الألم الحقيقي يتطلب حلولاً حقيقية

الضغط من أجل "فعل المزيد بموارد أقل" يرتدي الناس. قال 51% أنهم عانوا من الإرهاق في العام الماضي. أبلغ 84% عن الإرهاق في العمل. 88% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي الأكثر نشاطًا قائلا إنهم كذلك احترقت.

الإرهاق أكثر من التعب. مراجعة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا والابتكار والإدارة شرط "مع تزايد الإرهاق، ما الذي يمكن للشركات أن تفعله حيال ذلك؟"يستخدم تعريفًا يستند إلى عمل كريستينا ماسلاش، الباحثة والأستاذة في جامعة كاليفورنيا، بيركلي: "استجابة نفسية ناتجة عن التوتر المزمن في مكان العمل والتي تظهر من خلال ثلاثة أعراض أساسية: مشاعر الإرهاق، ومشاعر السخرية والانفصال، وعدم الإنجاز الملحوظ".

زيادة معدلات الإرهاق ليست صحية للأفراد أو للمؤسسات.

نقطة البداية ليست محاولة معالجة حروق الدرجة الثالثة بمراهم من الدرجة الأولى.

الإرهاق يتطلب أكثر من مجرد رعاية مبسطة

نيك بيتري، عالم نفس تنظيمي، أمضى خمس سنوات في البحث عن قوات البحرية والجراحين وعملاء وكالة المخابرات المركزية وقادة الأعمال. منتدى العمل إلى الأمام أثناء الجلسة، تم تصميم معظم برامج العافية في مكان العمل لمعالجة ما يسمى بحروق الدرجة الأولى - وهو التوتر الحاد المؤقت الذي يأتي ويختفي عندما نشعر بالإرهاق.

لكن العديد من أصحاب الأداء العالي يعانون من "حروق من الدرجة الثانية" - الإجهاد والتعب المزمنين، مما يؤدي إلى انخفاض الدافع المستمر - أو حتى "حروق من الدرجة الثالثة"، وهو الإرهاق الكامل حيث يمكن أن تشعر حتى المهام البسيطة بالإرهاق ويصبح من الصعب السيطرة على العواطف.

وأوضح بيتري أن "المنظمات غالباً ما تقدم حلولاً من الدرجة الأولى لقضايا من الدرجة الثالثة".

وجدت أبحاث بيتري أن الراحة ليست الحل على المدى الطويل.

إن نوع النمو الشخصي الذي يتحدث عنه بيتري لا يأتي من تعديلات صغيرة أو فترات تعافي.

يتطلب النزول من هذه العجلة جهدًا أكبر ووقتًا كافيًا للنظر إلى ما يناسبك (وما لا ينجح). نمو ما بعد الصدمة: "لم يرتدوا إلى حيث كانوا، بل ارتدوا إلى الأمام."

ثلاثة مفاتيح لإيجاد التوازن الشخصي

تؤدي رؤى بيتري إلى ثلاث طرق رئيسية لتقليل الإرهاق الشخصي: إيجاد توازن بين أن تكون في وضعي "الأداء" و"النمو"، والتعرف على علامات الإنذار المبكر الخاصة بك عندما يتعلق الأمر بالإرهاق، وبناء عادات صحية.

وضع التوازن في الأداء ووضع النمو. اكتشف فريق بيتري أن أصحاب الأداء العالي يعملون في وضعين مختلفين: وضع الأداء (استغلال المهارات الموجودة) ووضع النمو (استكشاف مناطق جديدة).

لكن العديد من القادة وغيرهم ممن يميلون نحو الإرهاق ينحرفون بشدة نحو الأداء، مما يضر بهم.

قال بيتري: "عندما تبقى في وضع الأداء لفترة طويلة، فإن الأشخاص يتراجعون". البحث في كيفية اكتساب الناس للخبرة.

إن قضاء الوقت في وضع الأداء، حيث تستغل المهارات التي لديك بالفعل، يمكن أن يكون مجزيًا شخصيًا، من خلال زيادة الثقة.

تعرف على العلامات التحذيرية المبكرة لديك. غالبًا ما يغيب عن أصحاب الأداء العالي الإشارات المبكرة التي تشير إلى أنهم يتجهون نحو الإرهاق.

تعتبر العلامات التحذيرية شخصية للغاية، لكن بيتري شاركنا في عملية الاكتشاف الخاصة به: "لم أكن أعرف ما هي علامات التحذير الخاصة بي، لذلك لم أفكر فيها فقط، بل سألت الأشخاص المقربين مني. وأدركت، في الواقع، هناك ثلاثة بالنسبة لي: أتوقف عن النوم بشكل صحيح، وأشعر بالغضب دون سبب وجيه، وزوجتي تلاحظ ذلك وتشير لي".

تشمل العلامات التحذيرية المبكرة الشائعة من بحث بيتري الانخراط في سلوك مقتضب مع الزملاء والعائلة، والشعور بالإرهاق، والعمل في عطلات نهاية الأسبوع من أجل "المضي قدمًا" ليوم الاثنين.

الخطوة المهمة هي التعرف على تلك العلامات والتصرف بناءً عليها.

بناء عادات صحية. بالإضافة إلى المزيج الصحيح بين أوضاع الأداء والنمو، هناك سلسلة من العادات التي يظهرها الأشخاص الذين يحافظون على الأداء العالي. كتل من الوقت للعمل العميق والمركّز وإنشاء طقوس انتقالية تسمح لهم "بالعودة" إلى الوقت الشخصي بعيدًا عن العمل، على سبيل المثال.

السمة الرئيسية الأخرى التي تطلبت من العديد من القادة إجراء تعديلات كبيرة هي تحقيق السلام من خلال القيام بأقل مما خططوا له.

ربما يكون النمط الأقوى هو ممارسة الأنشطة التي تشغل أجزاء مختلفة تمامًا من دماغك وجسمك عن العمل.

ثلاثة مفاتيح للتحدي التنظيمي

بطبيعة الحال، لا تكفي الاستراتيجيات الفردية وحدها لمعالجة الإرهاق.

وتشمل التحديات التنظيمية الأكثر شيوعا أعباء العمل المفرطةوالاجتماع الزائد والانقطاعات المستمرة وأعباء التعاون وصعوبة تحديد الأولويات. تبديل المهام كل ثلاث دقائق خلال يوم العمل، وبعد الانقطاع، يستغرق الأمر 23 دقيقة لإعادة التركيز.

فيما يلي ثلاث طرق يمكن للمؤسسات وقادتها من خلالها تغيير تلك الضغوطات في مكان العمل.

دعم معايير الفريق التي تمكن الحدود. معايير الفريق، أو اتفاقيات الفريق، غالبًا ما يتم الاستشهاد بها كأداة فعالة لتحديد العمل الذي من الأفضل القيام به شخصيًا، ولكن استخداماتها المحتملة أوسع بكثير.

إنشاء أهداف وأولويات واضحة. غالبًا ما تفتقر المنظمات والفرق إلى أهداف وأولويات واضحة، ويعود ذلك جزئيًا إلى النفور من الخسارة، وهو الخوف الذي يشعر به القادة من أنهم قد لا يحصلون على الجهد الأخير من الفريق. أهداف واضحة، يتم تحديدها بشكل ربع سنوي ويتم قياسها بشفافية، يمكن أن يساعد الفرق في التوفيق بين الأمور الأكثر أهمية ورفض إضافة العنصر التالي إلى حزمة الإرهاق.

تمكين التوازن بين أوضاع الأداء والنمو. لن يتمكن الأفراد من استكشاف وبناء مهارات جديدة إذا وضعهم مديروهم باستمرار في وضع الأداء، ويطلبون منهم أداء المهام التي يتفوقون فيها بالفعل مرة أخرى، وربما بشكل أسرع.

بالنسبة للمؤسسات، فإن الغرض من هذه المفاتيح هو تهيئة الظروف التي تدعم الأداء العالي المستدام بدلاً من حرق المواهب.