실제 고통에는 실제 솔루션이 필요합니다

“더 적은 비용으로 더 많은 일을 하라”는 압박감 사람들을 지치게 하고 있어요. 51%는 피로감을 느꼈다고 말했습니다. 작년에. 84%가 직장에서의 피로를 보고. 가장 활동적인 AI 사용자의 88% 속담 그들은 소진되었습니다.

번아웃은 피로 그 이상입니다. MIT 슬론 경영 리뷰 기사 "번아웃이 증가하는 상황에서 기업은 무엇을 할 수 있나요?” 버클리 캘리포니아 대학의 연구원이자 교수인 Christina Maslach의 연구에 기초한 정의를 사용합니다. “직장에서의 만성 스트레스로 인한 심리적 반응은 피로감, 냉소주의 및 분리감, 인지된 성취감 부족이라는 세 가지 주요 증상을 통해 나타납니다.”

소진율이 증가하는 것은 개인이나 조직 모두에게 좋지 않습니다.

출발점은 1도 연고로 3도 화상을 치료하려는 것이 아닙니다.

번아웃은 단순한 치료 그 이상을 요구합니다

닉 페트리조직 심리학자인 는 Navy SEAL, 외과 의사, CIA 요원 및 비즈니스 리더를 연구하는 데 5년을 보냈습니다. 앞으로의 노력 포럼 세션에서 대부분의 직장 웰니스 프로그램은 소위 1도 화상, 즉 우리가 압도당할 때 왔다가 사라지는 일시적인 급성 스트레스를 해결하도록 설계되었습니다.

그러나 많은 높은 성과자들은 "2도 화상"(만성 스트레스와 피로로 인해 지속되는 동기 부여 감소) 또는 심지어 "3도 화상"을 경험하고 있습니다. 이는 단순한 작업조차도 압도적으로 느껴지고 감정을 제어하기 어려워지는 완전한 탈진 상태입니다.

“조직은 종종 3급 문제에 1급 솔루션을 제공합니다.”라고 Petrie는 설명했습니다.

Petrie의 연구에 따르면 휴식은 장기적인 해결책이 아니라는 사실이 밝혀졌습니다.

Petrie가 말하는 개인적 성장의 유형은 작은 조정이나 회복 기간에서 나오는 것이 아닙니다.

그 바퀴에서 벗어나려면 무엇이 효과가 있는지(또는 효과가 없는지) 되돌아보는 데 더 큰 노력과 충분한 시간이 필요합니다. 외상 후 성장: "그들은 원래 있던 곳으로 되돌아가는 것이 아니라 앞으로 튀어나왔습니다."

개인 균형을 찾는 세 가지 열쇠

Petrie의 통찰력은 개인의 소진을 줄이는 세 가지 주요 방법으로 이어집니다. 즉, "수행" 모드와 "성장" 모드 간의 균형 찾기, 소진에 관한 조기 경고 신호 인식, 건강한 습관 구축입니다.

수행 모드와 성장 모드의 균형을 맞춥니다. Petrie의 팀은 높은 성과를 내는 사람들이 수행 모드(기존 기술 활용)와 성장 모드(새로운 영역 탐색)의 두 가지 모드로 활동한다는 사실을 발견했습니다.

그러나 탈진 쪽으로 방향을 바꾸는 많은 리더와 다른 사람들은 성과에 크게 치우쳐 손해를 입습니다.

“연주 모드에 너무 오랫동안 머물면 사람들은 뒤로 물러갑니다.”라고 Petrie는 말했습니다. 사람들이 전문 지식을 획득하는 방법에 대한 연구.

이미 가지고 있는 기술을 활용하는 수행 모드에서 시간을 보내는 것은 자신감 증가를 통해 개인적으로 보람을 느낄 수 있습니다.

조기 경고 신호를 알아두십시오. 높은 성과를 내는 사람들은 자신이 소진 상태에 빠지고 있다는 초기 신호를 놓치는 경우가 많습니다.

경고 신호는 매우 개인적인 것이지만 Petrie는 자신의 발견 과정을 다음과 같이 공유했습니다. "나는 내 것이 무엇인지 몰랐기 때문에 그것에 대해 생각만 한 것이 아니라 가까운 사람들에게 물었습니다. 그리고 실제로 나에게 세 가지가 있다는 것을 깨달았습니다. 잠을 제대로 자지 못하고, 정당한 이유 없이 짜증이 나고, 아내가 그것을 알아차리고 지적합니다."

Petrie의 연구에서 나온 일반적인 조기 경고 신호에는 동료 및 가족과의 은밀한 행동, 압도감을 ​​느끼는 것, 월요일에 "앞서 나가기" 위해 주말에 일하는 것 등이 포함됩니다.

중요한 단계는 이러한 징후를 인식하고 이에 따라 조치를 취하는 것입니다.

건강한 습관을 기르세요. 성과와 성장 모드를 적절하게 혼합하는 것 외에도 높은 성과를 유지하는 사람들이 나타내는 일련의 습관이 있습니다. 깊이 있고 집중된 작업을 위한 시간 블록 예를 들어, 직장에서 벗어나 개인적인 시간에 "재부착"할 수 있는 전환 의식을 만드는 것 등이 있습니다.

많은 리더들이 큰 변화를 겪어야 했던 또 다른 주요 특징은 계획했던 것보다 적은 일을 해도 화평을 누리는 것이었습니다.

아마도 가장 강력한 패턴은 일과는 완전히 다른 뇌와 신체 부분을 사용하는 활동을 하는 것일 것입니다.

조직적 과제를 위한 세 가지 핵심

물론 개별적인 전략만으로는 번아웃을 해결하는 데 충분하지 않습니다.

가장 일반적인 조직 과제는 다음과 같습니다. 과도한 작업량, 회의 과부하, 지속적인 중단, 협업 부담 및 우선 순위 지정의 어려움. 3분마다 작업 전환 근무 시간 중에는 방해를 받은 후 다시 집중하는 데 23분이 걸립니다.

조직과 리더가 직장 내 스트레스 요인을 바꿀 수 있는 세 가지 방법은 다음과 같습니다.

경계를 가능하게 하는 팀 규범을 지원합니다. 팀 규범 또는 팀 계약는 어떤 작업이 직접 수행하는 것이 가장 좋은지 결정하기 위한 효과적인 도구로 종종 인용되지만 잠재적인 용도는 훨씬 더 광범위합니다.

명확한 목표와 우선순위를 만드세요. 조직과 팀은 부분적으로 손실 혐오로 인해 명확한 목표와 우선 순위가 부족한 경우가 많습니다. 이는 리더가 팀에서 마지막 노력을 기울이지 못할 수도 있다는 두려움입니다. 분기별로 명시되고 투명하게 측정되는 명확한 목표, 팀이 가장 중요한 사항을 조정하고 번아웃 스택에 추가되는 다음 항목을 거부하는 데 도움이 될 수 있습니다.

수행 모드와 성장 모드의 균형을 활성화합니다. 관리자가 지속적으로 개인을 수행 모드로 전환하여 이미 뛰어난 작업을 다시 한 번 수행하도록 요청하면 개인은 새로운 기술을 탐색하고 구축할 수 없게 됩니다.

조직의 경우 이러한 핵심의 목적은 인재를 태우는 것이 아니라 지속 가능한 높은 성과를 지원하는 조건을 만드는 것입니다.