真正的痛苦需要真正的解决方案

“少花钱多办事”的压力 让人筋疲力尽。 51% 的人表示他们感到倦怠 在过去的一年里。 84% 的人表示工作倦怠。 88% 最活跃的人工智能用户 说 他们是 烧坏了。

倦怠不仅仅是疲劳。 麻省理工学院斯隆管理评论 文章 ”随着职业倦怠的加剧，公司可以采取什么措施？”使用基于加州大学伯克利分校研究员兼教授克里斯蒂娜·马斯拉赫（Christina Maslach）的工作的定义：“工作场所长期压力导致的心理反应，表现为三个主要症状：疲惫感、愤世嫉俗和疏离感以及缺乏成就感。”

倦怠率上升对个人或组织来说都是不健康的。

出发点并不是试图用一级药膏治疗三度烧伤。

倦怠需要的不仅仅是简单化的护理

尼克·皮特里是一名组织心理学家，花了五年时间研究海豹突击队、外科医生、中央情报局特工和商界领袖。 工作前进论坛 大多数工作场所健康计划都是为了解决所谓的一度烧伤问题——当我们感到不知所措时，会出现和消失的暂时性、剧烈的压力。

但许多高绩效者正在经历“二度烧伤”——慢性压力和疲劳，导致持续的动力下降——甚至是“三度烧伤”，这是一种完全的倦怠，即使是简单的任务也会让人感到不知所措，情绪变得难以控制。

“组织通常会为三级问题提供一级解决方案，”皮特里解释道。

皮特里的研究发现，休息并不是长期解决方案。

皮特里所说的个人成长并不是来自小的调整或恢复期。

摆脱困境需要付出更大的努力和足够的时间来回顾什么对你有效（和无效）。 创伤后成长：“他们没有弹回到原来的位置；他们弹向前。”

寻找个人平衡的三个关键

皮特里的见解提出了减少个人倦怠的三种关键方法：在“表现”和“成长”模式之间找到平衡，在倦怠方面认识到自己的早期预警信号，以及养成健康的习惯。

平衡执行模式和成长模式。 皮特里的团队发现，高绩效者有两种不同的运作模式：执行模式（利用现有技能）和成长模式（探索新领域）。

但许多领导者和其他走向倦怠的人严重偏向绩效，这对他们不利。

“当你处于表演模式太久时，人们就会倒退，”皮特里说。 研究人们如何获得专业知识.

花时间在表演模式上，利用你已有的技能，可以通过增强信心来获得个人回报。

了解您的早期预警信号。 高绩效者常常会错过他们即将走向倦怠的早期信号。

警告信号是非常私人的，但皮特里分享了他自己的发现过程：“我不知道我的是什么，所以我不仅思考了它，还询问了我身边的人。我意识到，实际上，我有三个警告信号：我无法正常睡眠，我无缘无故地烦躁，我的妻子注意到了并向我指出了这一点。”

皮特里的研究中常见的早期预警信号包括与同事和家人表现出尖刻的行为、感到不知所措、周末加班以在周一“取得成功”。

重要的一步是识别这些迹象并采取行动。

养成健康的习惯。 除了在绩效和成长模式上正确结合之外，保持高绩效的人还表现出一系列习惯。 花大量时间进行深入、专注的工作 例如，创建过渡仪式，让他们能够“重新享受”工作之外的个人时间。

要求许多领导者做出重大调整的另一个主要特征是接受比计划少的事情。

也许最有效的模式是从事与工作完全不同的大脑和身体部位的活动。

应对组织挑战的三个关键

当然，仅靠个人策略不足以解决倦怠问题。

最常见的组织挑战包括 工作量过大、会议超负荷、持续中断、协作负担以及难以确定优先级。 每三分钟切换一次任务 在工作日期间以及中断后，需要 23 分钟才能重新集中注意力。

组织及其领导者可以通过以下三种方式改变这些工作场所压力源。

支持支持边界的团队规范。 团队规范，或 团队协议，经常被认为是确定哪些工作最好亲自完成的有效工具，但它们的潜在用途要广泛得多。

制定明确的目标和优先事项。 组织和团队往往缺乏明确的目标和优先事项，部分原因是厌恶损失——领导者担心他们可能无法从团队中获得最后的努力。 明确的目标，每季度提出并透明衡量，可以帮助团队协调最重要的事情，并拒绝将下一个项目添加到倦怠堆栈中。

实现绩效和增长模式的平衡。 如果他们的经理不断地将他们置于执行模式，要求他们再次执行他们已经擅长的任务，甚至可能更快，那么个人将无法探索和培养新技能。

对于组织来说，这些关键的目的是创造支持可持续高绩效的条件，而不是浪费人才。