Wasabi Technologies가 직접 판매에서 채널 전략으로 전환해야 할까요?

브라이언 케니: 《콜드 콜》에 오신 것을 환영합니다. 이 팟캐스트에서는 획기적인 아이디어와 하버드 비즈니스 스쿨의 사례 연구를 깊이 파고듭니다. 오늘의 사례는 구글과 아마존 같은 거대 기업이 지배하는 치열한 시장을 뚫고 성장 중인 클라우드 스토리지 회사의 한복판으로 우리를 데려갑니다. 수익은 오르고 있고, 거의 전적으로 직접 관계에 기반한 판매 엔진은 순조롭게 돌아가고 있습니다. 그런데도 창업자를 짓누르는 질문이 있습니다. 이 성공이 실제로 회사의 미래를 제한하고 있는 걸까요? 이것은 고전적인 시장 진출 딜레마입니다. 단순함과 긴밀한 고객 관계를 자랑하는 회사가 직접 판매를 고수해야 할까요, 아니면 채널 파트너, 리셀러, 제휴라는 더 복잡한 세계를 받아들여야 할까요?

이것은 트레이드오프, 집중 대 규모 확장, 단순함 대 레버리지, 단기적 모멘텀 대 장기적 야망에 대한 이야기입니다. 또한 리더십 판단, 즉 창업자가 언제 현재의 길을 유지하고 언제 전략을 다시 짜야 하는지 결정하는 방법에 대한 이야기이기도 합니다. 숫자가 '아무것도 건드리지 마라'고 말할 때조차 말이죠. 오늘 《콜드 콜》에서는 '와사비 테크놀로지스' 사례를 수석 강사 루 실리와 함께 다루며 이야기를 더 풍성하게 해보겠습니다.

저는 진행자 브라이언 케니입니다. 지금 듣고 계신 것은 HBR 팟캐스트 네트워크의 《콜드 콜》입니다. 루 실리는 기술 창업, 영업, 시장 진출 전략, 스타트업 리더십 팀 구축을 전문으로 합니다. 그의 신간 《뜻밖의 창업가: 위대한 회사를 만드는 과정의 승리, 패배, 그리고 결정적 조언》은 창업가들이 직면하는 주요 과제를 깊이 파고드는데, 여기에는 이 사례에서 드러나는 많은 내용도 포함됩니다. 루, 환영합니다.

루 실리: 감사합니다. 이 자리에 있게 되어 영광입니다.

브라이언 케니: 프로그램에 모셔서 영광입니다. 먼저 말씀드리자면, 루는 와사비와 관계가 있으며 이사회에 속해 있습니다.

루 실리: 네, 이사회에 있습니다. 몇 년째 이사회에서 활동하고 있습니다.

브라이언 케니: 알겠습니다. 하지만 오늘 우리가 이야기할 내용은 신간의 아이디어와 연결될 수 있다고 생각합니다. 책에 대해 이야기할 출발점으로 어떤 사례를 사용할 수 있을지 물었을 때, 루는 망설임 없이 바로 이 사례를 꼽았습니다.

루 실리: 아, 바로 와사비였죠.

브라이언 케니: 네. 그 이유를 말씀해 주시겠어요? 왜 이 사례가 그 아이디어들을 표면으로 끌어내기에 좋다고 생각하셨나요?

루 실리: 네. 제 경력 내내 스타트업에서 일해왔는데, 대부분의 스타트업은 하나의 시장 진출 전략조차 제대로 실행하지 못합니다. 하나라도 제대로 하면 운이 좋은 거죠. 그런데 이 사례에서 설명하듯 와사비는 직접 판매를 정말 잘하고 있었습니다. 그런데도 창업자는 뭔가 놓치고 있다는 느낌을 가졌습니다. 특히 특정 시장에 대한 접근성과 특정 경쟁사와의 경쟁 측면에서 말이죠. 그래서 그가 저에게 와서 '채널 영업을 해야 할까요?'라고 물었습니다. 그래서 저는 시장과 해당 분야 전문가들과 이야기를 나누는 시간을 가졌습니다. 그리고 우리는 변화를 결정했고, 실제로 매우 잘 실행된 변화였습니다. 하지만 한 가지 전략에서 다른 전략으로 바꾸는 것은 여전히 위험이 따릅니다. IBM이라면 모든 시장 경로를 가지고 있지만, 스타트업은 보통 하나만 가지고 있고, 그것조차 존재 자체를 보장하지 않기 때문입니다.

브라이언 케니: 네. 그리고 꽤 흥미로운 인물인 데이비드 프렌드에 대해 이야기해 보겠습니다. 그는 이 사례의 주인공입니다. 사례는 2019년을 배경으로 하며, 회사는 설립된 지 1년이 조금 넘었지만 놀라운 출발을 보였습니다. 고객 기반을 매우 빠르게 확장하고 있습니다. 왜 바로 그런 시점에 변화를 해서는 안 되는 경우가 많을까요?

루 실리: 글쎄요, 올바른 방향으로 나아가고 모든 수치를 뛰어넘으며 투자자들로부터 자금을 조달할 때 사용했던 수익 기대치를 앞지르는 것만으로도 충분히 어렵습니다. 게다가 모든 것이 훌륭해 보였습니다. 그리고 '스타트업으로서 아마존, 마이크로소프트, 구글과 경쟁하고 싶다'며 돈을 요구하는 것은 대부분의 사람들이 '어? 그게 좋은 생각이라고 생각해?'라고 반응하는 일입니다. 하지만 데이비드는 놀라운 창업가입니다. 그는 일종의 국가 재무관과 같았고, 단순함과 적절한 가치 제안, 그리고 정말 훌륭한 마케팅을 통해 여기에 큰 시장이 있다는 것을 알고 있었습니다.

브라이언 케니: 저는 한 번도 생각해 본 적이 없는데... 저는 음악가입니다. 제 청취자 중 일부는 제가 팟캐스트에서 이전에 이야기한 적이 있다는 것을 알고 있습니다. 제 팟캐스트에서 스틸리 댄에 대해 이야기할 수 있을 거라고는 전혀 생각하지 못했습니다.

루 실리: 아, 그렇군요.

브라이언 케니: 하지만 우리는 스틸리 댄에 대해 이야기할 예정인데, 매우 기대됩니다. 데이비드의 과거와 그가 영업에 대해 배운 방식, 그리고 그것이 그가 앞에 놓인 큰 결정에 대해 생각하는 방식에 어떤 영향을 미치는지 말씀해 주시겠어요?

루 실리: 네. 그리고 제 책과도 연결되는 부분이 있습니다. 비록 제가 그를 책에 등장시키지는 않았지만요. 제가 이사회에 있기 때문에 너무 가깝다고 생각했습니다. 하지만 그는 세계 최초의 신디사이저 회사를 설립했습니다. 그래서 말씀하신 대로...

브라이언 케니: 그는 정말 멋져요.

루 실리: 그래서 스틸리 댄은 더 후, 레드 제플린, 그리고 이 모든 록 밴드들의 초기 고객이었습니다.

브라이언 케니: 롤링 스톤즈도 있었고, 정말 대단했어요.

루 실리: 롤링 스톤즈도 그의 초기 고객이었고, 그는 버클리 음악 대학 출신으로 음악을 전공했습니다. 그는 진정한 음악 애호가입니다. 하지만 그는 여러 스타트업을 해왔습니다. 와사비는 아마 그의 여섯 번째 또는 일곱 번째 스타트업일 텐데, 그는 기술 공동 창업자인 제프리 플라워스와 파트너 관계를 맺었습니다. 제프리는 훌륭한 기술 전문가입니다. 그리고 그들은 항상 시장을 살펴보고 '제품을 이런 식으로 포지셔닝하거나 가격을 저렇게 책정하면 여기에 기회가 있을 것 같다'고 말합니다. 그리고 그것은 큰 시장입니다. 클라우드 스토리지, 객체 스토리지는 매우 큰 시장입니다. 매년 엄청난 규모로 성장하고 있습니다. 따라서 여기에 시장이 있느냐는 문제가 아닙니다. 아마존, 구글, 마이크로소프트 같은 회사들뿐만 아니라 EMC, 넷앱, 그리고 기존의 대형 온프레미스 솔루션들도 있기 때문에 분명히 시장이 존재합니다.

브라이언 케니: 데이비드는 과거에 앰프를 판매할 때, 아니 신디사이저를 판매할 때, 고객과 직접적인 관계를 맺는 것이 중요했다고 말합니다. 그는 스틸리 댄으로부터 새벽 3시에 전화를 받은 이야기를 합니다. 그들이 불만족스러워했을 때 말이죠.

루 실리: 그들은 행복하지 않았어요.

브라이언 케니: 신디사이저에 만족하지 않았습니다. 하지만 그것이 그가 와사비로 시장에 진출한 방식을 어느 정도 형성했다고 생각합니다. 그리고 지금 그는 다른 채널, 다른 시장 진출 전략을 고려하고 있습니다. 창업가가 이런 선택에 직면했을 때 무엇을 고려해야 할까요? 어떤 것은 매우 잘 작동해 왔고, 사업을 크게 성장시켰지만, 더 나아갈 때인지 생각해야 합니다.

루 실리: 음, 몇 가지가 있습니다. HBS에서 영업에 대해 언급하셨는데, 현재 MBA 프로그램을 위해 학교에 4개의 영업 수업이 있습니다. 그리고 우리는 eSales 102에서 와사비를 사용하는데, 이는 벤처를 확장하는 방법에 관한 수업입니다. 질문은 '채널로 전환할 것인가, 아니면 잘 작동하는 것을 유지할 것인가'입니다. 하지만 이를 수행할 때의 몇 가지 과제는 파트너에게 지불해야 할 금액과 채널 파트너의 영업 담당자가 벌어들일 금액의 경제성을 이해하는 것입니다. 그리고 이 변화를 직접 영업 팀에 어떻게 전달할 것인지도 문제입니다. 그런데 그 팀은 할당량을 잘 채우고 있습니다. 그들은 '잠깐, 왜 파트너를 통해야 하죠? 저를 원하지 않나요? 제가 이 제품을 팔 수 있다는 걸 증명했고, 모든 직접 관계를 구축했는데요.'라고 말할 것입니다.

그래서 수업에서 우리는 최고 영업 담당자에게 이제 파트너를 통해 일해야 한다고 말하는 역할극을 합니다. 항상 잘 진행되죠.

브라이언 케니: 그리고 사례는 마찰에 대해 이야기합니다. 사례에는 약어가 많이 나오는데, 설명을 부탁드립니다. VAR은 부가가치 재판매상입니다.

루 실리: 부가가치 재판매상.

브라이언 케니: MSPs?

루 쉽리: 관리형 서비스 제공업체입니다. 이들은 소규모 고객에게 IT를 서비스로 제공하는 회사들이에요. 그래서 중고 도구를 구해 기본적으로 기능을 임대해 주면서 고객이 비즈니스를 관리하는 데 도움을 줍니다.

브라이언 케니: 그러니까 그들은 이 제3자를 관계에 도입함으로써 고객과의 직접적인 관계를 없애는 방식에 대해 이야기하고 있군요. 그렇게 했을 때 어떤 문제가 발생할 수 있나요?

루 쉽리: 음, 고객과의 관계를 잃게 됩니다. 왜냐하면 이제 중간에 중개자가 생겼기 때문이죠. 그래서 전략은 이 파트너들이 새로운 고객을 데려오면서도 기존 고객과의 관계를 망치지 않는 승수 효과를 얻을 수 있다는 확신이 있어야 합니다. 따라서 신뢰를 구축하고 그들이 고객과의 관계, 즉 고객이 당신의 기술을 경험하는 방식을 망치지 않을 것임을 알아야 합니다. 중간에 누군가를 끼워 넣는 순간, 위험을 감수할 수도 있습니다. 그래서 어떤 파트너 프로그램을 구성하느냐에 따라 그 문제를 해결해야 합니다. Wasabi는 그 부분을 훌륭히 해냈지만, 문제가 생길 수 있는 요소는 있습니다.

또 다른 까다로운 점은 스타트업에서 자체 영업팀에게 신제품을 판매하는 방법을 가르치는 것도 충분히 어려운데, 다른 회사의 사람에게 그걸 가르쳐서 잘 해내게 하는 것은 더 어렵다는 겁니다.

브라이언 케니: 맞아요. 그리고 그들이 반드시 당신 제품만 파는 건 아니잖아요. 다른 회사의 제품도 팔 수도 있고, 그걸 위해 필요한 것들이 있죠? 교육 자료, 마케팅 자료, 그리고 이 모든 걸 할 수 있는 다양한 도구와 지원이 필요합니다. Wasabi가 그런 전체 인프라를 구축하는 데 큰 부담이 추가된 것처럼 들리네요.

루 쉽리: 네, 그렇습니다. 그리고 흥미로운 점은, 브라이언, 직접 판매 문화에서 성장한 회사들은 '우리는 고객에게 직접 판매하는 방법을 안다'는 인식을 갖게 된다는 겁니다. 저는 여러 빠르게 성장하는 회사들을 거치며 성장했는데, 어느 시점에 이르면 영업 담당자를 계속 추가할 수 없고 파트너가 필요하다는 것을 깨닫게 됩니다. 그리고 영업 조직의 문화적 변화는 매우 어렵습니다. 왜냐하면 직접 판매 직원들이 종종 이 다른 시장 경로를 받아들이지 않고 '예전만큼 돈을 벌 수 있을까? 아니면 거래를 다른 회사와 나눠야 하나?'라고 말하기 때문입니다. 그래서 이런 문제들을 처리해야 합니다. 따라서 위험이 따르는 일이죠.

반대로, 파트너들은 당신이 원래 직접 판매 회사였다면, 큰 거래가 생겼을 때 자신들을 배제할지 항상 의심합니다. '당신은 나를 신규 거래를 따는 용도로만 보는 거 아니야? 큰 거래가 오면 나를 빼버릴 거잖아.'라고 말이죠. 그래서 프로그램을 어떻게 개발하고, 파트너에게 어떻게 전달하며, 시장에서 어떻게 실행하는지가 정말 중요합니다.

브라이언 케니: 그래서 우리는 당신이 B 케이스를 썼기 때문에, 스포일러 주의지만, 이게 꽤 잘 풀렸다는 걸 알고 있습니다. 하지만 데이비드와 회사가 취한 단계들을 되돌아볼 때, 그들이 무엇을 잘했는지 생각해볼 수 있을까요? 어떻게 해서 이게 성공적으로 이루어졌나요?

루 쉽리: 그들이 잘한 것은 많습니다. 정말 교과서적인 채널 프로그램 구축 사례인데, 대부분의 회사가 잘못하는 것들을 그들은 올바르게 했습니다. 첫 번째는 채널 갈등을 피하는 방법을 알아낸 것입니다. 그래서 직접 영업팀이 파트너를 통해 일하는 것을 받아들이게 했습니다. 물론 그들의 할당량을 올려야 했습니다. 왜냐하면 판매를 도울 더 많은 회사를 맡게 될 테니까요. 그래서 영업팀은 대체로 동의했고 흥미를 보였습니다. 그리고 채널 파트너가 판매 방법을 배우도록 지원하는 일을 정말 잘했습니다. 그리고 그들이 발견한 것은 정말 흥미로운데... 저는 이걸 여러 번 해봤습니다. 그들이 발견한 것은 성공 여부를 판단하는 가장 중요한 지표가 '두 번째 판매까지의 평균 시간'이라는 것이었습니다.

많은 파트너가 첫 번째 판매는 할 수 있지만, 두 번째 판매를 비교적 빨리 할 수 있는 사람을 보고 싶어 했습니다. 누구나 한 건의 거래는 할 수 있으니까요. 하지만 두 번째, 세 번째, 네 번째 거래가 이어지면, 그 파트너가 시장의 큰 부분에 접근할 수 있는 사람이라는 것을 확신하게 되고, 그를 비즈니스에 끌어들이고 핵심 사업에 연결하게 됩니다. 따라서 두 번째 주문을 받기 위해 필요한 것이 무엇인지 이해하고, 그들이 적절히 보상을 받고 인정받도록 하는 것이 성공 가능성을 보여주는 주요 열쇠 중 하나였습니다.

브라이언 케니: 네. 이 사례는 또한 글로벌 규모에서 이를 수행할 때의 복잡성도 다루고 있습니다. 하지만 클라우드 스토리지 시장은 글로벌 시장입니다. 그들은 글로벌 조직과 경쟁하고 있기 때문에, 선택의 여지 없이 그 시장으로 가야 합니다. 하지만 데이터 스토리지와 관련해 각 글로벌 시장마다 다른 요구사항과 규정이 있기 때문에 조금 더 복잡합니다. 그들이 그런 시장에서 채널 판매를 어떻게 관리했는지 이야기해 주시겠어요?

루 쉽리: 네. 전통적으로 많은 미국 기술 회사들은 해외에서 파트너, 심지어 독점 파트너와 시작할 것이라고 가정합니다. 그래서 미국식 직접 판매 마인드셋으로 초기에는 '국제적으로는 채널을 통해 갈 것'이라고 확신하지만, Wasabi가 잘한 것 중 하나는 국내에서 매우 잘 해냈다는 점입니다. 국제적으로는 주요 시장에서 몇 개의 앵커 테넌트를 확보할 수 있었습니다. 예를 들어 일본의 NTT 같은 경우죠. 그래서 아마존과 경쟁하면서 사업을 키울 방법을 찾고 있는 가장 큰 회사와 협력했습니다. 그래서 큰 시장에서 몇 개의 정말 큰 파트너십을 체결하여 국제 시장에 발판을 마련했고, 이후 독점 관계를 넘어 여러 리셀러로 확장했습니다.

브라이언 케니: 네. 그리고 사례에서는 OEM과의 협력 가능성에 대해서도 다루고 있는데, 이는 채널 판매에서 마주치는 것과는 상당히 다른 도전 과제처럼 보입니다. 그 부분에 대해 이야기해 주시겠어요?

루 쉽리: 네, 물론입니다. 그리고 수업에서의 주요 교훈 중 하나는, MBA 수업에서 가르치는 방식이지만, 회사의 창업자라면 첫 번째 판매를 직접 해야 한다는 것입니다. 왜냐하면 자체 고객이 없으면 채널 파트너가 당신을 믿지 않을 테니까요. 그래서 자체 고객을 확보하고 채널이 '아, 여기 뭔가가 있구나. 내가 참여해야겠다'라고 깨닫기 시작하면, 먼저 자신의 신뢰성을 구축한 다음 그들과의 신뢰를 쌓아야 합니다. 그렇게 할 수 있으면, IBM이나 Dell 같은 대형 제공업체가 당신의 제품을 자사 제품에 포함시키려는 OEM 거래로 나아갈 수 있는 다음 단계가 될 수 있습니다. 따라서 규모와 마진 측면에서 절충이 있지만, 넓은 유통망과 여러 시장 세그먼트에 대한 접근성을 제공합니다.

브라이언 케니: 이건 인텔 인사이드 아이디어와 비슷하네요-

루 쉽리: 네, 맞아요.

브라이언 케니: 그들이 '~에 의해 구동된다'는 식으로요. 하지만 좋은 전환점이네요, 이제 당신의 책에 있는 아이디어에 대해 조금 이야기해보려고 하는데, 축하드립니다-

루 쉽리: 감사합니다.

브라이언 케니: 그건 그렇고, 책을 출판하는 건 정말 큰 성과예요.

루 쉽리: 감사합니다.

브라이언 케니: 책에서 창업자가 회사의 최고 영업사원이 되어야 한다고 말씀하시죠. 그들이 모범을 보이는 거예요. 데이비드 프렌드의 영업 능력과 그가 Wasabi에서 어떻게 이를 실천했는지 이야기해 주세요.

루 쉽리: 우리가 판매 101 수업에서 가르치는 것 중 하나는 창업자 판매인데, 기본적으로 학생들이 생각하는 판매의 개념을 버리도록 가르칩니다-

브라이언 케니: 그들은 판매가 뭐라고 생각하나요?

루 쉽리: 그들은 프레젠테이션이라고 생각해요. 우리는 그걸 '와서 던지기'라고 부릅니다. 그냥 피칭만 하는 거죠. 그냥 피칭. 판매는 강압이나 '내가 정말 잘하면 설득할 수 있어' 같은 걸로 여겨질 수도 있어요. 우리가 가르치는 건, 아니, 적극적 경청이라고요. 그래서 데이비드는 특정 시장에 진입하는 데 어려움을 겪고 있다는 걸 깨달았습니다. 그래서 무역 박람회에 가서 부가가치 재판매업체의 영업 담당자와 이야기했습니다. 그 영업 담당자가 말하길, 'Wasabi가 제 고객들에게 매우 합리적이라는 건 알겠는데, 클라우드 스토리지를 팔면 EMC 장비를 팔 때와 같은 방식으로 보상을 받지 못합니다. 이걸 해결해 주실 수 있나요?'라고 했습니다. 그래서 데이비드가 저에게 와서 '이걸 어떻게 생각해야 할까요?'라고 물었습니다.

데이비드는 처음 고객들을 직접 확보한 후, 이 시장 경로에 문제가 있다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 우리는 부가가치 재판매업체의 영업 담당자가 더 쉬운 제품을 팔 때와 최소한 같은 보상을 받도록 하는 방법을 알아내야 했습니다. 흥미로운 점은, 새로운 시장 움직임으로 갈 때 가격을 포함한 회사의 모든 것에 영향을 미친다는 것입니다. 그들은 이 문제를 해결하기 위해 '예약 용량 스토리지'라는 완전히 새로운 가격 SKU(재고 관리 단위)를 만들었습니다. 그래서 고객이 사용한 만큼만 구매하는 대신, 클라우드의 장점인 '사용한 만큼 지불' 방식 대신, 기본적으로 '고객에게 판매할 때, 테라바이트 스토리지를 사면 사용하지 않아도 비용을 지불해야 한다'고 한 것입니다. 그래서 예약 용량 스토리지는 그들이 내놓은 신제품이었고, 부가가치 재판매업체는 EMC나 NetApp을 팔 때보다 더 많이 또는 같게 벌 수 있었습니다. 그래서 그들은 클라우드였고 고객이 원하는 방향이었기 때문에 전환했습니다. 그래서 적극적 경청의 전체 개념은 데이비드가 '여기에 문제가 있구나. 어떻게 생각해야 할까? 고객이나 고객의 고객, 또는 고객의 파트너의 말을 듣고 해결책을 어떻게 마련할까?'라고 깨달은 것입니다.

브라이언 케니: 그게 책에서 말하는 '간접 지식'이라는 개념인가요?

루 쉽리: 간접 지식은 또한 문제에 대한 직접 경험이 없을 때를 말합니다. 책의 첫 장 제목은

문제의 문제 입니다. 그래서 저는 종종 Avid Technology의 창업자 빌 워너를 소개합니다. 여기 에미상이 있는 걸 봤어요. 축하드립니다.. 그래서 저는 종종 Avid Technology의 창업자인 Bill Warner를 소개합니다. 여기 에미상이 있네요. 축하드립니다.

브라이언 케니: 네, 감사합니다.

루 쉽리: Avid는 에미상을 받았지만, Bill은 선형 필름 기반 편집의 문제를 본능적으로 이해하고 디지털 비선형 편집 시스템을 발명했습니다. 그래서 그는 그 문제를 정말 잘 알고 있었어요. 고통에 대한 본능적인 이해가 없다면, 간접적인 지식으로는 많은 전화를 걸고 객관적인 질문을 구성하여 자신의 문제가 정말로 회사를 시작할 가치가 있는지 파악해야 합니다. 그리고 제가 HBS에서 이에 대한 새 과정을 만들면서 너무 자주 보았던 것은, 학생들이 아이디어를 떠올리고 그것에 빠져 최소 기능 제품을 만들고 벤처 캐피털을 받은 다음 그것을 판매할 방법을 찾으려고 한다는 것이었습니다. 그래서 제가 말했죠. "이걸 반대로 해보는 게 어때요? 이 아이디어가 팔릴 수 있는지 먼저 알아본 다음, MVP를 만들고, 그 다음에 자금을 조달하는 거예요. 그리고 그렇게 하면 판매 방법을 알게 됩니다." 그래서 이것은 학생들이 이 문제가 정말로 자신의 경력에 가치 있는 문제인지 배우고 파악하도록 돕는 세일즈 플레이북 수업입니다.

브라이언 케니: 네. 논리적인 접근 방식처럼 들리지만, 대부분의 사람들이 먼저 아이디어를 떠올리고 "와, 이거 엄청 좋을 거야"라고 생각한 다음 그것을 추구하고 싶어 한다는 사실에 놀라지 않습니다.

루 쉽리: 그뿐만이 아닙니다. 제가 스타트업을 많이 해봤고 책을 쓰는 것도 사실 작은 스타트업과 같아요. 그것은 아이디어였고 지금은 책이 되었지만, 많은 작가들이 출판사가 내 책을 팔지 않았다고 불평합니다. 그건 당신의 일이 아니에요. 출판사의 일은 책을 만들고 제조하는 것입니다. 당신의 일은 그것을 파는 거예요. 그리고 그것은 기술 스타트업과 똑같습니다. 당신이 세상에서 가장 좋은 제품을 가지고 있고 세상이 당신의 문 앞으로 길을 만들 것이라고 생각할 수도 있지만, 아닙니다. 창업자로서 정말 훌륭한 영업 및 시장 진출 전략을 개발해야 합니다. 그래서 우리는 이 기술을 배워야 한다고 가르치는 것입니다. 사람들은 그것에 불편해하지만, 학생들의 경우 현대적인 영업이 무엇인지 배우고 나면 그것을 사랑하고 모든 시간을 영업에 쏟고 싶어 하는 경우가 많습니다.

브라이언 케니: 그렇다면 정의상 비전형적인 기업가는 누구인가요?

루 쉽리: 음, 우리 책에서 공동 저자인 Trish Favreau와 저는 여러 다른 사람들을 생각해냈습니다. 배경 때문에 비전형적일 수도 있고, 비즈니스 모델 때문에 비전형적일 수도 있습니다. 비전형적인 비즈니스 모델을 하나 들어보죠. 우리가 책의 마케팅 장에서 소개하는 사람 중 한 명은 Scott Ginsberg라는 사람으로, Titan Casket의 창업자이며 온라인 관 판매 1위 업체입니다.

브라이언 케니: 그건 몰랐네요.

루 쉽리: 온라인으로 1천만 달러 이상의 매출을 올리고 있습니다. 그는 장의사를 통한 관 판매가 어떻게 이루어지는지 이해하고 있었습니다. 그는 그 업계에 종사했는데, 어느 날 스키를 타다가 무릎을 다쳤습니다. 집 소파에 누워 있다가 "이걸 온라인으로 팔 수 있을까?"라고 궁금해했죠. 그리고 실제로 팔았고, 그렇게 시작되었습니다. 그래서 비전형적인 비즈니스 모델입니다. 대부분의 사람들은 생각하지 못할 거예요. 비전형적인 배경을 가질 수도 있습니다. 우리가 소개하는 또 다른 사람은 Marvin Pierre라는 사람입니다. 이 사람은 모금 섹션에 나옵니다. 영리 기업이 아니에요. 그는 비영리 단체를 운영하며 휴스턴 교육 시스템의 문제점을 이해했습니다. 그 시스템은 유색인종이 고등학교와 대학을 졸업하는 데 실제로 도움이 되지 않았습니다. 그래서 그는 학생들이 고등학교를 졸업하고 대학에 진학할 수 있도록 돕는 스타트업 같은 학교를 열었지만, 똑같은 일을 해야 합니다.

아이디어를 내고, 자금을 조달하고, 팀을 구성하고, 제품을 제공하고, 학생들을 성공시켜야 합니다. 그래서 우리는 영리 기업가뿐만 아니라 비영리 기업가도 강조하고 싶었습니다.

브라이언 케니: 그리고 우리는 그것이 얼마나 많은 노력을 필요로 하는지 알고 있습니다. 우리는 이런 것들 중 상당수가 선의에서 비롯되고 사람들이 많은 열정과 에너지를 가지고 시작하지만, 여러 가지 이유로 대부분 성공하지 못한다는 것을 알고 있습니다. 그렇죠?

루 쉽리: 네.

브라이언 케니: 그래서 비전형적인 기업가들, 아마 모든 사람이 어느 정도 비전형적인 기업가인 것 같아요.

루 쉽리: 음, 이 책의 정말 재미있는 점은 이 이야기들을 읽을 때 제가 설명하는 방식이 우리가 소개하는 17명의 다른 기업가들이고, 실리콘밸리의 AI 억만장자들을 부각시키는 것이 아니라는 점입니다. 그들에게 문제가 있는 것은 아니지만요.

브라이언 케니: 물론이죠.

루 쉽리: 단지 우리가 여기서 이야기하는 것이 그런 게 아니라는 거예요. 이것은 제가 사는 동네 옆에 있는 타이어 가게를 운영하는 한 여성과 그녀의 이야기입니다. 그리고 그런 이야기를 들려주면 사람들은 영감을 받아 "나도 할 수 있을지도 몰라. 내 열정인 케이크 사업이나 뭔가를 운영할 수 있을지도 몰라"라고 생각하게 됩니다. 우리가 소개한 또 다른 사람은 Dave Picarillo라는 사람으로, 컨설턴트이자 전문가로서 매우 성공적인 경력을 쌓았지만 맥주를 사랑했고 양조장을 시작하고 싶어 했습니다. 그래서 50대에 뉴햄프셔주 메러디스에 Twin Barns Breweries를 시작했습니다. 이것은 두 번째 인생의 열정으로서의 기업가 정신입니다. 매우 성공적인 사업이죠. 그리고 많은 사람들이... MIT의 연구에 따르면 사업을 시작하기 가장 좋은 나이는 약 44세라고 합니다.

일반적인 접근 방식은 "아, 하버드를 중퇴하고 회사를 시작해야 해"라는 것입니다. 하지만 실제로는 조금 나이가 많은 사람들은 네트워크가 있고, 무엇이 통하지 않는지 보았으며, 약간의 저축된 돈이 있을 수도 있습니다. 그래서 나이가 많을수록 성공 확률이 조금 더 높습니다.

브라이언 케니: 네. 책에서 피벗(pivot)하는 능력에 대해서도 이야기하는 것으로 알고 있습니다. Wasabi가 한 일이 피벗으로 간주되는지 아니면 회사 발전의 자연스러운 과정이었는지는 모르겠지만, 기업가 정신의 맥락에서 피벗이 무엇을 의미하나요?

루 쉽리: 네. Wasabi는 힘든 피벗은 아니었다고 말하고 싶습니다. 기술 분야에서 완곡한 표현으로 '힘든 피벗'이라고 할 때는 비즈니스 모델을 바꿔야 하고 실패할 것이라는 뜻입니다. 우리가 거기서 소개한 그룹은 Spoiler Alert이라는 회사였습니다. 제가 MIT에서 가르칠 때 제 학생이었던 Ricky Ashenfelter와 Emily Malina가 시작했는데, 소프트웨어 제품을 사용하여 음식물 쓰레기 문제를 해결하는 아이디어를 가지고 있었습니다. 그리고 첫 번째 고객을 얻었는데, 아주 큰 고객이었습니다. 식품 도매업자였죠. 문제는 모두가 큰 주문이라서 신나했지만 두 번째 고객을 얻지 못했다는 것이었습니다. 그들은 계속 기다렸고 마침내 깨달았습니다. 우리는 실패하고 있다. 힘들게 피벗해야 한다고.

그래서 그들은 판매 대상을 바꾸고, 고객을 위한 가치 제안을 바꾸었으며, 여전히 동일한 제품(음식물 쓰레기를 줄이는 데 도움이 되는 소프트웨어 제품)을 사용했지만 다른 시장 부문을 목표로 삼았습니다. 그들은 소비재 포장 상품 회사로 방향을 돌렸고 지금은 엄청나게 성장하고 있지만, 힘든 피벗을 해야 했습니다. 직원들에 대해 어려운 결정을 내려야 했고 투자자들의 기대치를 재설정해야 했으며, 지금은 매우 성공적입니다.

브라이언 케니: 하지만 앞서 말씀하신 요점으로 돌아가자면, 그것은 취약함에 대한 개방적인 마음가짐이 필요하다고 생각합니다. "좋아, 내가 이것에 대해 완전히 옳지 않았어"라고 인정하고, 당신이 고객이라고 생각하는 사람들로부터 받는 신호를 읽을 수 있어야 한다는 거죠, 그렇죠?

루 쉽리: 정확히 맞습니다. 사람들은 기업가가 궁극의 낙관론자여야 한다고 생각합니다. 그리고 제가 CEO로서 배운 것은, 때때로 제가 너무 낙관적이어서 이사회에서 "그렇게 생각하지 않습니다"라고 말하곤 했다는 것입니다. 그래서 당신이 정말로 되어야 하는 것은 최고 현실주의자이며, 사람들이 당신의 사명에 함께 참여하도록 끌어들일 만큼 충분히 낙관적이어야 하지만, 숫자를 맞출 수 없거나 실제로 승리하고 있다는 것을 증명할 수 없을 만큼 낙관적이어서는 안 됩니다. 당신은 존재할 권리를 얻기 위해 고객을 확보해야 하며, 벤처 캐피털을 받는 것으로 존재할 권리를 얻는 것이 아닙니다. 고객을 확보하는 방법을 배우지 않으면 돈이 바닥나더라도 존재할 권리가 있다는 뜻은 아닙니다. 하지만 그것이 바로 Ricky와 Emily가 깨달은 것이었고, 그들은 변화가 필요했으며 회사 사람들에게 변화해야 한다고 설득해야 했습니다.

브라이언 케니: 너무 빨리 성장하려고 할 때 어떻게 알 수 있나요? 투자자들이 "이봐, 우리가 매출을 올려야 해. 투자금을 회수하고 싶어"라고 말하기 때문입니다. 동시에 성장을 관리해야 하는데, 어떻게 그 균형을 맞추는지 궁금합니다.

루 쉽리: 네. 아, 정말 흥미로운 질문이네요. 정말 어렵습니다. 해야 할 일 중 하나는 연간 계획 과정에서 가능한 한 현실적이되 너무 보수적이지 않아야 한다는 것입니다. 그리고 그것은 섬세한 균형 잡기입니다. 계획을 너무 높게 설정하고 영업사원의 10%만 할당량을 달성하면 영업 이직이 발생할 것이고 그것은 비용이 많이 듭니다. 하지만 충분히 공격적으로 만들지 않으면 투자자들이 관심을 갖지 않을 것입니다. 성장이 충분히 빠르지 않기 때문이죠. 그래서 그것은 일종의 섬세한 균형입니다. 그것을 알아내는 방법을 배워야 합니다. 쉽지 않습니다. 과학보다는 예술에 가깝다고 생각합니다.

브라이언 케니: 네. 그렇다면 Wasabi가 겪었던 것과 같은 종류의 결정을 내리는 누군가에게 조언을 한다면, 이것은 정말로 선택의 문제였습니다. 관리된 속도로 계속 성장할 것인가? 고객과의 직접적인 관계를 계속 유지할 것인가? 아니면 모든 것을 걸고 이 일을 폭발시킬 것인가?

루 쉽리: 네. 이것이 제가 동료 Mark Roberge와 함께 창업자 판매 수업을 가르치는 부분입니다. 우리는 사람들이 판매라고 생각하는 것에 대해 많이 이야기하는데, 우리는 그것을 '내부에서 외부로의 판매'라고 부릅니다. 판매는 구매자가 어떻게 구매하기를 원하는지에 관한 것입니다. Wasabi의 경우 정말 흥미로웠습니다. David는 결국 많은 사람들, 많은 대형 고객들에게 "클라우드 스토리지를 어떻게 구매하고 싶습니까?"라고 물었습니다. 그리고 많은 고객들이, 작은 회사뿐만 아니라 크고 큰 회사들도 "아, 저는 파트너를 통해 구매합니다"라고 말했습니다. "파트너를 통해 구매하는 것이 더 좋습니다." 그렇다면 고객은 어떻게 구매하기를 원합니까?

브라이언 케니: 흥미롭네요.

루 쉽리: 너무 간단해 보이지만 우리는 종종 그것을 놓칩니다. 그것은 눈에 띄는 곳에 있습니다. 고객에게 "이것을 어떻게 하고 싶으세요?"라고 묻기만 하면 됩니다. 그러면 그들이 말해줄 것입니다. 그래서 대다수의 고객은 파트너를 통해 스토리지를 구매합니다. 직접 판매할 수도 있지만, 파트너를 통해 여러 세그먼트와 사용 사례에 도달할 수 있는 훨씬 더 큰 시장과 방법이 있습니다.

브라이언 케니: 그리고 아마도 추측해보자면, 그것은 우리가 제품 제작자에게 불만을 말하는 것보다 파트너에게 불만을 말하는 것이 더 편하다고 느끼기 때문일까요?

루 쉬플리: 꼭 그런 건 아니라고 생각해요. 와사비가 재료를 판다는 걸 알기 전에 당신이 암시했던 것 같아요. 마트에 가서 케이크를 살 수도 있고, 이미 만들어진 케이크를 살 수도 있고, 밀가루와 설탕, 베이킹소다 같은 재료를 사서 만들 수도 있잖아요. 그래서 고객들은 파트너에게 가서 "이런 문제가 있어요. 뭘 추천하시나요?"라고 말하죠. 그러면 VAR, 즉 부가가치 재판매업자가 솔루션을 만들어 팔고, 와사비는 전체 시스템과 솔루션의 일부인 재료가 되는 겁니다. 제 생각에 그게 더 이유인 것 같아요. 기본적으로 그들이 함께 일하는 신뢰할 수 있는 조언자들이 있고, 장기적인 관계를 유지하고 있거든요. 스타트업이 와서 그런 관계를 얻을 수도 있지만, 특히 클라우드 스토리지 같은 분야에서는 이미 존재하는 관계 없이 넓고 광범위하게 나아가기가 더 어렵습니다.

브라이언 케니: 그렇다면 경험상, 당신은 모든 것을 연구했군요... 와사비는 꽤 큰 회사입니다. 직원 수가 얼마나 되는지 모르겠지만-

루 쉬플리: 지금은 그렇죠, 네.

브라이언 케니: 하지만 빠르게 성장했고 규모 면에서 상위권에 있을 거예요. 관 판매자 같은 독립 기업가들까지 내려가면 말이죠. 와사비 사례와 책에서 사람들이 얻어가길 바라는 것을 생각할 때, 정말 넓은 범위를 보고 계신 거네요. 사람들이 꼭 이해했으면 하는 아이디어는 무엇인가요?

루 쉬플리: 네. 그래서 제가 '세일즈 플레이북 수업'이라고 부르는 수업을 만든 이유로 돌아가면, 회사를 시작하기 전에 팔 수 있는지 먼저 알아보자는 거였어요. 뭘 파는지는 상관없어요. 맥주, 소시지, 관, 소프트웨어든 상관없습니다.

브라이언 케니: 맥주와 소시지는 관으로 이어질 수 있죠.

루 쉬플리: 거기에는...

브라이언 케니: 연결 고리가 있네요.

루 쉬플리: 이 사업들 사이에는 연결점이 있습니다. 하지만 어떤 제품에 대한 아이디어가 있을 때마다, 핵심 구매자와 관계를 맺고 영향력과 신뢰 관계를 가진 누군가가 있습니다. 그 사람들을 찾아내서 최종 사용자가 어떻게 될지에 대한 그들의 생각을 배워야 합니다. 소비자 제품을 소매점을 통해 판매해야 한다면, 홀푸즈에 가서 팔아야 합니다. 홀푸즈가 고객을 가지고 있기 때문이죠. 그래서 이 모든 경우에, 누군가는 고객을 가지고 있습니다. 트윈 반스 브루잉의 경우, 식료품점이 있고 바가 있습니다. 따라서 원하는 고객에 접근할 수 있는 사람이 누군지 파악하는 것이 핵심입니다. 그리고 회사의 시장 진출 전략이 성장함에 따라 변형되고 변화하기 때문에 매우 흥미롭습니다. 와사비는 직접 판매로 시작했지만 이제는 여러 시장 경로를 가지고 있고, 대기업들도 그렇습니다.

한 가지 덧붙이자면, 특히 기술 분야에서는 여전히 창의적인 무언가를 만들고 제품에 집중해서 올바른 제품을 만들면 수요가 생길 것이라는 생각이 만연하다고 봅니다. 어느 정도 수요가 있을 수도 있지만, 저는 많은 회사에서 일해봤습니다. 최고의 회사들은 최고의 기술과 최고의 영업 사원, 최고의 시장 진출 전략을 가지고 있습니다. 그래서 이 모든 것을 함께 작동시키는 것이 영업 수업이 여기서 매우 인기를 끄는 이유 중 하나라고 생각합니다. 많은 학생들이 이제 자신의 회사를 창업하고 있고, 판매하는 법을 배워야 한다는 것을 깨닫기 때문입니다. 영업에 대한 오해가 있습니다. 그래서 우리는 기술을 가르치고, 그것을 확장하고 다음 단계로 나아가는 방법도 가르칩니다.

브라이언 케니: 네. 그리고 영업 사원들은 현대 문화에서 가장 좋은 평가를 받지 못한다고 말하고 싶습니다.

루 쉬플리: 정확히요.

브라이언 케니: 영화 등에서 영업 사원이 묘사되는 방식을 보면, 대개 가장 긍정적인 빛으로 그려지지 않습니다. 그래서 당신은 영업에 새로운 얼굴을 부여하는 데 도움을 주고 있고, 책 제목은- 비전형적인 기업가들 지금 구매 가능합니다.

루 쉬플리: 지금 나와 있어요. 네.

브라이언 케니: 좋습니다. 루, 함께해 주셔서 감사합니다.

루 쉬플리: 네. 정말 감사합니다.

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