لماذا يحتاج القادة العظماء إلى أكثر من مجرد حكم جيد

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

ADI IGNATIUS: أليسون، نسمع مرارًا وتكرارًا أنه لم يكن من الأصعب أبدًا قيادة شركة، والكثير من ذلك يتعلق بتحدي رسم الطريق إلى الأمام في هذه البيئة شديدة عدم اليقين. لذا فإن دافع العديد من القادة هو التصرف، واتخاذ القرارات الحاسمة، والتحرك بسرعة، وهو نهج رائع، ولكن ليس إذا كنت لا تعرف إلى أين تتجه.

ALISON BEARD: بالتأكيد، لا تريد التصرف دون فهم كامل للموقف الذي أنت فيه، ولكن في نفس الوقت، لا تريد أن تكون مشلولًا بسبب التحليل المفرط.

ADI IGNATIUS: بالضبط. لذا فإن ضيوفنا اليوم يقدمون حجة بأن القادة لا ينبغي أن يعتمدوا فقط على حكمهم الخاص لأنهم لا يستطيعون إدارة هذه البيئة بفعالية بناءً على خبرتهم ورؤيتهم فقط. لذا فهم بحاجة إلى إيجاد طريقة لجلب أصوات ووجهات نظر إضافية بسرعة وبشكل منهجي إلى الطاولة.

ALISON BEARD: من المهم جدًا السماح لجميع أصحاب المصلحة بالمشاركة، وخاصة الموظفين في الخطوط الأمامية لقضية ما، وجمع رؤى خارجية من خبراء بشريين وكذلك ربما الذكاء الاصطناعي، ولكن القيام بذلك بسرعة.

ADI IGNATIUS: بالتأكيد. لذا ينضم إلي اليوم شخصان عملا لفترة طويلة مع الرؤساء التنفيذيين وغيرهم من المديرين التنفيذيين. هما كورنيليا تشو، التي ترأس تحالف القادة، والمدرب التنفيذي مارشال غولدسميث. وهما مؤلفا الكتاب الجديد، القائد البانورامي: كيف يرى القادة العظماء بشكل مختلف، والذي يقدم دليلًا لزيادة فرصة أن تكون على المسار الصحيح، وأنك مستعد بشكل أفضل لاتخاذ قرارات مصيرية. إليكم محادثتنا.

كورنيليا ومارشال، شكرًا لوجودكما في HBR ايديا كاست.

MARSHALL GOLDSMITH: أوه، شكرًا لك على دعوتنا.

CORNELIA CHOE: شكرًا لك. إنه لمن دواعي سروري، آدي.

آدي إجناتيوس: هناك الكثير من الكتب حول القيادة ونماذج القيادة. لماذا هذا الكتاب ولماذا الآن؟

كورنيليا تشوي: أكبر سؤال تلقيناه من القادة هو كيف أقود في عالم يتغير أسرع مني؟ وكما تعلم، يأتي التغيير من كل اتجاه في وقت واحد، الذكاء الاصطناعي، التعريفات الجمركية، الجغرافيا السياسية، ونحن في حالة عدم يقين مستمرة.

المشكلة اليوم هي أننا نتعامل مع تغيير لا نستطيع رؤيته بعد أو يؤثر علينا، لكننا لا نعرف من أين يأتي. لذا هناك الكثير من النصائح حول كيفية التعامل مع ما تراه. نحن نتعامل مع ما لا تستطيع رؤيته بعد وكيفية السيطرة عليه قبل أن يؤثر عليك.

ووجدنا أن القادة غير قادرين على رؤية كل ما يحتاجونه بأنفسهم. نحتاج إلى رؤية بانورامية. والقيادة البانورامية هي ممارسة اتخاذ قرارات أفضل من خلال توسيع منظورنا برؤى من أصحاب المصلحة من حولنا لخلق رؤية أكثر اكتمالاً ودقة للواقع ثم الانتقال إلى العمل.

آدي إجناتيوس: نعم. أعني، أنت تستشهد ببيانات عن القيادة أعرف أنها ليست بياناتك، لكنك استشهدت بأن نصف أو ربما أكثر من نصف المديرين التنفيذيين الجدد يفشلون في أول 18 شهرًا في الوظيفة. لماذا هو صعب جدًا؟

مارشال جولدسميث: حسنًا، أولاً، لطالما كان الأمر صعبًا، لكن ثانيًا، العالم يتغير بسرعة كبيرة. في الأيام الخوالي، كانت سرعة التغيير مقارنة باليوم غير موجودة. أعتقد أن شخصًا ما كتب كتابًا رائعًا ذات مرة بعنوان "ما أوصلك إلى هنا لن يوصلك إلى هناك". نسيت اسمه، لكنه كان رائعًا جدًا. والمغزى الأساسي هو أن ما نجح بالأمس لن ينجح غدًا. في النموذج القديم للقيادة، دعنا نعود إلى التاريخ. كان القادة يعرفون أكثر من الناس، لكن اليوم يعرف الناس أكثر من القائد.

وقال بيتر دراكر قبل عصره: "قائد الماضي عرف كيف يقول، وقائد المستقبل يعرف كيف يسأل." إنه عالم جديد هناك ويجب أن تكون حساسًا لكل هؤلاء الأشخاص المتنوعين الذين يتفاعلون في حياتك والذين لم تكن مضطرًا للاهتمام بهم في الأيام الخوالي.

آدي إجناتيوس: حسنًا. هذا يقودنا إلى جوهر الكتاب، وهو أننا نأتي بخبراتنا، نأتي بمواهبنا. يمكننا أيضًا أن ننحصر في عقلية معينة أو نفشل في رؤية تعقيد الموقف. لذا فإن الكثير مما تتحدث عنه حول القيادة البانورامية هو تطوير منظور أوسع وجلب الآخرين لمنحك تلك الرؤى. لذا تحدث عن كيفية القيام بذلك عمليًا وإذا كان يعمل، ما الفوائد التي يمنحك إياها.

كورنيليا تشوي: المشكلة هي أن المشهد يتغير بسرعة كبيرة لدرجة أن جزءًا من خرائطنا الداخلية، مثل نظام تحديد المواقع الداخلي (GPS) الذي نستخدمه لاتخاذ القرارات المبني على قيمنا وما تعلمناه من نجاحاتنا وإخفاقاتنا. هذه الخريطة الداخلية قديمة في أي وقت نظرًا لسرعة التغيير. لذا نحن نعمل على خرائط جزئية والقرارات التي نتخذها تبدو صحيحة بالنظر إلى الجزء الذي نراه من الخريطة. لكن اليوم لم يعد كافيًا أن نكون على صواب وفقًا لما نراه. نحتاج إلى رؤية المشهد بأكمله. وهذا مهم بشكل خاص عندما يتغير الأشخاص من حولنا في الوقت الفعلي بطرق مختلفة ولا نعرف دائمًا كيف.

وفقًا لدراسة أجرتها جرانت ثورنتون، يعتقد 39% من مدراء المعلومات والتكنولوجيا أن قوتهم العاملة جاهزة تمامًا لتبني الذكاء الاصطناعي مقابل 7% فقط من مدراء العمليات. لذا فإن القوى التي تسحب في اتجاهات مختلفة تخلق مشاكل للقادة، لكننا لا نملك دائمًا الوعي بذلك. القادة البانوراميون قادرون على الاقتراب من أصحاب المصلحة، وإضافة تعلم ذي صلة إلى خرائطهم، ولكن أيضًا جمع مختلف أصحاب المصلحة معًا.

خذ مثال بيوش جوبتا في بنك دي بي إس. قام بنك دي بي إس بتشغيل وتوسيع نطاق القيادة البانورامية عبر البنك على أربعة مستويات مختلفة. أولاً، جمعوا بين العمليات والتكنولوجيا من خلال إنشاء هيكل يسمى "اثنان في صندوق" حيث قاد قادة من كل من العمليات والتكنولوجيا منصات المنتجات بشكل مشترك.

وكانوا مسؤولين بشكل مشترك عن تنفيذ أفكار من خارج بنك دي بي إس مثل التقنيات أو المنتجات الناشئة. لم تكن القيادة البانورامية اختيارية. على سبيل المثال، نظم بنك دي بي إس رحلات العملاء وكان مطلوبًا من كل قائد رحلة تنفيذ فكرة من منافس أو خارج الصناعة، وكان ذلك جزءًا من مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بهم.

والأبرز على رأس الهرم مرتين في السنة لمدة نصف يوم كامل في كل مرة، تم تقديم التقنيات والممارسات والاتجاهات من خارج شركتهم وصناعتهم لفريق القيادة العليا بأكمله بشكل جماعي.

وبعض هذه الأفكار تقدمت للأمام والبعض الآخر لم يتقدم. لكن الجزء الأهم هو أن فريق القيادة العليا كان يجمع فهمهم الجماعي معًا وكانت خرائطهم وعضلاتهم التنظيمية تنمو لمواصلة النظر وتحديث خرائطهم.

آدي إجناتيوس: لذا أريد التأكد من أن المستمعين يفهمون ذلك. إذن القيادة البانورامية، هذا هو مصطلحك. إذا كان عليك اختصارها، فقد تكون رؤية الموقف، رؤية المستقبل من خلال أكبر عدد ممكن من المنظورات المختلفة. إذن كيف تفعل ذلك؟ ما هي بعض التكتيكات لبناء القوى؟ تحدثت عن جمع دائرة معًا. من في الدائرة؟ تحدث قليلاً من الناحية التكتيكية حول كيفية دمج هذه الرؤى ووجهات النظر الجديدة.

مارشال جولدسميث: حسنًا، بالنسبة لي، أفضل قائد عملت معه على الإطلاق وفعل ذلك هو صديقي القديم آلان مولالي في فورد. كان لديه ممثل عن كل مجموعة رئيسية من أصحاب المصلحة في فريق إدارته المكون من 16 شخصًا. لذلك كان أصحاب المصلحة ممثلين في كل اجتماع. وهذه طريقة عملية جدًا للقيام بذلك. كان لديه ممثلون عن المجتمع، ممثلون عن العميل، ممثلون عن الموردين، ممثلون عن النقابة.

الآن، أريد العودة إلى تعليق واحد أدليت به. هذا صعب. وآلان شخص مختلف وغير عادي جدًا بهذا المعنى. كان لديه الانضباط لخوض هذا أسبوعًا بعد أسبوع بعد أسبوع بعد أسبوع بعد أسبوع. وأعتقد أن مفتاح هذا ليس الذهاب إلى محاضرة أو نظرية أو يجب علينا جميعًا إشراك الجميع. التحدث عنه بسيط، ولكن كما قلت، القيام به عمل شاق جدًا جدًا. عليك أن تجعله جزءًا من حياتك، وليس إضافة أو خطابًا تحفيزيًا.

كورنيليا تشوي: كقادة، غالبًا ما نعتقد أننا نقدر لامتلاكنا كل الإجابات وغالبًا ما نبني هويتنا وقيمتنا حول ذلك. اليوم، حتى القادة الأذكياء وذوي الخبرة يرتكبون الكثير من الأخطاء لأنه من الصعب القيادة في ظل تغيير مستمر. وفي هذه الحالة، تصبح مجموعة مهاراتنا الجديدة هي تكامل المنظور وتسخير الرؤى من حولنا. واحدة من أفضل الطرق لتصبح قائدًا بانوراميًا هي الانتقال من كونك خبيرًا إلى المحقق الرئيسي في شركتنا.

آدي إجناتيوس: شيء آخر تكتب عنه، وأحب هذا التشبيه، هو مخاطر الطيار الآلي. نصبح جيدين في وظائفنا وكما نشعر بالراحة أثناء قيادة سيارتنا كل يوم، نحن في الأساس على الطيار الآلي. نحن نعرف نوعًا ما ما نفعله وربما نفوت الكثير من الإشارات والمخاطر والفرص. تحدث عن هذا التشبيه من حيث رفع قيادتك إلى مستوى آخر وما يتطلبه الأمر للخروج من الطيار الآلي والعودة إلى ما كنت عليه من قبل عندما كنت أصغر سنًا وأكثر شجاعة وربما أكثر فعالية.

كورنيليا تشوي: غالبًا ما نتطلع إلى تفريغ أكبر قدر ممكن من اتخاذ القرار والتفكير المتكرر. وهذا مفيد جدًا في عالم لا يتغير ومستقر جدًا، لكن عالمنا اليوم هو أي شيء سوى الاستقرار. نحن نقود على طريق مفتوح. وحتى المؤسسات التي عرفناها حتى الآن تتغير اليوم. لذا فإن علامات مساراتنا تختفي. ومن أفضل الطرق للخروج من الطيار الآلي هو التوقف واستخدام فضولنا وشجاعتنا للاقتراب من أصحاب المصلحة ونسأل أنفسنا ما هي التجارب التي ربما مروا بها والتي قد تقودهم إلى التفكير بالطريقة التي يفكرون بها. وكلما اقتربنا، نرى المزيد من الخيارات ونرى المزيد من الحلول. وهكذا بدلاً من استخدام القتال أو الهروب أو التجمد، فإن الاقتراب من المواقف والأشخاص يمكن أن يكشف عن المزيد من المعلومات التي يمكن أن تساعدنا على الخروج من الطيار الآلي والانتقال أكثر إلى العمل.

آدي إجناتيوس: إذن أنا في مجلس الإدارة التنفيذي. أنا قائد شركة متوسطة الحجم. أنا ملهم بهذا. أخشى سرعة التغيير. أشعر أنه ربما لا أملك كل الأدوات، كل المنظورات لقيادتها. ماذا أفعل؟ ما هي الخطوة الأولى؟

كورنيليا تشوي: لذا صباح الاثنين، أود أن أقول أولاً ابدأ بمراجعة المنظور واسأل نفسك من ليس على الطاولة؟ من هو صاحب المصلحة المهم للشركة لكنني لست على دراية به؟ لم أتحدث معه منذ فترة. ضع قائمة وجدول مقابلات إذا استطعت. ليس من الممكن دائمًا الاقتراب وفهم أصحاب المصلحة. لذا ربما هناك وسيط أو شخص نعرفه مشتركًا، أو ربما يمكننا القراءة عن هذه المجموعة أو هذا الشخص. وبعد ذلك، تدور القيادة البانورامية حول التكبير والتصغير. التكبير على أصحاب المصلحة للحصول على فهم أفضل لما يفكرون فيه ولماذا، والتصغير لدمج رؤاهم في خريطتنا الخاصة حتى نتمكن من توسيع ما نفهمه والحصول على صورة أوضح للواقع.

مارشال جولدسميث: شيء واحد أقترحه، مؤيد كبير لعملية السؤال اليومي. كل يوم تنظر جسديًا إلى الأسئلة وتقول، على سبيل المثال، "من هم هؤلاء الأشخاص المهمون؟" لذا كل يوم هذا في رأسك لأنه إذا لم تبقيه في رأسك، فسوف تضيع. الآن للعودة لتوضيح درجة الصعوبة، لقد كنت أفعل هذا بنفسي لمدة 27 عامًا. كان لدي شخص يتصل بي على الهاتف كل يوم للتأكد من أنني أفعل ذلك. لماذا؟ اسمي مارشال. أنا جبان جدًا وغير منضبط لأفعل أي شيء أعلمه بنفسي وأحتاج إلى مساعدة. حسنًا، أعتقد أنني لست أسوأ من أي شخص آخر. لكي يفعل القادة هذا، يجب أن يكون لديهم انضباط. الجزء الصعب هو الاستمرار فيه يومًا بعد يوم وبعد يوم. وكما قالت كورنيليا، تأسيسه كنظام حياة منتظم، وليس نشاطًا إضافيًا.

آدي إجناتيوس: الآن، إلى أي مدى يتعلق هذا بكسب التأييد مقابل اكتشاف أساليب جديدة حقًا للعمل؟

كورنيليا تشوي: التأييد مهم. قبل النظر في التأييد، من المهم فهم الخريطة بأكملها وسلسلة المعايير التي نواجهها. ولدينا ثلاثة أسئلة مفيدة جدًا لإجراء تقييم سريع قبل اتخاذ القرارات. الأول هو من يرى هذا بشكل مختلف؟ الثاني هو ماذا يرون؟ والثالث هو ما الافتراضات التي أضعها والتي يمكنهم تحديها؟

واستخدام حكمنا حقًا لتقييم ما إذا كنا نريد دمج بعض الرؤى التي سمعناها في خريطتنا أو ما نعتقده أم لا. ونحن لسنا ملزمين بإنشاء تقييم شامل لكل منظور موجود أو لإنجاز وظيفة كاملة. نريد أن نكون قادرين على إصدار أحكام أفضل وقرارات أفضل. وبعد اتخاذ قرار عندما ننتقل إلى العمل، من المفيد ليس فقط فهم ما يفكر فيه أصحاب المصلحة لدينا، ولكن أيضًا جمع وجهات نظرهم معًا، خاصة إذا كانوا يعملون داخل شركتنا حتى يتمكنوا من فهم منظور بعضهم البعض أو على الأقل يكونوا على دراية به.

آدي إجناتيوس: هناك عملية هنا، لكنها تتطلب أيضًا قيادة ماهرة جدًا. أعني خلق بيئة حيث يشعر الناس حقًا أنه يمكنني قول أي شيء وسيتم التعامل معه على أنه منتج وبناء. شيء آخر سهل القول وصعب مع أناس حقيقيين يجلسون حول طاولة معًا مع تسلسلات هرمية مختلفة منخرطة، أعتقد أن الأمر يتطلب قائدًا متعاطفًا بشكل استثنائي أو قائدًا واثقًا أو شيء من هذا القبيل لتحقيق ذلك بنجاح.

مارشال جولدسميث: نعم، أود أن أقول بضع أفكار حول هذا. أولاً، كما قلت، إنه صعب جدًا وأعتقد أن الاعتقاد بسذاجة أن لديك سلطة على شخص ما وأنه سيخبرك تلقائيًا بالحقيقة عندما تطرح سؤالاً، هذا طفولي بعض الشيء. هذا ليس العالم الحقيقي.

وعلى الرغم من كل الحديث عن هذا، فقد أجريت استطلاعات على لينكد إن. لا يوجد دليل على أن القادة أكثر انفتاحًا مما كانوا عليه في الماضي. لذا مجرد اقتراحين سأقدمهما محددين جدًا للقادة. الاقتراح الأول هو لا تضف قيمة كبيرة جدًا. عندما يعطيك الناس فكرة، تعلم أن تجلس هناك، وتصمت، وتستمع، وتدون الملاحظات، وتقول شكرًا لك، وقاوم هذه الرغبة في التحدث.

لأنه إذا تحدثت، ما يحدث هو انفجار، الآن هي فكرتك. يحيون العلم ويذهبون ليفعلوها. لا تضف قيمة كبيرة جدًا. ثم رقم اثنين هو تعلم الاستماع. خذ الأفكار، وادمج الأفكار، ودع الناس يعرفون أنك لن تفعل كل ما يقترحونه، ثم تحمل المسؤولية فقط.

آدي إجناتيوس: أحد الصراعات الضمنية التي أشعر بها في هذه اللحظة، والتي حددتها، لا أعرف إن كان علميًا الأمور تتحرك أسرع من أي وقت مضى، لكنها بالتأكيد تبدو كذلك. والقيادة تبدو بالتأكيد أصعب ونرى معدل دوران أسرع للأشخاص في القمة. لكن هناك هذا الصراع الأساسي حيث يقول الكثير من القادة، نحن بحاجة إلى تحيز نحو الفعل. الأمر كله يتعلق بالسرعة. كيف توازن بين هذين الأمرين الحتميين؟ لأنني أعلم أنه يمكنك القول، "حسنًا، نريد السرعة ونريد هذا النوع من التطوير الشامل لوجهات نظر متعددة،" لكن هذا لا يبدو توازنًا سهلاً. يبدو ذلك توازنًا صعبًا مرة أخرى لأن هناك هذا التحيز نحو الفعل. كيف تفكر في ذلك وفي هذا التوازن؟

كورنيليا تشوي: الأمر يعود إلى الحكم. نحتاج إلى معرفة أي أصحاب المصلحة هم الأكثر أهمية لشركتنا وكم من الوقت لدينا للقاء بهم وفهم وجهات نظرهم. لكن القادة البانورامية يمكن أن تكون سريعة جدًا أيضًا. يمكن أن تكون ببساطة أخذ 15 دقيقة قبل اتخاذ قرار والنظر في وجهات نظر مختلفة لنسأل أنفسنا، هل نرى الصورة كاملة؟ وهل ننظر إلى جميع الخيارات وجميع الحلول؟ لذلك لا نحتاج إلى النظر بشكل شامل في جميع أصحاب المصلحة. الأمر يعود حقًا إلى حكم القائد.

آدي إجناتيوس: هل الذكاء الاصطناعي يجعل كل هذا أفضل أم أسوأ؟ أعني، هل يساعدنا في تطوير وجهات نظر بديلة لأن ChatGPT يمكن أن يكون ثاقبًا في بعض الأحيان؟ كيف تفكر في الذكاء الاصطناعي في سياق كل ما تفكر فيه؟

كورنيليا تشوي: قام الذكاء الاصطناعي بعمل رائع في جعل المعلومات والبيانات متاحة. لقد جعل المعلومات سلعة أساسية، لكن المعلومات ليست مثل المنظور، الذي يخبرنا بسياق المعلومات ومع ذلك، إذا كانت مهمة أم لا. لذلك في عالم من المعلومات المستمرة والكثير من المعلومات، فهم المنظورات وصقل حكمنا الخاص أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى. لذا جعل الذكاء الاصطناعي القيادة البانورامية وممارسة فهم ما يفكر فيه مختلف أصحاب المصلحة أكثر أهمية من أي وقت مضى.

آدي إجناتيوس: حسنًا، إذن هذا جزء من دائرتك، أليس كذلك؟ أعني دع نموذج اللغة الكبير يقدم لك بعض وجهات النظر البديلة التي يمكن أن تكون قيمة، أليس كذلك؟ أعتقد أن هذا ضمني في ما تقوله.

مارشال جولدسميث: بالضبط.

كورنيليا تشوي: واحدة من أفضل الطرق لاستخدام الذكاء الاصطناعي لدفع قيادتك البانورامية وذكائك البانورامي إلى الأمام هي إنشاء شخصيات مختلفة على الذكاء الاصطناعي. وهذا ما أفعله. وأسأل هذه الشخصيات المختلفة، "ما رأيك في هذه الفكرة؟ كيف ترى هذه المجموعة من الإجراءات؟" وسأقوم حتى بإنشاء بعض الشخصيات التي تتعارض مع ما أفكر فيه أو ترى العالم بطريقة معاكسة تمامًا. لأنه عندما تتعامل مع شخص يرى في الاتجاه المعاكس، يكون قادرًا على رؤية نقاطك العمياء وهذا مفيد للغاية. لذا فإن استخدام الذكاء الاصطناعي بطرق مختلفة يمكن أن يساعدك في دفع قيادتك البانورامية إلى الأمام وحتى تحدي طريقة تفكيرك بحيث ترى المزيد من الخيارات وترى المزيد مما حولك. قراراتك تكون جيدة فقط بقدر العالم الذي يمكنك رؤيته. لذا لا تحمل خريطتك وحدك. قم بتنمية عضلة بناء المنظور لأن المنظور ليس مهارة ناعمة. إنها ميزة استراتيجية.

آدي إجناتيوس: لذا الكثير من هذه المقابلات في مرحلة معينة لدينا لحظة "نعم، لكن ستيف جوبز". لذا نعم، لكن ستيف جوبز، نجح، يمكن القول، على الأقل في روايته الخاصة لقصة ستيف جوبز لأنه تجاهل الآراء الخارجية.

مارشال جولدسميث: صحيح.

آدي إجناتيوس: لذا ربما السؤال هو متى تعرف أن تثق بحدسك الخاص؟

مارشال جولدسميث: أعتقد أن هذا مثال رائع. وستيف جوبز نجح، بين علامتي اقتباس، "نجح" لفترة من الوقت. ثم لم ينجح. ومتى بدأ النجاح؟ عندما أحضر تيم كوك. ثم قلبوا السفينة. يتحدث سافي باهكال عن هذا. بعض الناس فنانين وبعضهم جنود. ستيف جوبز لفترة من الوقت، لا أعرف إذا كنت تتذكر تاريخ أبل، كان على الجميع أن يكونوا فنانين. كانوا يقللون من شأن أي شخص كان مطابقًا على الإطلاق. كان ذلك فظيعًا. نحن جميعًا مبدعون ومبتكرون. حسنًا، هذا جيد. بدأت الشركة في التدهور وتم طرده. ثم أدركوا أننا بحاجة إلى كل من الفنانين والجنود. لذا تحتاج إلى كليهما. تحتاج إلى الفنان المبدع الذي، مثل ستيف جوبز، يأتي بأفكاره الرائعة. تحتاج أيضًا إلى شخص مثل تيم كوك يمكنه إدارة الأعمال. ومنذ رحيل ستيف جوبز، كانت الشركة بخير بدونه لأن لديك شخصًا يمكنه إدارة السفينة.

هذه القيادة البانورامية لا تعني أنه ليس لديك مساهمين فرديين يأتون بأفكارهم الخاصة الذين ربما لا يتحدثون إلى أي شخص وهذا جيد تمامًا. الحقيقة هي على المدى الطويل، لا يمكنك إدارة عمل بهذه الطريقة.

آدي إجناتيوس: حسنًا، دعنا نعود إلى النصائح العملية جدًا لمستمعينا. كما أثبتنا، الاستراتيجية صعبة، النظر حول الزوايا صعب. أعتقد أن هذا النهج يهدف على الأقل إلى جعل هذه العملية أسهل إلى حد ما. تحدث أكثر عن أمثلة ربما لكيفية تبني الناس لهذا الشكل من القيادة، أمثلة ملموسة يمكن ربطها وتطبيقها على نطاق واسع لأي شخص في أي مكان.

مارشال جولدسميث: أعتقد أن لديك واحدًا في هارفارد. هيوبرت جولي مثال رائع. يدرس في هارفارد الآن. رجل مذهل، مثال ممتاز على القيادة البانورامية. تواصل مع منافسيه. تواصل مع جميع أنواع الأشخاص من حوله. حصل على مدخلات وقام بعمل رائع في جعلها انضباطًا يوميًا.

كورنيليا تشوي: لدينا الكثير من الأمثلة على القيادة البانورامية في التاريخ الحديث أيضًا. وإذا نظرت إلى إندرا نويي، كانت تتعرف باستمرار على مختلف أصحاب المصلحة وتعمل معهم. اقتربت من نيلسون بيلتز. هناك الكثير من المديرين والرؤساء التنفيذيين الذين سيتجاهلون طرفًا معاديًا يأتي ليطلب تقسيم شركتك. لقد اقتربت منهم وفهمتهم، وتحدثت معهم، وفي النهاية تمكنت من جمع أصحاب المصلحة معًا، نيلسون مع مجلس الإدارة لتقييم أفكاره.

وهذا حقًا ما يتطلبه الأمر. إنه ليس شيئًا يفعله بطل. إنها حقًا الإجراءات اليومية لامتلاك الشجاعة والخوف المتفائل للمضي قدمًا ومعرفة بالضبط كيف وصل أصحاب المصلحة إلى ما يفكرون فيه وكيف يمكنك جمعهم معًا نحو تفكيرك أو نحو أصحاب مصلحة آخرين، ولكن لإدارة الموقف بعينين مفتوحتين.

لأنه إذا لم تدير الموقف وتقترب من أصحاب المصلحة، فإن التغيير قادم على أي حال. الذكاء الاصطناعي هنا. هناك الكثير من العوامل التي ستؤثر على أعمالنا. وإذا لم نقترب ونفهمها، فستظل تؤثر علينا على أي حال. لذا قد تفضل الاقتراب بدلاً من أن تتفاجأ.

آدي إجناتيوس: حسنًا، وأن تكون على الخطوط الأمامية أيضًا. أعتقد أن إندرا تحدثت عن كونها على الخطوط الأمامية، والتعامل مع المتاجر، وفهم عروض المتجر، ورؤية كيف يتفاعل العملاء والعملاء المحتملون مع كل ما تفعله. التحدث إلى العملاء، بالتأكيد أتحدث إلى الكثير من الأشخاص الذين يقولون إنه لا يمكنك التفكير في الاستراتيجية، أو التفكير في التغيير دون قضاء وقت حقيقي على الخطوط الأمامية.

كورنيليا تشوي: أوافق.

آدي إجناتيوس: لقد تحدثت بالفعل عما يمكن للناس فعله يوم الاثنين. هذه البودكاست تصدر يوم الثلاثاء. هل هناك أشياء يمكنهم فعلها يوم الأربعاء والخميس والجمعة وحتى ربما في عطلة نهاية الأسبوع؟

مارشال جولدسميث: ربما只是因为我年纪大了، لكننا نتعامل مع الجانب التجاري الصارم من هذا. هناك جانب إنساني آخر لهذا. أعني، يجب أن يكون أصحاب المصلحة هم الأشخاص الذين تهتم بهم. هل تريد أن تتعلم من الأشخاص الذين تهتم بهم؟ هل تريد تحسين العلاقة مع الأشخاص الذين تهتم بهم؟ هل تهتم بعملائك؟ هل تهتم بالمجتمع؟ ويقول الناس، "حسنًا، ماذا يحدث إذا لم تهتم؟" حسنًا، الأشخاص الذين لا يهتمون، لن تفعل أي شيء حيال ذلك على أي حال. يسألني الناس، كيف أجعل الأشخاص الذين لا يريدون التغيير يتغيرون؟ لا أفعل. يجب أن يريدوا ذلك. هناك سبب آخر لهذا لم نناقشه على الإطلاق، السبب الإنساني. بالنسبة لي، السبب الإنساني لفعل هذا أعمق حتى من السبب التجاري. لديك أصحاب مصلحة مهمون في حياتك. تحتاج إلى الاهتمام بالعملاء.

تحتاج إلى الاهتمام بالمجتمع. تحتاج إلى الاهتمام بالأشخاص الذين يعملون هناك. ولا يتعين عليك فعل هذا بالطبع. يمكنك فقط الجلوس هناك والقول، "جوي سميث كسب الكثير من المال ولم يهتم بأي شخص،" وأنت على حق تمامًا. لقد فعل ذلك ولم يهتم. من ناحية أخرى، كإنسان، ماذا تريد؟

لذلك كثيرًا ما يُسأل السؤال، كيف تقدم الحالة التجارية لما فعلته لمدة 45 عامًا، مساعدة الناس على تغيير السلوك. أنا لا أقدم الحالة التجارية أبدًا. هم يقدمون الحالة التجارية. أسألهم، "هل هؤلاء أصحاب المصلحة مهمون بالنسبة لك؟ نعم أم لا؟ إذا لم يكونوا مهمين بالنسبة لك، لا تقلق بشأن ذلك. لا تتحدث معي حتى. هذا مضيعة لوقتك. إذا كانوا مهمين بالنسبة لك، خذ الأمر على محمل الجد."

لذا أعتقد بشكل أساسي بدلاً من النظر إلى هذا كتجربة تحول ديني، ستقوم بتحويل الأشخاص الذين لا يهتمون، وهو ما ربما لن تفعله. انظر حقًا إلى الأشخاص الذين يهتمون، وهو بالنسبة لي معظم القادة العظماء يهتمون.

آدي إجناتيوس: ما هو دور مجلس الإدارة في تعزيز نهج قيادي من هذا النوع، أو كونه جزءًا من هذا التمرين لجمع وجهات النظر المتعددة؟ كيف يجب أن يفكر مجالس الإدارة في هذا؟

كورنيليا تشوي: دور مجلس الإدارة مهم للغاية في القيادة البانورامية لأنه كما ذكر مارشال، من الصعب على فرق التنفيذية معرفة ما يجب أن تقرره وكيف تقود الشركة في المستقبل. لذلك يمكن لمجلس الإدارة أن يلعب دورًا مهمًا جدًا في جعل فرق الإدارة تنظر في اتجاهات مختلفة جدًا. وجزء من هذا هيكلي وجلب أشخاص من وجهات نظر مختلفة إلى مجلس الإدارة، ليس بالضرورة خلفيات لأن وجهات النظر يمكن أن تكون مختلفة دون وجود خلفيات مختلفة، لكن القدرة على التفكير معًا مع فريق الإدارة بدلاً من مجرد كونها هيئة إشرافية يمكن أن تكون مفيدة للغاية.

وهذا ما تحتاجه فرق الإدارة اليوم. إنهم بحاجة إلى الرقابة الإشرافية، لكنهم يحتاجون أيضًا إلى شركاء فكر. وإذا كانت مجالس الإدارة قادرة على رؤية منظور مختلف، ثم القدرة على إبراز ذلك ومساعدة فريق الإدارة على التفكير على مستوى بانورامي لجميع خياراتهم ووجهات نظرهم التي يفتقرون إليها، فإن ذلك سيكون مساهمة مهمة للغاية من مجالس الإدارة.

آدي إجناتيوس: لذا مارشال، كورنيليا أعطت بعض الأشياء التي يمكنك فعلها فورًا. نصيحة حول ما يمكن لشخص ما فعله الآن للمساعدة في حل هذه المشكلة التي يشعرون بها حول كيف يرون المستقبل؟ كيف يكتشفون الاستراتيجية؟

مارشال جولدسميث: أولاً، كن محددًا بالمهمة. بالتحديد، ما الذي تتحدث عنه؟ لا تكن عامًا كإنسان. محدد جدًا بالمهمة. ما المشروع الذي أعمل عليه؟ ثانيًا، من هم أصحاب المصلحة الرئيسيون الذين سيؤثرون على هذا المشروع؟ من سيكون نجاحه أو فشله... هل سأتعرض للتخريب من قبل المنافسين، من قبل العملاء؟ من؟ من هم هؤلاء أصحاب المصلحة؟ في النظرة البانورامية التي تتحدث عنها كورنيليا، من هم هؤلاء الأشخاص المهمون؟

ثالثًا، ماذا يمكنني أن أفعل لاكتساب فهم من هؤلاء الأشخاص؟ ثم رابعًا، كيف يمكنني فعل هذا بأكثر طريقة فعالة من حيث الوقت ممكنة بشريًا؟ إنشاء انضباط حيث تطور قائمة مراجعة منتظمة، تسجل الوصول، تذكر نفسك، إذا فعلت كل ذلك، ستعمل بشكل أفضل. وإذا لم تفعل كل ذلك، فمن المحتمل أن يتلاشى.

كورنيليا تشوي: ومن المهم الموازنة بين النتائج والسلوكيات، ونحن بحاجة إلى أن نكون مدفوعين بالنتائج، والنتائج هي اتخاذ قرارات أفضل، ومعرفة ما إذا كان لدينا عدد أقل من المفاجآت. العديد من القادة يتفاجأون ويُصدمون بردود فعل غير متوقعة من أصحاب المصلحة، وأحداث غير متوقعة تضرب شركاتهم. هل الشركة قادرة على اكتشاف المخاطر والاتجاهات في وقت مبكر؟ وهل أنت قادر على إظهار إشارات أضعف ولكنها مهمة من المحيط يمكن أن تصبح أكثر أهمية في المستقبل؟ لكن السلوكيات مهمة أيضًا في دفع هذه النتائج.

وهل نرى أصحاب مصلحة جدد ونحافظ على علاقات ثقة معهم على أمل الحصول على منظور دقيق منهم بدلاً من مجرد سماع ما يعتقدون أننا نريد سماعه؟ هل نحصل على مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة ووجهات نظرهم في شركتنا؟ هل يشارك أصحاب المصلحة آراءهم الصادقة معنا؟ هل نقوم بتحديث خرائطنا؟ هل نستخدم حكمنا لفهم المزيد بشكل انتقائي حول ما حولنا وفقًا لما نتعلمه؟ لا نحتاج إلى رؤية مثالية. نحتاج فقط إلى الانضباط لمواصلة توسيعها.

آدي إغناطيوس: نعم. حسنًا، ربما هذه نقطة جيدة للختام. لذا كورنيليا، مارشال، شكرًا جزيلاً لكما لكونكما ضيفي في ايديا كاست.

مارشال جولدسميث: شكرًا جزيلاً لك على دعوتنا. كان الأمر ممتعًا للغاية.

كورنيليا تشوي: شكرًا لك. كان من دواعي سروري.

آدي إغناطيوس: كانت هذه كورنيليا تشوي ومارشال جولدسميث اللذان كتبا معًا كتاب "القائد البانورامي: كيف يرى القادة العظماء بشكل مختلف".

استمع إلينا يوم الخميس للحلقة الأخيرة من سلسلتنا الخاصة من قمة القيادة لمجلة هارفارد بزنس ريفيو 2026.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، فشاركها مع زميل وتأكد من الاشتراك وتقييم IdeaCast على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه. إذا كنت ترغب في مساعدة القادة على دفع العالم قدمًا، فيرجى التفكير في الاشتراك في مجلة هارفارد بزنس ريفيو. ستحصل على إمكانية الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الأسبوعية الحصرية للمشتركين، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت. فقط توجه إلى hbr.org/subscribe. شكرًا للمنتجة الكبيرة ماري دو، وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR ايديا كاست. وسنعود بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.