Sollte Wasabi Technologies den Wechsel vom Direktvertrieb zu einer Channel-Strategie vollziehen?

BRIAN KENNY: Willkommen bei Cold Call, dem Podcast, in dem wir tief in die bahnbrechenden Ideen und Fallstudien der Harvard Business School eintauchen. Die heutige Fallstudie versetzt uns in die Mitte eines schnell wachsenden Cloud-Speicherunternehmens, das einen brutalen Markt geknackt hat, der von Größen wie Google und Amazon dominiert wird. Die Einnahmen steigen und die Verkaufsmaschine, die fast ausschließlich auf direkten Beziehungen aufbaut, läuft rund. Und doch gibt es eine Frage, die den Gründer beschäftigt. Schränkt dieser Erfolg tatsächlich die Zukunft des Unternehmens ein? Es ist ein klassisches Go-to-Market-Dilemma. Sollte ein Unternehmen, das auf Einfachheit und enge Kundenbeziehungen stolz ist, beim Direktvertrieb bleiben oder die unordentlichere Welt der Channel-Partner, Wiederverkäufer und Allianzen annehmen?

Dies ist eine Geschichte über Kompromisse, Fokus versus Skalierung, Einfachheit versus Hebelwirkung und kurzfristige Dynamik versus langfristige Ambitionen. Es geht auch um Führungsurteilsvermögen, wie ein Gründer entscheidet, wann er den Kurs beibehält und wann er das Drehbuch umschreibt, selbst wenn die Zahlen sagen: “Fass nichts an.” Heute bei Cold Call werden wir die Dinge mit der Fallstudie “Wasabi Technologies” mit dem Senior Lecturer Lou Shipley würzen.

Ich bin Ihr Gastgeber, Brian Kenny, und Sie hören Cold Call im HBR Podcast Network. Lou Shipley spezialisiert sich auf Tech-Unternehmertum, Vertrieb, Go-to-Market-Strategien und den Aufbau von Führungsteams für Startups. Sein neues Buch, Unlikely Entrepreneurs: Wins, Losses, and Crucial Advice in Building Great Companies, taucht tief in die wichtigsten Herausforderungen ein, denen Gründer gegenüberstehen, einschließlich vieler, die in genau dieser Fallstudie auftauchen. Willkommen, Lou.

LOU SHIPLEY: Vielen Dank. Es ist großartig, hier zu sein.

BRIAN KENNY: Es ist großartig, Sie in der Show zu haben. Wir werden gleich zu Beginn offenlegen, dass Sie eine Beziehung zu Wasabi haben, Sie sind im Vorstand.

LOU SHIPLEY: Ich bin im Vorstand. Ich bin seit einigen Jahren im Vorstand.

BRIAN KENNY: Okay. Aber worüber wir heute hier sprechen werden, sind meiner Meinung nach Ideen, die sich auf die Ideen in Ihrem neuen Buch beziehen lassen. Und als ich Sie fragte, welche Art von Fall wir als Ausgangspunkt für das Gespräch über das Buch nutzen könnten, haben Sie nicht gezögert. Sie sind direkt zu diesem Fall übergegangen.

LOU SHIPLEY: Oh, direkt zu Wasabi.

BRIAN KENNY: Ja. Und ich frage mich, ob Sie uns sagen könnten, warum das so ist. Warum dachten Sie, dass dies ein großartiger Fall wäre, um diese Ideen an die Oberfläche zu bringen?

LOU SHIPLEY: Ja. Nun, ich habe meine Karriere in Startups verbracht und die meisten Startups schaffen nicht einmal eine einzige Go-to-Market-Bewegung richtig. Sie können von Glück sagen, wenn sie eine schaffen. Und Wasabi, wie dieser Fall beschreibt, war wirklich erfolgreich im Direktvertrieb. Und doch hatte der Gründer das Gefühl, dass ihm etwas fehlte, insbesondere der Zugang zu bestimmten Märkten und der Zugang zum Wettbewerb mit bestimmten Konkurrenten. Und er kam zu mir und sagte: „Meinst du, wir sollten den Vertrieb über Kanäle gehen?“ Und so habe ich mir etwas Zeit genommen, um mit dem Markt und mit Experten auf diesem Gebiet zu sprechen. Und wir haben uns entschieden, die Änderung vorzunehmen, und es ist wirklich eine sehr gut umgesetzte Änderung, aber es ist dennoch mit Gefahren behaftet, von einer Bewegung zu wechseln, denn wenn Sie IBM sind, haben Sie jeden Weg zum Markt. Aber wenn Sie ein Startup sind, haben Sie normalerweise einen, und selbst der gibt Ihnen kein Existenzrecht.

BRIAN KENNY: Ja. Und wir werden über David Friend sprechen, der ein ziemlich interessanter Typ ist. Er ist der Protagonist in dem Fall. Der Fall spielt im Jahr 2019. Das Unternehmen ist etwas mehr als ein Jahr alt, aber sie hatten einen unglaublichen Start. Sie bauen ihren Kundenstamm sehr schnell aus. Warum ist das oft der Zeitpunkt, an dem Sie keine Änderung vornehmen sollten?

LOU SHIPLEY: Nun, es ist schon schwer genug, sich in die richtige Richtung zu bewegen und all ihre Zahlen zu übertreffen, all ihre Umsatzerwartungen zu übertreffen, die sie verwendet haben, um Geld von ihren Investoren zu sammeln. Und es sah so aus, als wäre alles großartig. Und übrigens, wenn man herumläuft und um Geld bittet, um zu sagen: „Ich möchte als Startup mit Amazon, Microsoft und Google konkurrieren.“ Die meisten Leute sagen: „Hä? Warum denkst du, das ist eine gute Idee?“ Aber David ist ein erstaunlicher Gründer. Er ist so etwas wie ein nationaler Schatzmeister und er wusste, dass es hier durch Einfachheit, das richtige Wertversprechen und wirklich gutes Marketing einen großen Markt gibt.

BRIAN KENNY: Ich hätte nie gedacht … Also ich bin Musiker. Einige meiner Zuhörer wissen, dass ich schon einmal im Podcast darüber gesprochen habe. Ich hätte nie gedacht, dass ich in meinem Podcast über Steely Dan sprechen würde –

LOU SHIPLEY: Oh, da haben wir es.

BRIAN KENNY: Aber wir werden über Steely Dan sprechen, worauf ich mich sehr freue. Erzählen Sie uns ein wenig über Davids Vergangenheit und die Art und Weise, wie er über Vertrieb gelernt hat und wie das seine Denkweise über diese große Entscheidung, die vor ihm liegt, beeinflusst.

LOU SHIPLEY: Ja. Und es gibt auch eine Art Verbindung zum Buch, obwohl ich ihn in meinem Buch nicht porträtiert habe. Ich dachte, es wäre zu nah dran, da ich im Vorstand bin. Aber er hat das weltweit erste Synthesizer-Unternehmen gegründet. Wie Sie sagen –

BRIAN KENNY: Er ist so cool.

LOU SHIPLEY: Also Steely Dan war ein früher Kunde von The Who, Led Zeppelin, all diesen Rockbands.

BRIAN KENNY: Die Rolling Stones, es war unglaublich.

LOU SHIPLEY: Die Rolling Stones waren alle frühe Kunden von ihm, und er ist von der Berklee School of Music und hat Musik als Hauptfach studiert. Und er ist ein echter Musikliebhaber. Aber er hat mehrere Startups gegründet. Ich glaube, Wasabi ist entweder sein sechstes oder siebtes, bei dem er mit seinen technischen Mitgründern zusammengearbeitet hat, einem Typen namens Jeffrey Flowers, der ein großartiger Technologe ist. Und sie schauen sich immer so um und sehen sich Märkte an und sagen: „Ich glaube, hier gibt es eine Lücke, wenn wir ein Produkt so positionieren oder so bepreisen.“ Und es ist ein großer Markt. Also Cloud-Speicher, Objektspeicher, es ist ein sehr, sehr großer Markt. Jedes Jahr wächst er massiv. Es ist also nicht die Frage, ob es hier einen Markt gibt. Offensichtlich gibt es einen, denn es gibt nicht nur die Großen wie Amazon, Google und Microsoft, sondern auch EMC und NetApp und einige der traditionellen, größeren On-Premise-Lösungen.

BRIAN KENNY: Ich meine, David spricht tatsächlich davon, dass es ihm, als er Verstärker, sorry, Synthesizer verkaufte, wichtig war, eine direkte Beziehung zu diesen Kunden zu haben. Er spricht davon, dass er um drei Uhr morgens einen Anruf bekam, glaube ich, von Steely Dan. Als sie unzufrieden waren.

LOU SHIPLEY: Sie waren nicht zufrieden.

BRIAN KENNY: Sie waren nicht zufrieden mit dem Synthesizer. Aber ich denke, das prägt ein wenig die Art und Weise, wie er mit Wasabi auf den Markt gegangen ist. Und jetzt denkt er darüber nach, verschiedene Kanäle zu nutzen, eine andere Go-to-Market-Strategie. Worüber sollte ein Gründer nachdenken, wenn er vor einer solchen Wahl steht? Etwas hat wirklich gut funktioniert. Sie haben das Geschäft erheblich ausgebaut, aber sie müssen darüber nachdenken, ob dies der Zeitpunkt ist, um nach mehr zu streben.

LOU SHIPLEY: Nun, es gibt ein paar Dinge, und Sie hatten den Vertrieb an der HBS erwähnt. Wir haben jetzt vier Vertriebskurse an der Schule für das MBA-Programm. Und wir verwenden Wasabi im eSales 102, das sich mit der Skalierung Ihres Unternehmens befasst. Und die Frage ist: „Wechseln Sie zum Kanal oder bleiben Sie bei dem, was funktioniert?“ Aber einige der Herausforderungen dabei sind, die Wirtschaftlichkeit zu verstehen, wie viel Sie einem Partner zahlen müssen und wie viel der Vertriebsmitarbeiter beim Channel-Partner verdienen wird. Und dann, wie Sie diese Änderung Ihrem direkten Vertriebsteam mitteilen, das übrigens sehr gut darin ist, seine Quoten zu erfüllen. Und die sagen: „Moment, warum muss ich über einen Partner gehen? Ich meine, willst du mich nicht? Ich meine, ich habe bewiesen, dass ich das verkaufen kann, und ich habe all diese direkten Beziehungen.“

Also gibt es Rollenspiele, die wir im Unterricht machen, so nach dem Motto: Sie werden jetzt Ihrem besten Vertriebsmitarbeiter sagen, dass er über einen Partner arbeiten muss. Das läuft immer gut.

BRIAN KENNY: Und der Fall spricht über einige der Reibungspunkte. Es gibt viele Akronyme in dem Fall. Ich könnte Sie bitten, sie zu erklären. Also VAR steht für Value Added Reseller.

LOU SHIPLEY: Value Added Reseller.

BRIAN KENNY: MSPs?

LOU SHIPLEY: Managed Service Provider. Das sind Unternehmen, die IT als Dienstleistung für kleinere Kunden bereitstellen. Sie nutzen also gebrauchte Tools und vermieten im Grunde Funktionalitäten, um ihnen bei der Verwaltung ihrer Geschäfte zu helfen.

BRIAN KENNY: Sie sprechen also davon, sich selbst von ihren Kunden zu „disintermediieren“, indem sie diesen Dritten in die Beziehung einführen. Was kann schiefgehen, wenn man das tut?

LOU SHIPLEY: Nun, Sie verlieren Ihre Beziehung zu Ihrem Kunden, weil Sie jetzt einen Vermittler zwischen sich haben. Der Schachzug muss also sein, dass ich sicher bin, dass ich einen Multiplikatoreffekt dieser Partner bekommen kann, die mir neue Kunden bringen und meine Beziehung zu meinen bestehenden Kunden nicht ruinieren. Sie müssen also in der Lage sein, Vertrauen aufzubauen und zu wissen, dass sie nicht irgendwie die Beziehung ruinieren, die der Kunde zu Ihnen hat, wie die Erfahrung, die der Kunde mit Ihrer Technologie macht. In dem Moment, in dem Sie jemanden in die Mitte setzen, gehen Sie vielleicht einige Risiken ein. Das muss also durch die Art des Partnerprogramms, das Sie zusammenstellen, angegangen werden. Und Wasabi hat das großartig gemacht, aber es gibt Dinge, die schiefgehen können.

Die andere Sache, die knifflig ist, ist, dass es schon schwer genug ist, dem eigenen Vertriebsteam in einem Startup beizubringen, wie man ein neues und aufstrebendes Produkt verkauft. Wie bringt man jemandem von einem anderen Unternehmen bei, das zu tun und es gut zu machen?

BRIAN KENNY: Richtig. Und sie verkaufen nicht unbedingt nur Ihre Sachen. Sie verkaufen vielleicht auch andere Produkte von anderen Firmen und sie brauchen Zeug, oder? Sie brauchen Schulungsmaterialien, sie brauchen Marketingmaterialien, sie brauchen alle Arten von Werkzeugen und Unterstützung, um das zu tun. Es klingt nach einer großen zusätzlichen Belastung für Wasabi, diese ganze Infrastruktur aufzubauen, um das zu unterstützen.

LOU SHIPLEY: Nein, die gibt es. Und was daran interessant ist, Brian, ist, dass Unternehmen, die mit einer Art Direktvertriebskultur aufwachsen, das Gefühl entwickeln: Wir wissen, wie man es direkt an unsere Kunden verkauft. Und ich bin durch eine Reihe von verschiedenen schnell wachsenden Unternehmen gegangen, die an einen bestimmten Punkt kamen, an dem wir erkannten, dass wir nicht einfach weiter Vertriebsmitarbeiter einstellen können, wir brauchen Partner. Und der kulturelle Wandel in der Vertriebsorganisation ist dort sehr, sehr schwierig, weil die direkten Vertriebsmitarbeiter diesen anderen Weg zum Markt oft nicht annehmen wollen und sagen: „Werde ich so viel Geld verdienen wie früher oder muss ich meine Deals mit anderen Unternehmen teilen und solche Dinge?“ Also muss man sich mit diesen Problemen befassen. Und so ist es sozusagen mit Gefahren behaftet.

Und auf der anderen Seite wissen die Partner, wenn Sie ursprünglich ein Direktvertriebsunternehmen waren, werden sie sich immer fragen, ob Sie sie bei den großen Deals ausschließen werden, wenn sie passieren, und sagen: „Oh, du siehst mich nur, um neue Deals zu bekommen, aber wenn ein großer kommt, wirst du mich ausschließen.“ Und das ist wirklich wichtig, wie Sie Ihr Programm entwickeln, wie Sie es Ihren Partnern kommunizieren und wie Sie es im Markt umsetzen.

BRIAN KENNY: Wir wissen also, weil Sie den B-Fall geschrieben haben, Spoiler-Alarm, dass das ziemlich gut geklappt hat, aber ich frage mich, ob Sie, wenn Sie auf die Schritte zurückblicken, die David und das Unternehmen unternommen haben, sagen können, was sie richtig gemacht haben? Wie haben sie das so umgesetzt, dass es funktioniert hat?

LOU SHIPLEY: Also, was sie gut gemacht haben, sie haben viele Dinge gut gemacht. Es ist wirklich ein Lehrbuchfall für den Aufbau eines Channel-Programms, aber sie haben die Dinge richtig gemacht, die die meisten Unternehmen falsch machen. Das Erste ist, dass sie herausgefunden haben, wie man Channel-Konflikte vermeidet. Sie haben ihr direktes Team dazu gebracht, die Zusammenarbeit mit Partnern zu akzeptieren. Nun mussten sie ihre Quoten erhöhen, weil sie mehr Unternehmen einbeziehen würden, die ihnen beim Verkauf helfen könnten. Das Verkaufsteam hat also mitgemacht und war begeistert. Und dann haben sie wirklich gute Arbeit geleistet, die Channel-Partner darin zu schulen, wie man verkauft. Und was sie herausgefunden haben, ist wirklich interessant … Ich habe das schon viele, viele Male gemacht. Und was ich herausgefunden habe, ist, dass sie entdeckt haben, dass die wichtigste Kennzahl, um zu sehen, ob sie erfolgreich waren, die war, die sie die „mittlere Zeit bis zum zweiten Verkauf“ nannten.

Viele Partner konnten beim ersten Mal verkaufen, aber sie wollten sehen, wer es relativ schnell ein zweites Mal schafft, denn jeder kann einen Deal machen. Aber wenn man dann einen zweiten, dritten und vierten bekommt, merkt man, dass man diesen Partner, der Zugang zu einem großen Marktsegment hat, wirklich überzeugt hat, einen ins Boot zu holen und an sein Kerngeschäft zu binden. Zu verstehen, was nötig war, um zu dieser zweiten Bestellung zu gelangen, und sicherzustellen, dass sie richtig bezahlt wurden, dass sie anerkannt und gut vergütet wurden, war einer der großen Schlüssel, um zu zeigen, dass es funktionieren kann.

BRIAN KENNY: Ja. Die Fallstudie geht auch auf einige der Komplikationen ein, dies auf globaler Ebene zu tun, aber der Cloud-Speichermarkt ist ein globaler Markt. Sie stehen gegen globale Organisationen, also haben sie praktisch keine andere Wahl, als dorthin zu gehen. Aber es ist ein bisschen komplizierter, weil diese globalen Märkte unterschiedliche Anforderungen und Vorschriften in Bezug auf Datenspeicherung haben. Können Sie ein wenig darüber sprechen, wie sie den Channel-Verkauf in diesen Märkten gemanagt haben?

LOU SHIPLEY: Ja. Ich denke, traditionell gehen viele US-Tech-Unternehmen davon aus, dass wir im Ausland mit Partnern und vielleicht sogar exklusiven Partnern starten. Und mit einer US-amerikanischen direkten Denkweise ist es früh so: Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir international über Channels gehen werden, aber eines der Dinge, die Wasabi gut gemacht hat, ist, dass sie es im Inland sehr gut gemacht haben, also hat das funktioniert. Auf internationaler Ebene konnten sie ein paar Ankermieter in Schlüsselmärkten gewinnen. Also NTT in Japan. Man geht also hin und arbeitet mit dem größten Unternehmen zusammen, das übrigens mit Amazon konkurriert und einen Weg sucht, sein Geschäft auszubauen. Sie haben also ein paar wirklich große Partnerschaften in wirklich großen Märkten geschlossen, die ihnen halfen, in diesen internationalen Märkten Fuß zu fassen, und dann nach diesen ursprünglichen exklusiven Beziehungen auf mehrere Wiederverkäufer expandiert.

BRIAN KENNY: Ja. Und dann spricht die Fallstudie auch darüber, wie sie anfingen, über OEMs nachzudenken, vielleicht mit OEMs zusammenzuarbeiten, was eine ganz andere Reihe von Herausforderungen zu sein scheint, als man sie vielleicht nur durch Channel-Verkäufe erlebt. Können Sie darüber sprechen?

LOU SHIPLEY: Ja, absolut. Und ich denke, eine der wichtigsten Erkenntnisse in dem Kurs, und so lehren wir es im MBA-Kurs, ist: Wenn Sie ein Firmengründer sind, ist es Ihre Pflicht, Ihre ersten Verkäufe zu tätigen, denn ein Channel-Partner wird Ihnen nicht glauben, wenn Sie keine eigenen Kunden haben. Sobald Sie also einige eigene haben und die Channels anfangen zu erkennen: „Oh, da ist etwas dran. Vielleicht sollte ich mich einbringen.“, müssen Sie Ihre eigene Glaubwürdigkeit aufbauen, dann bauen Sie die Glaubwürdigkeit bei ihnen auf. Und wenn Sie das können, kann es vielleicht der nächste Schritt zu einem OEM-Deal sein, bei dem Sie wirklich große Anbieter wie IBM oder Dell oder ähnliche Unternehmen haben, die dann Ihr Produkt in ihr eigenes einbetten wollen. Es ist also ein echter Kompromiss, sowohl in Bezug auf die Skalierung, die Sie erreichen, als auch auf die Marge, die Sie erhalten, aber es gibt Ihnen eine breite Verteilung und Zugang zu mehreren Marktsegmenten.

BRIAN KENNY: Das erinnert ein bisschen an die Intel-Inside-Idee –

LOU SHIPLEY: Ja, genau.

BRIAN KENNY: Wo sie sozusagen angetrieben werden von … Es ist aber ein großartiger Übergang, wenn wir jetzt ein wenig über die Ideen in Ihrem Buch sprechen möchten, herzlichen Glückwunsch dazu –

LOU SHIPLEY: Danke.

BRIAN KENNY: Übrigens, eine große Leistung, ein Buch veröffentlicht zu bekommen.

LOU SHIPLEY: Danke.

BRIAN KENNY: Sie sprechen im Buch darüber, wie der Gründer der Chief Salesperson des Unternehmens sein muss. Sie geben sozusagen das Beispiel vor. Sprechen Sie über David Friend und sein Verkaufsgeschick und wie er das bei Wasabi vorgelebt hat.

LOU SHIPLEY: Nun, eines der Dinge, die wir in unserem Sales-101-Kurs lehren, der sich mit dem Verkauf durch Gründer befasst, ist, dass wir versuchen, die Studenten das verlernen zu lassen, was sie denken, was Verkauf ist, und wir lehren –

BRIAN KENNY: Was denken sie, was es ist?

LOU SHIPLEY: Sie denken, es ist Präsentation. Wir nennen es „Show up and throw up“. Man pitcht nur. Man pitcht nur. Es ist wie: Nimm den Pitch, präsentiere. Verkauf könnte sogar Nötigung sein oder: Wenn ich wirklich gut bin, kann ich dich überzeugen. Und was wir lehren, ist: Nein, es ist aktives Zuhören. Und David sah, dass er Schwierigkeiten hatte, in bestimmte Märkte zu gelangen. Also ging er zu einer Messe und sprach mit einem Vertriebsmitarbeiter eines Value Added Resellers. Und dieser Vertriebsmitarbeiter sagte: „Ich verstehe, warum Wasabi für meine Kunden sinnvoll ist, aber ich werde nicht auf die gleiche Weise bezahlt, wenn ich Cloud-Speicher verkaufe, wie wenn ich ein EMC-Stück Eisen verkaufe. Können Sie das für mich lösen?“ Da kam David zu mir und sagte: „Wie sollten wir darüber denken?“

Und David hatte nach dem Abschluss der ersten direkten Kunden herausgefunden, dass es bei diesem Weg zum Markt ein Problem gab. Also mussten wir herausfinden: Wie stellen wir sicher, dass dieser Vertriebsmitarbeiter bei einem Value Added Reseller mindestens so viel verdient, wenn er Ihr Produkt verkauft, wie das einfacher zu verkaufende Produkt? Was daran interessant ist: Wenn Sie zu einer neuen Marktbewegung übergehen, betrifft das alles in Ihrem Unternehmen, einschließlich der Preisgestaltung. Sie haben eine völlig neue Preis-SKU, eine Lagereinheit, entwickelt, um dies anzugehen, genannt Reserve Capacity Storage. Anstatt dass Kunden es nach Nutzung kaufen, was die Genialität der Cloud war – Sie zahlen für das, was Sie nutzen.

Sie sagten im Grunde: „Nun, Sie können es einem Kunden verkaufen, und wenn er einen Terabyte Speicher bekommt, ihn aber nicht nutzt, muss er trotzdem dafür bezahlen.“ Reserve Capacity Storage war also dieses neue Produkt, das sie auf den Markt brachten, und der Value Added Reseller konnte damit genauso viel oder mehr verdienen als mit dem Verkauf von EMC oder NetApp. Und sie wechselten, weil es Cloud war, weil die Kunden dorthin wollten. Das gesamte Konzept des aktiven Zuhörens war das, was David erkannte: Hier gibt es ein Problem. Wie sollte ich darüber denken? Wie höre ich meinen Kunden oder dem Kunden meines Kunden oder dem Partner meines Kunden zu und komme zu einer Lösung, um das zu lösen?

BRIAN KENNY: Ist das die ganze Idee von Secondhand Knowledge, wie Sie es im Buch besprechen?

LOU SHIPLEY: Secondhand Knowledge bedeutet auch: Wenn Sie keine direkte Erfahrung mit einem Problem haben – das erste Kapitel des Buches heißt Das Problem mit dem Problem. Und so porträtiere ich oft Bill Warner, den Gründer von Avid Technology. Ich habe bemerkt, dass Sie hier einen Emmy haben. Herzlichen Glückwunsch.

BRIAN KENNY: Ja, danke.

LOU SHIPLEY: Avid hatte Emmys, aber Bill verstand das Problem der linearen filmbasierten Bearbeitung wirklich viszeral und erfand das digitale nichtlineare Bearbeitungssystem. Er kannte dieses Problem also wirklich. Wenn Sie dieses viszerale Verständnis des Schmerzes nicht haben, ist Secondhand Knowledge, dass Sie viele Anrufe tätigen und objektive Fragen entwickeln müssen, um herauszufinden, ob Ihr Problem wirklich würdig ist, ein Unternehmen zu gründen. Und zu oft habe ich gesehen, als ich dafür einen neuen Kurs an der HBS erstellt habe, dass Studenten eine Idee hatten, sich irgendwie in sie verliebten, ein Minimum Viable Product bauten, Risikokapital bekamen und dann versuchten herauszufinden, wie sie es verkaufen können. Und ich sagte: „Warum machen wir es nicht andersherum? Warum finden Sie nicht heraus, ob diese Idee verkauft werden kann, dann bauen wir ein MVP, dann bekommen Sie Finanzierung. Und übrigens, wenn Sie das getan haben, wissen Sie, wie man verkauft.“ Es ist also ein Sales-Playbook-Kurs, der den Studenten hilft zu lernen, herauszufinden, ob dieses Problem wirklich ein Problem ist, das Ihre Karriere wert ist.

BRIAN KENNY: Ja. Das klingt nach einem logischen Ansatz, aber es überrascht mich nicht, dass die meisten Leute zuerst auf die Idee kommen und denken: „Wow, das wäre großartig“, und sie dann verfolgen wollen.

LOU SHIPLEY: Nicht nur das, denn ich habe viele Startups gemacht, und ein Buch zu schreiben ist eigentlich ein kleines Startup. Es war eine Idee, und jetzt ist es ein Buch, aber viele Autoren beschweren sich, dass der Verlag mein Buch nicht verkauft hat. Nun, das ist nicht Ihr Job. Der Job des Verlags ist es, das Buch zu machen, das Buch herzustellen. Ihr Job ist es, es zu verkaufen. Und es ist genau wie bei einem Tech-Startup: Sie denken vielleicht, Sie haben das beste Produkt der Welt und die Welt wird einen Weg zu Ihrer Tür bahnen, aber nein, Sie müssen als Gründer eine wirklich gute Vertriebs- und Go-to-Market-Bewegung entwickeln. Deshalb lehren wir wirklich, dass Sie diese Fähigkeit erlernen müssen. Die Leute fühlen sich unwohl damit, aber so oft, wenn Studenten lernen, was moderner Verkauf ist, lieben sie es und wollen ihre ganze Zeit mit Verkaufen verbringen.

BRIAN KENNY: Wer ist also per Definition ein unwahrscheinlicher Unternehmer?

LOU SHIPLEY: Nun, in unserem Buch, meine Co-Autorin Trish Favreau und ich, haben wir eine Reihe verschiedener Personen entwickelt. Sie können aufgrund Ihres Hintergrunds unwahrscheinlich sein, Sie können aufgrund Ihres Geschäftsmodells unwahrscheinlich sein. Ich gebe Ihnen ein unwahrscheinliches Geschäftsmodell. Eine der Personen, die wir im Buch im Marketing-Kapitel porträtieren, ist ein Typ namens Scott Ginsberg, der Gründer von Titan Casket, dem führenden Online-Sarg.

BRIAN KENNY: Das wusste ich nicht.

LOU SHIPLEY: Mit über 10 Millionen Dollar Umsatz online. Er verstand, wie Sargverkäufe über Bestattungsunternehmen funktionieren. Er war in diesem Geschäft, und eines Tages fragte er sich, nachdem er sich beim Skifahren das Knie verletzt hatte, zu Hause auf seiner Couch: „Ich frage mich, ob ich eines dieser Dinger online verkaufen kann.“ Und er tat es, und dann war er auf und davon. Also ein unwahrscheinliches Geschäftsmodell. Die meisten Leute würden nicht denken. Sie könnten einen unwahrscheinlichen Hintergrund haben. Eine andere Person, die wir porträtieren, ist ein Kollege namens Marvin Pierre. Dies ist im Fundraising-Abschnitt. Und dies ist kein gewinnorientiertes Unternehmen. Er leitet eine Non-Profit-Organisation und verstand die Probleme im Bildungssystem von Houston, die Menschen mit Farbe wirklich nicht halfen, die High School und das College zu absolvieren. Also eröffnete er eine Startup-ähnliche Schule, um Studenten durch die High School und ins College zu bringen, aber Sie müssen dasselbe tun.

Sie müssen Ihre Idee entwickeln, Sie müssen Finanzierung bekommen, Sie müssen Ihr Team aufbauen, Sie müssen das Produkt liefern, Sie müssen die Studenten erfolgreich machen. Wir wollten also nicht nur gewinnorientierte Unternehmer hervorheben, sondern auch Non-Profit-Unternehmer.

BRIAN KENNY: Und wir wissen, was es braucht. Wir wissen, dass viele dieser Dinge gut gemeint sind und die Leute damit anfangen und viel Enthusiasmus und Energie haben, und die meisten von ihnen haben aus vielen verschiedenen Gründen keinen Erfolg, oder?

LOU SHIPLEY: Ja.

BRIAN KENNY: Also Unwahrscheinliche Unternehmer, ich denke, jeder ist irgendwie ein unwahrscheinlicher Unternehmer.

LOU SHIPLEY: Nun, wissen Sie, was an diesem Buch wirklich Spaß gemacht hat, ist, dass man diese Geschichten liest und ich es so darstelle, dass es 17 verschiedene Unternehmer sind, die wir porträtieren, und es hebt nicht wirklich die Silicon-Valley-AI-Milliardäre hervor. Nicht, dass ich ein Problem mit ihnen hätte.

BRIAN KENNY: Sicher.

LOU SHIPLEY: Es ist nur so, dass wir hier nicht darüber sprechen. Das ist wie eine Frau, die einen Reifenladen in der Stadt neben mir betreibt, und ihre Geschichte. Und wenn man diese Geschichten erzählt, werden sie inspiriert zu denken: „Vielleicht kann ich das auch. Vielleicht kann ich einen Kuchenladen oder etwas betreiben, das meine Leidenschaft ist.“ Eine der anderen Personen, die wir porträtiert haben, war ein Typ namens Dave Picarillo, der eine sehr erfolgreiche Karriere als Berater und Experte hatte, aber er liebte Bier und wollte eine Brauerei gründen. Also gründete er Twin Barns Breweries in Meredith, New Hampshire, als er in seinen 50ern war. Es ist also Unternehmertum als zweiter Akt, als Ihre Leidenschaft. Es ist ein sehr erfolgreiches Geschäft. Und viele Leute … Es gibt Forschung vom MIT, die zeigt, dass das beste Alter, um ein Unternehmen zu gründen, etwa 44 ist.

Der übliche Ansatz ist: „Oh, du musst Harvard abbrechen und dein Unternehmen gründen.“ Nun, tatsächlich haben Menschen, die etwas älter sind, Netzwerke, sie haben gesehen, was nicht funktioniert, sie haben vielleicht ein bisschen Geld gespart. Also sind die Erfolgschancen etwas höher, je älter man ist.

BRIAN KENNY: Ja. Ich weiß, das Buch spricht auch über die Fähigkeit, zu pivotieren. Ich weiß nicht, ob das, was Wasabi tat, als Pivot angesehen wurde oder ob das eher ein natürlicher Teil der Entwicklung der Firma war, aber was bedeutet ein Pivot im Kontext des Unternehmertums für Sie?

LOU SHIPLEY: Ja. Und ich würde sagen, Wasabi war kein harter Pivot. Wenn wir sagen, es ist eine Art Euphemismus in der Technologiebranche, ein harter Pivot, dann bedeutet das: Sie müssen Ihr Geschäftsmodell ändern, Sie werden scheitern, was die Gruppe war, die wir dort porträtiert haben, eine Firma namens Spoiler Alert. Zwei meiner Studenten, als ich früher am MIT unterrichtete, Ricky Ashenfelter und Emily Malina, gründeten sie und hatten eine Idee, wie man Lebensmittelverschwendung als Problem mit einem Softwareprodukt lösen kann. Und sie bekamen ihren ersten Kunden, einen wirklich großen. Es war ein Lebensmittelgroßhändler. Das Problem war, dass alle aufgeregt waren, weil es eine riesige Bestellung war. Sie konnten ihren zweiten Kunden nicht bekommen und sie warteten und warteten und warteten und warteten. Und schließlich erkannten sie: Wir scheitern. Wir müssen hart pivotieren.

Also änderten sie, an wen sie verkauften, änderten das Wertversprechen für den Kunden, verwendeten immer noch dasselbe Produkt, es ist immer noch ein Softwareprodukt, das bei Lebensmittelverschwendung half, aber sie zielten auf ein anderes Marktsegment ab. Sie gingen zu Konsumgüterunternehmen und jetzt wachsen sie wie verrückt, aber sie mussten hart pivotieren. Sie mussten einige harte Entscheidungen bezüglich der Mitarbeiter treffen und die Erwartungen der Investoren zurücksetzen, und jetzt sind sie sehr erfolgreich.

BRIAN KENNY: Aber zurück zu Ihrem früheren Punkt, das erfordert meiner Meinung nach eine Offenheit für Verletzlichkeit, zu sagen: „Okay, ich hatte nicht ganz recht damit.“ Und in der Lage zu sein, die Signale zu lesen, die Sie von denen bekommen, die Sie für Ihre Kunden halten, oder?

LOU SHIPLEY: Und das ist genau richtig. Es ist dieses Gleichgewicht: Die Leute denken, Unternehmer müssen einfach die ultimativen Optimisten sein. Und ich habe als CEO gelernt, dass ich manchmal ein bisschen zu optimistisch war und mein Vorstand sagte: „Das glaube ich nicht.“ Also, was Sie wirklich sein müssen, ist der Chefrealist, und Sie müssen optimistisch genug sein, um Leute anzuziehen, die Ihrer Mission beitreten wollen, aber nicht so optimistisch, dass Sie die Zahlen nicht erreichen oder nicht beweisen können, dass Sie tatsächlich gewinnen, dass Sie auf dem Weg sind, ein Existenzrecht zu haben, und Sie verdienen sich Ihr Existenzrecht, indem Sie Kunden gewinnen, nicht indem Sie Risikokapital bekommen. Das bedeutet nicht, dass Sie ein Existenzrecht haben, weil Sie kein Geld mehr haben, wenn Sie nicht lernen, Kunden zu schließen. Aber das war es, was Ricky und Emily herausfanden, und sie mussten sich ändern und sie mussten die Leute in ihrem Unternehmen davon überzeugen, dass Sie sich ändern müssen.

BRIAN KENNY: Woher wissen Sie, wann Sie versuchen, zu schnell zu wachsen? Denn Sie haben Investoren, die sagen: „Hey, komm schon, wir müssen Verkäufe machen. Wir wollen unsere Investition zurück.“ Gleichzeitig müssen Sie das Wachstum irgendwie managen, und ich frage mich nur, wie messen Sie das?

LOU SHIPLEY: Ja. Oh, das ist eine wirklich interessante Frage. Es ist wirklich schwer. Ich meine, eine der Sachen, die Sie tun müssen, ist im Planungsprozess jährlich so realistisch wie möglich zu sein, aber nicht zu konservativ. Und es ist ein heikler Balanceakt, denn wenn Sie einen Plan aufstellen, der zu hoch ist, und dann nur 10 % Ihrer Verkäufer ihr Ziel erreichen, werden Sie eine Fluktuation im Verkauf haben, und das ist teuer. Aber wenn Sie es nicht aggressiv genug machen, werden die Investoren nicht interessiert sein, weil Sie nicht schnell genug wachsen. Es ist also eine Art heikles Gleichgewicht. Sie müssen lernen, das herauszufinden. Und es ist nicht einfach. Ich denke, es ist eher Kunst als Wissenschaft.

BRIAN KENNY: Ja. Also, wenn Sie jemanden beraten würden, der die gleiche Art von Entscheidung durchmacht wie Wasabi, denn das war wirklich eine Wahl: Machen wir weiter mit einem kontrollierten Wachstumstempo? Pflegen wir weiterhin diese direkten Beziehungen, die für uns so wichtig zu unseren Kunden sind, oder gehen wir aufs Ganze? Versuchen wir, das Ding in die Luft zu jagen?

LOU SHIPLEY: Ja. Also, hier unterrichte ich den Kurs „Founder Selling“ mit meinem Kollegen Mark Roberge, und wir sprechen viel darüber, was die Leute denken, was Verkaufen ist, wir nennen es „Verkaufen von innen nach außen“. Verkaufen dreht sich darum, wie ein Käufer kaufen möchte. Im Fall von Wasabi war es wirklich interessant. David fragte am Ende viele Leute, viele große Kunden: „Wie möchten Sie Cloud-Speicher kaufen?“ Und viele von ihnen, nicht nur kleine Unternehmen, sondern große, große Unternehmen sagten: „Oh, ich kaufe über einen Partner.“ Ich kaufe lieber über einen Partner. Also, wie möchte Ihr Kunde kaufen?

BRIAN KENNY: Interessant.

LOU SHIPLEY: Es klingt so einfach, aber oft übersehen wir es. Es liegt auf der Hand. Sie müssen nur Ihren Kunden fragen: „Wie möchten Sie das machen?“ Und sie werden es Ihnen sagen. Und so kauft die überwältigende Mehrheit der Kunden Speicher über einen Partner. Sie können es direkt verkaufen, aber es gibt einen viel größeren Markt und einen viel besseren Weg, um mehrere Segmente und Anwendungsfälle zu erreichen, indem Sie über Partner gehen.

BRIAN KENNY: Und denken Sie, dass vielleicht – spekulieren Sie ein wenig – das daran liegt, dass wir uns wohler fühlen, einem Partner zu sagen, dass wir mit etwas nicht zufrieden sind, als dem Hersteller des Produkts?

LOU SHIPLEY: Ich denke nicht unbedingt, dass es das ist. Ich denke, Sie haben vorhin darauf angespielt, dass Wasabi herausgefunden hat, dass sie eine Zutat verkaufen. Wie Sie in einen Supermarkt gehen und einen Kuchen kaufen können, Sie können den fertigen Kuchen kaufen, oder Sie können Mehl und Zucker und Backpulver kaufen, was auch immer, um die Zutaten zu machen. Also gehen Kunden zu einem Partner und sagen: „Ich habe dieses Problem. Was empfehlen Sie?“ Und dann erstellt der VAR, der Value Added Reseller, eine Lösung und verkauft sie, und Wasabi ist eine Zutat, die Teil eines gesamten Systems und einer Lösung ist. Das ist eher, denke ich, der Grund, warum es im Grunde vertrauenswürdige Berater gibt, mit denen sie zusammenarbeiten, mit denen sie eine langfristige Beziehung haben. Und Sie als Startup können kommen und diese bekommen, aber es ist einfach schwieriger für Sie, wirklich breit und weit zu gehen, besonders mit so etwas wie Cloud-Speicher, ohne diese Beziehungen, die bereits da draußen sind.

BRIAN KENNY: Also, in Ihrer Erfahrung haben Sie alles untersucht, von … Wasabi ist eine ziemlich große Firma. Ich weiß nicht, wie viele Mitarbeiter sie haben –

LOU SHIPLEY: Das ist es jetzt, ja.

BRIAN KENNY: Aber sie sind schnell gewachsen und sind wahrscheinlich am oberen Ende in Bezug auf Größe und Umfang, bis hinunter zu diesen unabhängigen Unternehmern wie dem Sargverkäufer. Ich meine, das ist eine enorme Bandbreite, die Sie betrachten, während Sie darüber nachdenken, was die Leute sowohl aus dem Wasabi-Fall als auch aus dem Buch mitnehmen sollen. Was sind einige der Ideen, die Sie den Leuten wirklich vermitteln wollen?

LOU SHIPLEY: Ja. Also zurück zu dem Grund, warum ich diesen Kurs erstellt habe, den ich „Sales Playbook Class“ nannte, wo wir herausfinden, ob Sie es verkaufen können, bevor Sie das Unternehmen gründen. Es ist mir egal, was Sie verkaufen. Es ist mir egal, ob es Bier, Würstchen, Särge oder Software ist.

BRIAN KENNY: Bier und Würstchen könnten zu Särgen führen.

LOU SHIPLEY: Es gibt einen …

BRIAN KENNY: Da gibt es eine Verbindung.

LOU SHIPLEY: Es gibt eine Verbindung in diesen Geschäften, aber was passiert, ist, wann immer Sie eine Idee für ein Produkt haben, gibt es jemanden, der eine Beziehung zu Ihren Kernkäufern hat, der Einfluss und eine vertrauenswürdige Beziehung hat. Sie müssen diese Leute finden und dann von ihnen lernen, was sie denken, was der Endbenutzer sein wird. Wenn Sie also an ein Konsumgut verkaufen, das über einen Einzelhändler verkauft werden muss, müssen Sie zu Whole Foods gehen, weil Whole Foods den Kunden hat. Also in jedem dieser Fälle hat jemand die Kunden, und im Fall von Twin Barns Brewing haben die Lebensmittelgeschäfte sie, die Bars haben sie. Also herauszufinden, wer Zugang zu den Kunden hat, die Sie wollen, darum geht es. Und es ist so interessant, weil sich die Go-to-Market-Strategien von Unternehmen ändern und weiterentwickeln, während sie wachsen. Also begann Wasabi direkt und hat jetzt mehrere Wege zum Markt, und größere Unternehmen haben das.

Ich denke, eine Sache, die ich hinzufügen würde, ist, dass ich denke, dass es immer noch, besonders in der Technologiebranche, eine Tendenz gibt zu denken: Wenn ich etwas wirklich Kreatives baue, am Produkt arbeite und das richtige Produkt bekomme, dann wird es Nachfrage nach meinem Produkt geben. Und das mag der Fall sein, dass es etwas geben wird, aber ich habe in vielen Unternehmen gearbeitet. Die besten Unternehmen haben die beste Technologie und die besten Verkäufer und die beste Go-to-Market-Strategie. Also diese zusammenzubringen, denke ich, ist einer der Gründe, warum die Verkaufskurse hier sehr beliebt geworden sind: Viele der Studenten hier gründen jetzt ihre eigenen Unternehmen und erkennen, dass sie lernen müssen zu verkaufen. Es gibt ein Missverständnis darüber, was Verkaufen ist. Also bringen wir ihnen eine Fähigkeit bei und dann bringen wir ihnen bei, wie man skaliert und auf die nächste Stufe bringt.

BRIAN KENNY: Ja. Und ich würde sagen, Vertriebsmitarbeiter bekommen in der modernen Kultur nicht die beste Darstellung.

LOU SHIPLEY: Genau.

BRIAN KENNY: Wenn man sich anschaut, wie Vertriebsmitarbeiter in Filmen und ähnlichem dargestellt werden, werden sie meist nicht im besten Licht gezeigt. Also hilfst du dabei, dem Vertrieb ein neues Gesicht zu geben, und das Buch heißt Unwahrscheinliche Unternehmer jetzt erhältlich.

LOU SHIPLEY: Es ist jetzt live. Ja.

BRIAN KENNY: Großartig. Lou, danke, dass du dabei warst.

LOU SHIPLEY: Ja. Vielen Dank.

BRIAN KENNY: Wenn Ihnen Cold Call gefällt, könnten Ihnen unsere anderen Podcasts gefallen: Klimaanstieg, Coaching echter Führungskräfte, IdeaCast, Die Zukunft der Arbeit managen, Skydeckund Groß denken, klein kaufen. Finden Sie sie überall dort, wo Sie Ihre Podcasts bekommen.

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