيام بذلك على نطاق عالمي، لكن سوق التخزين السحابي هو سوق عالمي. إنهم يواجهون منظمات عالمية، لذا ليس لديهم خيار سوى الذهاب إلى هناك. لكن الأمر أكثر تعقيدًا بعض الشيء لأن هذه الأسواق العالمية لها متطلبات ولوائح مختلفة عندما يتعلق الأمر بتخزين البيانات. هل يمكنك التحدث قليلاً عن كيفية إدارة مبيعات القنوات في تلك الأسواق؟

لو شيبلي: نعم. أعني، أعتقد تقليديًا أن العديد من شركات التكنولوجيا الأمريكية ستفترض أننا سنبدأ في الخارج مع شركاء وربما شركاء حصريين. وهكذا مع عقلية مباشرة أمريكية، في وقت مبكر يكون الأمر مثل، أنا متأكد من أننا سنذهب إلى القنوات دوليًا، لكن أحد الأشياء التي فعلتها واسابي بشكل جيد هو أنهم فعلوها بشكل جيد جدًا محليًا، لذا نجح ذلك. على الصعيد الدولي، تمكنوا من إغلاق عدد قليل من المستأجرين الأساسيين في الأسواق الرئيسية. لذا تحصل على NTT في اليابان. لذا تذهب وتعمل مع أكبر شركة، بالمناسبة، التي تتنافس مع أمازون وتريد رؤية طريقة لتنمية أعمالهم. لذا أغلقوا عددًا قليلاً من الشراكات الكبيرة جدًا في أسواق كبيرة جدًا ساعدتهم في الحصول على موطئ قدم في تلك الأسواق الدولية ثم توسعوا إلى العديد من الموزعين بعد تلك العلاقات الحصرية الأصلية.

بريان كيني: نعم. ثم تتحدث القضية أيضًا عن كيف بدأوا في التفكير في التعامل مع الشركات المصنعة للمعدات الأصلية (OEMs)، وهو ما يبدو أنه مجموعة مختلفة تمامًا من التحديات عن تلك التي قد تواجهها فقط من خلال مبيعات القنوات. هل يمكنك التحدث عن ذلك؟

لو شيبلي: نعم، بالتأكيد. وأعتقد أن أحد الدروس الرئيسية في الفصل، وهذه هي الطريقة التي ندرسها بها في فصل ماجستير إدارة الأعمال، هو أنه إذا كنت مؤسس شركة، فمن واجبك أن تحقق مبيعاتك الأولى لأن الشريك في القناة لن يصدقك إذا لم يكن لديك أي عملاء خاصين بك. لذا بمجرد أن تحصل على بعض العملاء الخاصين بك وتبدأ القنوات في إدراك، "أوه، هناك شيء هنا. ربما أحتاج إلى المشاركة." عليك بناء مصداقيتك الخاصة، ثم تبني المصداقية معهم. وبمجرد أن تتمكن من فعل ذلك، فقد تكون الخطوة التالية هي صفقة مع شركة مصنعة للمعدات الأصلية حيث يكون لديك مزودون كبار مثل IBM أو Dell أو شركات من هذا القبيل، والذين يرغبون بعد ذلك في دمج منتجك في منتجاتهم الخاصة. لذا فهي مقايضة حقيقية من حيث الحجم الذي تحصل عليه والهامش الذي تحصل عليه، لكنها تمنحك توزيعًا واسعًا وتتيح لك الوصول إلى قطاعات سوقية متعددة.

بريان كيني: هذا يشبه قليلاً فكرة "إنتل بالداخل"-

لو شيبلي: نعم، بالضبط.

بريان كيني: حيث يتم تشغيلها بواسطة ... لكنه انتقال رائع، إذا أردنا الآن التحول للحديث قليلاً عن الأفكار في كتابك، تهانينا على ذلك-

لو شيبلي: شكرًا لك.

بريان كيني: بالمناسبة، إنجاز كبير أن تنشر كتابًا.

لو شيبلي: شكرًا لك.

بريان كيني: أنت تتحدث في الكتاب عن كيف يجب أن يكون المؤسس هو كبير مسؤولي المبيعات في الشركة. إنهم يضعون المثال هناك. تحدث عن ديفيد فريند وفطنته في المبيعات وكيف جسد ذلك في Wasabi.

لو شيبلي: حسنًا، أحد الأشياء التي نعلمها في فصل مبادئ المبيعات 101، وهو بيع المؤسس، هو أننا نعلم، نحاول بشكل أساسي أن نجعل الطلاب يتخلصون من ما يعتقدون أن المبيعات هي ونعلم-

بريان كيني: ماذا يعتقدون أنها؟

لو شيبلي: يعتقدون أنها عرض تقديمي. نسميها "اظهر وتقيأ". أنت فقط تقدم عرضًا. أنت فقط تقدم عرضًا. الأمر يشبه الحصول على العرض، وتقديمه. قد تكون المبيعات حتى مثل الإكراه أو إذا كنت جيدًا حقًا، يمكنني إقناعك. وما نعلمه هو، لا، إنها الاستماع النشط. وهكذا كان ديفيد يرى أنه يواجه صعوبة في الوصول إلى أسواق معينة. لذا ذهب إلى معرض تجاري وتحدث مع مندوب مبيعات من موزع ذي قيمة مضافة. وقال مندوب المبيعات هذا، "أستطيع أن أرى لماذا Wasabi منطقية جدًا لعملائي، لكنني لا أتقاضى أجرًا بنفس الطريقة إذا قمت ببيع بعض التخزين السحابي كما لو كنت أبيع قطعة حديد من EMC. هل يمكنك حل ذلك لي؟" لذلك عندما جاءني ديفيد وقال، "كيف يجب أن نفكر في هذا؟"

وكان ديفيد قد اكتشف بعد إغلاق العملاء الأوائل مباشرة أن هذا الطريق إلى السوق، كانت هناك مشكلة هنا. لذا كان علينا أن نكتشف، كيف تتأكد من أن مندوب المبيعات هذا في موزع القيمة المضافة يحصل على أجر لا يقل عن ما يحصل عليه لبيع منتج أسهل في البيع؟ لذا المثير للاهتمام في هذا هو أنه عندما تذهب إلى حركة سوق جديدة، فإنها تؤثر على كل شيء في شركتك، بما في ذلك التسعير. لقد توصلوا إلى وحدة تخزين SKU جديدة كاملة، وحدة حفظ الرف، لمعالجة هذا تسمى سعة التخزين المحجوزة. لذا بدلاً من أن يشتريها العملاء أثناء استخدامهم لها، وهو ما كان نوعًا من عبقرية السحابة، تدفع مقابل ما تستخدمه.

لقد قالوا بشكل أساسي، "حسنًا، يمكنك بيعها لعميل وإذا حصلوا على تيرابايت من التخزين، وإذا لم يستخدموه، فلا يزال يتعين عليهم الدفع مقابل ذلك." لذا كانت سعة التخزين المحجوزة هذا المنتج الجديد الذي أطلقوه ويمكن لموزع القيمة المضافة أن يكسب بقدر أو أكثر من بيع ذلك مما يمكنه كسبه من بيع EMC أو NetApp. وهكذا تحولوا لأنه كان سحابيًا، وكان حيث أراد العملاء الذهاب. لذا كان مفهوم الاستماع النشط بأكمله هو ما أدركه ديفيد، هناك مشكلة هنا. كيف يجب أن أفكر في هذا؟ كيف أستمع إلى عملائي أو عميل عميلي أو شريك عميلي وأتوصل إلى حل لحل ذلك؟

بريان كيني: هل هذه هي الفكرة الكاملة للمعرفة من المصدر الثاني كما تتحدث عنها في الكتاب؟

لو شيبلي: المعرفة من المصدر الثاني هي أيضًا، إذا لم تكن لديك خبرة مباشرة مع مشكلة، الفصل الأول من الكتاب يسمى المشكلة مع المشكلة. وفي كثير من الأحيان أقدم صورة لـ بيل وارنر، مؤسس Avid Technology. لاحظت أن لديكم جائزة إيمي هنا. تهانينا.

بريان كيني: نعم، شكرًا لك.

لو شيبلي: Avid حصلت على جوائز إيمي، لكن بيل فهم حقًا بشكل جوهري مشكلة التحرير الخطي القائم على الفيلم واخترع نظام التحرير الرقمي غير الخطي. لذا فهو حقًا عرف تلك المشكلة. إذا لم يكن لديك هذا الفهم الجوهري للألم، فإن المعرفة من المصدر الثاني هي أنك بحاجة إلى إجراء الكثير من المكالمات وبناء أسئلة موضوعية لمعرفة ما إذا كانت مشكلتك تستحق حقًا تأسيس شركة. وفي كثير من الأحيان رأيت، بينما كنت أنشئ دورة جديدة في كلية هارفارد للأعمال لهذا، رأيت طلابًا يأتون بفكرة، يقعون في حبها نوعًا ما، يبنون منتجًا أدنى حد قابل للتطبيق، يحصلون على رأس مال استثماري، ثم يحاولون معرفة كيفية بيعه. وقلت، "لماذا لا نفعل هذا بالطريقة الأخرى؟ لماذا لا تعرف ما إذا كانت هذه الفكرة يمكن بيعها، ثم نبني منتجًا أدنى حد قابل للتطبيق، ثم تحصل على التمويل. وبالمناسبة، بمجرد أن تفعل ذلك، أنت تعرف كيف تبيع." لذا فهو فصل دراسي لكتيب المبيعات يساعد الطلاب على التعلم، ومعرفة ما إذا كانت هذه المشكلة حقًا مشكلة تستحق حياتك المهنية.

بريان كيني: نعم. أعني، هذا يبدو نهجًا منطقيًا، لكنني لست متفاجئًا من أن معظم الناس يأتون بالفكرة أولاً ويعتقدون، "واو، سيكون هذا رائعًا،" ثم يريدون متابعتها.

لو شيبلي: ليس فقط ذلك، لأنني قمت بالكثير من الشركات الناشئة وكتابة كتاب هي في الواقع شركة ناشئة صغيرة. كانت فكرة والآن هي كتاب، لكن الكثير من المؤلفين يشتكون من أن الناشر لم يبع كتابي. حسنًا، هذه ليست وظيفتك. وظيفة الناشر هي صنع الكتاب، وتصنيع الكتاب. وظيفتك هي بيعه. وهذا يشبه شركة ناشئة في مجال التكنولوجيا، قد تعتقد أن لديك أفضل منتج في العالم وسيشق العالم طريقه إلى بابك، لكن لا، عليك تطوير حركة مبيعات وتسويق جيدة حقًا كمؤسس. لذلك لهذا السبب نعلم حقًا أنه يجب عليك تعلم هذه المهارة. الناس غير مرتاحين معها، لكن في كثير من الأحيان مع الطلاب، بمجرد أن يتعلموا ما هي المبيعات الحديثة، يحبونها ويريدون فقط قضاء كل وقتهم في البيع.

بريان كيني: إذن من هو رائد الأعمال غير المتوقع بحكم التعريف؟

لو شيبلي: حسنًا، أعني، في كتابنا، أنا والمؤلفة المشاركة، تريش فافرو، توصلنا إلى عدد من الأشخاص المختلفين. يمكنك أن تكون غير متوقع بسبب خلفيتك، يمكنك أن تكون غير متوقع بسبب نموذج عملك. سأعطيك نموذج عمل غير متوقع. أحد الأشخاص الذين نقدمهم في الكتاب في فصل التسويق هو رجل يدعى سكوت جينسبيرج، مؤسس Titan Casket، وهو النعش رقم واحد على الإنترنت.

بريان كيني: لم أكن أعرف ذلك.

لو شيبلي: يحقق أكثر من 10 ملايين دولار في المبيعات عبر الإنترنت. لقد فهم كيف تعمل مبيعات التوابيت من خلال دور الجنازة. كان في هذا العمل وفي يوم من الأيام تساءل، كان قد أصاب ركبته أثناء التزلج. كان في المنزل على أريكته وقال، "أتساءل إذا كان بإمكاني بيع واحدة من هذه الأشياء عبر الإنترنت." وفعل ذلك ثم انطلق. لذا نموذج عمل غير متوقع. معظم الناس لن يفكروا. يمكن أن يكون لديك خلفية غير متوقعة. شخص آخر نقدمه هو زميل يدعى مارفن بيير. هذا في قسم جمع التبرعات. وهذا ليس من أجل الربح. يدير منظمة غير ربحية وفهم المشاكل في نظام التعليم في هيوستن التي لم تكن تساعد حقًا الأشخاص الملونين على اجتياز المدرسة الثانوية والكلية. لذا افتتح شركة ناشئة مثل مدرسة لمساعدة الطلاب على اجتياز المدرسة الثانوية والالتحاق بالكلية، لكن عليك فعل نفس الشيء.

عليك أن تأتي بفكرتك، عليك الحصول على التمويل، عليك بناء فريقك، عليك تقديم المنتج، عليك جعل الطلاب ناجحين. لذا أردنا تسليط الضوء ليس فقط على رواد الأعمال الربحيين، ولكن أيضًا على رواد الأعمال غير الربحيين.

بريان كيني: ونحن نعرف ما يتطلبه الأمر. نحن نعرف الكثير من هذه الأشياء حسنة النية ويبدأ الناس بها ولديهم الكثير من الحماس والطاقة ومعظمهم لا ينجحون لأسباب مختلفة كثيرة، أليس كذلك؟

لو شيبلي: نعم.

بريان كيني: إذن رواد الأعمال غير المتوقعين، أعتقد أن الجميع نوعًا ما رائد أعمال غير متوقع.

لو شيبلي: حسنًا، هل تعلم ما كان ممتعًا حقًا في هذا الكتاب؟ هو أنك تقرأ هذه القصص والطريقة التي أضعها بها هي أننا نسلط الضوء على 17 رائد أعمال مختلفًا، ولا يركز حقًا على مليارديرات الذكاء الاصطناعي في وادي السيليكون. ليس لدي أي مشكلة معهم.

بريان كيني: بالتأكيد.

لو شيبلي: فقط هذا ليس ما نتحدث عنه هنا. هذه مثل امرأة تدير متجر إطارات في البلدة المجاورة لي وقصتها. وعندما تروي تلك القصص، ما تفعله هو أنها تلهمهم للتفكير، "ربما أستطيع فعل هذا. ربما أستطيع إدارة عمل كعك أو شيء هو شغفي." أحد الأشخاص الآخرين الذين سلطنا الضوء عليهم كان رجلًا يدعى ديف بيكاريلو، الذي كان لديه مسيرة مهنية ناجحة جدًا كمستشار وخبير، لكنه كان يحب البيرة وأراد بدء مصنع جعة. لذا بدأ مصنع توين بارنز للجعة في ميريديث، نيو هامبشاير عندما كان في الخمسينيات من عمره. لذا فهي ريادة الأعمال كفصل ثانٍ، كشغفك. إنه عمل ناجح جدًا. والكثير من الناس... هناك بحث من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا يظهر أن أفضل سن لبدء عمل هو حوالي 44.

النهج الشائع هو، "أوه، عليك ترك جامعة هارفارد وبدء شركتك." حسنًا، في الواقع الأشخاص الأكبر سنًا قليلاً لديهم شبكات، وقد رأوا ما لا ينجح، وقد يكون لديهم القليل من المال المدخر. لذا فرص النجاح أعلى قليلاً، كلما كنت أكبر سنًا.

بريان كيني: نعم. أعلم أن الكتاب يتحدث أيضًا عن القدرة على التحول. لا أعرف إذا كان ما تفعله واسابي يعتبر تحولًا أم كان جزءًا طبيعيًا من تطور الشركة، لكن ماذا يعني التحول في سياق ريادة الأعمال بالنسبة لك؟

لو شيبلي: نعم. وأود أن أقول إن واسابي لم يكن تحولًا صعبًا. عندما نقول إنها نوعًا ما كناية في التكنولوجيا، تحول صعب، إنه مثل، عليك تغيير نموذج عملك، ستفشل، وهي المجموعة التي سلطنا الضوء عليها كانت شركة تدعى سبويلر أليرت. اثنان من طلابي، عندما كنت أدرس في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، ريكي أشينفيلتر وإميلي مالينا بدأوا وكان لديهم فكرة لكيفية حل مشكلة هدر الطعام باستخدام منتج برمجي. وحصلوا على أول عميل، كبير جدًا. كان تاجر جملة للأغذية. وكانت المشكلة أن الجميع كان متحمسًا لأنه كان طلبًا ضخمًا. لم يتمكنوا من الحصول على عميلهم الثاني وانتظروا وانتظروا وانتظروا وانتظروا. وأخيرًا أدركوا أننا نفشل. علينا التحول بقوة.

لذا غيروا من يبيعون له، وغيروا عرض القيمة للعميل، وما زالوا يستخدمون نفس المنتج، لا يزال منتجًا برمجيًا يساعد في هدر الطعام، لكنهم وجهوه لشريحة سوقية مختلفة. ذهبوا إلى شركات السلع الاستهلاكية المعبأة والآن ينمون بجنون، لكن كان عليهم التحول بقوة. كان عليهم اتخاذ بعض القرارات الصعبة بشأن الموظفين وكان عليهم إعادة ضبط توقعات المستثمرين والآن هم ناجحون جدًا.

بريان كيني: لكن بالعودة إلى نقطتك السابقة، هذا يتطلب نوعًا من الانفتاح على الضعف، على ما أعتقد، بقول، "حسنًا، لم أكن محقًا تمامًا في هذا." والقدرة على قراءة الإشارات التي تتلقاها ممن تعتقد أنهم عملاؤك، أليس كذلك؟

لو شيبلي: وهذا صحيح تمامًا. لذا فهو هذا التوازن حيث يعتقد الناس أن رواد الأعمال يجب أن يكونوا المتفائلين المطلقين. وتعلمت كرئيس تنفيذي، أحيانًا كنت متفائلًا جدًا وكان مجلس إدارتي يقول، "لا أعتقد ذلك." لذا ما يجب أن تكون عليه حقًا هو الرئيس الواقعي وعليك أن تكون متفائلًا بما يكفي لجذب الناس للانضمام إلى مهمتك معك، لكن ليس متفائلًا جدًا لدرجة أنك لا تستطيع تحقيق الأرقام أو إثبات أنك تفوز بالفعل، أنت على مسار للحصول على حق الوجود وتكسب حق وجودك من خلال الحصول على العملاء، ليس من خلال الحصول على رأس المال الاستثماري. هذا لا يعني أن لديك حق الوجود لأنك خارج المال إذا لم تتعلم كيفية إغلاق العملاء. لكن هذا كان نوعًا ما ما اكتشفه ريكي وإميلي وكانا بحاجة للتغيير وكانا بحاجة لإقناع الناس في شركتهم بأنه عليك التغيير.

بريان كيني: كيف تعرف عندما تحاول النمو بسرعة كبيرة؟ لأن لديك مستثمرين ويقولون، "هيا، علينا تحقيق مبيعات. نريد استرداد استثمارنا." في نفس الوقت، عليك إدارة النمو وأنا فقط أتساءل، كيف تقيس ذلك؟

لو شيبلي: نعم. أوه، إنه سؤال مثير جدًا للاهتمام. إنه صعب حقًا. أعني، أحد الأشياء التي عليك القيام بها في عملية التخطيط سنويًا هو أن تكون واقعيًا قدر الإمكان، لكن ليس محافظًا جدًا. وهو عمل توازن دقيق لأنه إذا وضعت خطة عالية جدًا ثم فقط 10% من مندوبي المبيعات يحققون الحصة، سيكون لديك دوران في المبيعات وهذا مكلف. لكن إذا لم تجعلها عدوانية بما يكفي، فلن يكون المستثمرون مهتمين لأنك لا تنمو بالسرعة الكافية. لذا فهو نوع من التوازن الدقيق. عليك أن تتعلم كيف تكتشف ذلك. وليس سهلاً. أعتقد أنه نوعًا ما فن أكثر من علم.

بريان كيني: نعم. لذا إذا كنت تنصح شخصًا يمر بنفس النوع من القرار الذي كانت تمر به واسابي، لأن هذا كان حقًا خيارًا حول، هل نستمر في النمو بوتيرة مدارة؟ هل نستمر في الحفاظ على تلك العلاقات المباشرة المهمة جدًا لنا مع عملائنا أم نذهب إلى أقصى حد؟ هل نحاول تفجير هذا الشيء؟

لو شيبلي: نعم. لذا هذا هو المكان الذي أدرس فيه فصل البيع للمؤسسين مع زميلي مارك روبيرج ونتحدث كثيرًا عن بعض ما يعتقده الناس أن البيع هو، نسميه، البيع من الداخل إلى الخارج. لذا البيع يدور حول كيف يريد المشتري الشراء. في حالة واسابي، كان مثيرًا جدًا للاهتمام. ديفيد انتهى به الأمر بسؤال الكثير من الناس، الكثير من العملاء الكبار، "كيف تريد شراء التخزين السحابي؟" والكثير منهم، ليس فقط الشركات الصغيرة، لكن الشركات الكبيرة جدًا قالوا، "أوه، أشتري من خلال شريك." أفضل الشراء من خلال شريك. لذا كيف يريد عميلك الشراء؟

بريان كيني: مثير للاهتمام.

لو شيبلي: يبدو الأمر بسيطًا جدًا، لكن غالبًا ما نفوته. إنه في مرأى من الجميع. عليك فقط أن تسأل عميلك، "كيف تود فعل هذا؟" وسيخبرونك. لذا الغالبية العظمى من العملاء يشترون التخزين من خلال شريك. يمكنك بيعه مباشرة، لكن هناك سوق أكبر بكثير وطريقة للوصول إلى شرائح متعددة وحالات استخدام من خلال الذهاب عبر الشركاء.

بريان كيني: وهل تعتقد أنه ربما - تخيل قليلاً - هل لأننا نشعر براحة أكبر في إخبار شريك أننا غير سعداء بشيء ما مقارنة بإخبار صانع المنتج؟

لو شيبلي: لا أعتقد أنه بالضرورة ذلك. أعتقد أنك كنت تلمح إليه قبل أن تكتشف واسابي أنهم يبيعون مكونًا. مثل يمكنك الذهاب إلى متجر بقالة وشراء كعكة، يمكنك شراء الكعكة جاهزة، أو يمكنك شراء دقيق وسكر وصودا الخبز، أيًا كان لصنع المكونات. لذا سيذهب العملاء إلى الشريك ويقولون، "لدي هذه المشكلة. ماذا توصي؟" ثم البائع ذو القيمة المضافة، يخلق حلاً ويبيع، وواسابي هي مكون جزء من نظام وحل كامل. هذا نوعًا ما أكثر، أعتقد أن السبب هو أن هناك مستشارين موثوقين يعملون معهم، لديهم علاقة طويلة الأمد معهم. وأنت كشركة ناشئة، يمكنك القدوم والحصول على هؤلاء، لكن من الصعب عليك الذهاب على نطاق واسع جدًا، خاصة مع شيء مثل التخزين السحابي، بدون تلك العلاقات الموجودة بالفعل.

بريان كيني: لذا في تجربتك، درست كل شيء من... واسابي شركة كبيرة جدًا. لا أعرف عدد الموظفين لديهم-

لو شيبلي: هي الآن، نعم.

بريان كيني: لكنهم نما بسرعة وربما هم في الطرف الأعلى من حيث الحجم والنطاق، وصولاً إلى رواد الأعمال المستقلين مثل بائع التوابيت. أعني، هذا نطاق هائل للنظر إليه وأنت تفكر فيما تريد أن يأخذه الناس من حالة واسابي، ولكن أيضًا من الكتاب. ما هي بعض الأفكار التي تريد أن يستوعبها الناس حقًا؟

لو شيبلي: نعم. لذا بالعودة إلى لماذا أنشأت ذلك الفصل الذي أسميته، أسميته "فصل دليل المبيعات" حيث دعنا نكتشف إذا كان يمكنك بيعه قبل أن تبدأ الشركة. لا يهمني ما تبيعه. لا يهمني سواء كانت بيرة، نقانق، توابيت، برمجيات.

بريان كيني: البيرة والنقانق قد تؤدي إلى التوابيت.

لو شيبلي: هناك...

بريان كيني: هناك حلقة.

لو شيبلي: هناك اتصال في هذه الأعمال، لكن ما يحدث هو أنه عندما يكون لديك فكرة لمنتج، هناك شخص لديه علاقة مع المشترين الأساسيين لديك وله تأثير وعلاقة موثوقة. عليك العثور على هؤلاء الأشخاص ثم التعلم منهم حول ما يعتقدون أن المستخدم النهائي سيكون. لذا إذا كنت تبيع منتجًا استهلاكيًا يجب بيعه من خلال بائع تجزئة، عليك الذهاب وبيع إلى هول فودز لأن هول فودز لديها العميل. لذا في كل واحدة من هذه، شخص ما لديه العملاء، وفي حالة توين بارنز بروينغ، متاجر البقالة لديها، الحانات لديها. لذا اكتشاف من لديه الوصول إلى العملاء الذين تريدهم هو ما يدور حوله هذا. وهو مثير جدًا للاهتمام لأن استراتيجيات الذهاب إلى السوق للشركات تتغير وتتحول مع نموها. لذا بدأت واسابي مباشرة والآن لديها طرق متعددة للسوق والشركات الأكبر لديها ذلك.

أعتقد أن شيئًا واحدًا أود إضافته هو أنني أعتقد أنه لا يزال هناك، خاصة في التكنولوجيا، انتشار لفكرة أنه إذا بنيت شيئًا مبتكرًا حقًا، أعمل على المنتج والمنتج وأحصل على المنتج الصحيح، سيكون هناك طلب على منتجي. وقد يكون هذا هو الحال أن هناك بعض الطلب، لكنني عملت في الكثير من الشركات. أفضل الشركات لديها أفضل تكنولوجيا وأفضل مندوبي مبيعات وأفضل استراتيجية للذهاب إلى السوق. لذا العمل معًا هو ما أعتقد أنه أحد الأسباب التي جعلت فصول المبيعات تحظى بشعبية كبيرة هنا هو أن الكثير من الطلاب هنا يؤسسون الآن شركاتهم الخاصة ويدركون أن عليهم تعلم كيفية البيع. هناك سوء فهم حول ما هو البيع. لذا نعلمهم مهارة ثم نعلمهم كيفية التوسع ونقلها إلى المستوى التالي أيضًا.

بريان كيني: نعم. وأود أن أقول إن مندوبي المبيعات لا يحصلون على أفضل تمثيل في الثقافة الحديثة.

لو شيبلي: بالضبط.

بريان كيني: إذا نظرت إلى الطريقة التي يُصوَّر بها مندوبو المبيعات في الأفلام وما شابه، عادة لا يُصوَّرون في الضوء الأكثر إيجابية. لذا أنت تساعد في وضع وجه جديد للمبيعات والكتاب بعنوان رواد الأعمال غير المتوقعين متوفر الآن.

لو شيبلي: إنها مباشرة الآن. أجل.

بريان كيني: رائع. لو، شكرًا لانضمامك إلي.

لو شيبلي: نعم. شكرًا جزيلاً.

بريان كيني: إذا كنت تستمتع بـ Cold Call، فقد تعجبك ملفاتنا الصوتية الأخرى: ارتفاع المناخ, تدريب القادة الحقيقيين, آيدياكاست, إدارة مستقبل العمل, سكاي ديكو فكر بشكل كبير، واشتري صغيرًا. يمكنك العثور عليها أينما حصلت على ملفات البودكاست الخاصة بك.

إذا كان لديك أي اقتراحات أو تريد فقط أن تقول مرحبًا، فنحن نريد أن نسمع منك. Coldcall@hbs.edu.