Почему великим лидерам нужно больше, чем просто хорошее суждение

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Элисон, мы снова и снова слышим, что никогда не было так сложно руководить компанией, и во многом это связано с проблемой определения пути вперед в этой сверхнеопределенной среде. Поэтому импульс многих лидеров — действовать, быть решительными, двигаться быстро, что является отличным подходом, но не если вы не знаете, куда идете.

ЭЛИСОН БЕРД: Конечно, вы не хотите действовать, не полностью понимая ситуацию, в которой находитесь, но в то же время вы не хотите быть парализованными чрезмерным анализом.

АДИ ИГНАТИУС: Именно. Поэтому наши сегодняшние гости утверждают, что лидеры не должны полагаться исключительно на свое собственное суждение, потому что они не могут эффективно управлять этой средой, основываясь только на своем опыте и понимании. Поэтому им нужно найти способ быстро и систематически привлекать дополнительные голоса и перспективы.

ЭЛИСОН БИРД: Очень важно дать высказаться всем заинтересованным сторонам, особенно сотрудникам на передовой, а также собрать внешние мнения как от экспертов-людей, так и, возможно, от искусственного интеллекта, но делать это быстро.

АДИ ИГНАТИУС: Абсолютно. Сегодня ко мне присоединились два человека, которые долгое время работали с CEO и другими руководителями. Это Корнелия Чо, возглавляющая Альянс лидеров, и исполнительный коуч Маршалл Голдсмит. Они соавторы новой книги «Панорамный лидер: Как великие лидеры видят иначе», которая предлагает практическое руководство для повышения вероятности того, что вы на правильном пути и лучше подготовлены к принятию важных решений. Вот наш разговор.

Корнелия и Маршалл, спасибо, что вы с нами на HBR. ИдеяКаст.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: О, спасибо, что пригласили нас.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Спасибо. Это большое удовольствие, Ади.

АДИ ИГНАТИУС: Существует много книг о лидерстве и парадигмах лидерства. Почему эта книга и почему сейчас?

КОРНЕЛИЯ ЧО: Самый большой вопрос, который мы получали от лидеров: как мне руководить в мире, который меняется быстрее меня? И, как вы знаете, изменения приходят со всех сторон одновременно: ИИ, тарифы, геополитика, и мы находимся в постоянной неопределенности.

Проблема сегодня в том, что мы имеем дело с изменениями, которые мы еще не видим или которые уже влияют на нас, но мы не знаем, откуда они исходят. Есть много советов о том, как справляться с тем, что вы видите. Мы имеем дело с тем, что вы еще не видите, и с тем, как опередить это до того, как оно повлияет на вас.

И мы обнаружили, что лидеры не могут увидеть все, что им нужно, самостоятельно. Нам нужен панорамный взгляд. Панорамное лидерство — это практика принятия лучших решений путем расширения перспективы с помощью идей заинтересованных сторон вокруг нас, чтобы создать более полное и точное представление о реальности, а затем перейти к действиям.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Я имею в виду, вы ссылаетесь на данные о лидерстве, которые, я знаю, не ваши, но вы упомянули, что по крайней мере половина, а возможно, и значительно больше новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев на работе. Почему это так сложно?

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Ну, во-первых, это всегда было сложно, но, во-вторых, мир меняется слишком быстро. В старые времена скорость изменений по сравнению с сегодняшним днем была практически нулевой. Кажется, кто-то написал отличную книгу под названием «То, что привело вас сюда, не приведет вас туда». Я забыл его имя, но это было очень гениально. И в основном суть в том, что то, что работало вчера, не будет работать завтра. В старой модели лидерства, давайте вернемся в историю. Лидеры знали больше, чем люди, но сегодня люди знают больше, чем лидер.

И Питер Друкер, опередивший свое время, сказал: «Лидер прошлого умел говорить, лидер будущего умеет спрашивать». Это новый мир, и вы должны быть чувствительны ко всем этим миллионам разных людей, которые взаимодействуют в вашей жизни, о которых вам не нужно было заботиться в старые времена.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо. Это подводит нас к сути книги, я думаю: мы привносим свой опыт, свои таланты. Мы также можем застрять в определенном образе мышления или не увидеть сложность ситуации. Так что многое из того, о чем вы говорите в контексте панорамного лидерства, — это развитие более широкой перспективы и привлечение других людей, чтобы получить эти идеи. Расскажите, как это делать на практике и, если это работает, какие преимущества это дает.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Проблема в том, что ландшафт меняется так быстро, что часть наших внутренних карт — это как наш внутренний GPS, который мы используем для принятия решений, основанных на наших ценностях и том, что мы узнали из успехов и неудач. Эта внутренняя карта устаревает в любой момент времени из-за скорости изменений. Поэтому мы действуем по частичным картам, и решения, которые мы принимаем, кажутся правильными, исходя из той части карты, которую мы видим. Но сегодня уже недостаточно быть правым в соответствии с тем, что мы видим. Нам нужно видеть весь ландшафт. И это особенно актуально, когда люди вокруг нас меняются в реальном времени по-разному, и мы не всегда знаем, как именно.

Согласно исследованию Grant Thornton, 39% CIO и CTO считают, что их рабочая сила полностью готова к внедрению ИИ, по сравнению с только 7% COO. Таким образом, силы, тянущие в разные стороны, создают проблемы для лидеров, но мы не всегда осознаем это. Панорамные лидеры способны приблизиться к своим заинтересованным сторонам, добавить соответствующие знания в свои карты, а также объединить разные заинтересованные стороны.

Возьмем пример Пиюша Гупты из DBS Bank. DBS внедрил и масштабировал панорамное лидерство в банке на четырех разных уровнях. Во-первых, они объединили операции и технологии, создав структуру под названием «Двое в одной коробке», где лидеры из операций и технологий совместно руководили продуктовыми платформами.

И они несли совместную ответственность за внедрение идей извне DBS, таких как новые технологии или продукты. Панорамное лидерство не было опциональным. Например, DBS организовал клиентские пути, и каждый лидер пути должен был внедрить идею от конкурента или извне отрасли, и это было частью их KPI.

Наиболее примечательно, что на верхнем уровне дважды в год в течение полудня каждый раз вся старшая руководящая команда коллективно знакомилась с технологиями, практиками и трендами извне их компании и отрасли.

И некоторые из этих идей продвигались, а некоторые нет. Но самое важное было то, что старшая руководящая команда объединяла свое коллективное понимание, и их карты и организационная мышца росли, чтобы продолжать смотреть и обновлять свои карты.

АДИ ИГНАТИУС: Я хочу убедиться, что слушатели это поняли. Итак, панорамное лидерство — это ваш термин. Если свести его к сути, это может быть взгляд на ситуацию, взгляд в будущее через как можно больше разных перспектив. Как это сделать? Каковы некоторые тактики для развития этих сильных сторон? Вы говорили о сборе круга. Кто входит в круг? Расскажите немного тактически о том, как интегрировать эти новые идеи и точки зрения.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Ну, для меня лучший лидер, с которым я когда-либо работал и который это делал, был мой старый друг Алан Мулалли из Ford. У него был представитель каждой ключевой заинтересованной группы в его управленческой команде из 16 человек. Таким образом, заинтересованные стороны были представлены на каждом собрании. И это очень практичный способ сделать это. У него были представители сообщества, представители клиентов, представители поставщиков, представители профсоюза.

Теперь я хочу вернуться к одному вашему комментарию. Это сложно. И Алан в этом смысле очень необычный и отличающийся парень. У него была дисциплина проходить через это неделю за неделей, неделю за неделей, неделю за неделей. И я думаю, ключ к этому — не ходить на лекции или теории, или мы все должны вовлекать всех. Говорить об этом просто, но, как вы сказали, делать это очень и очень трудно. Вы должны сделать это частью своей жизни, а не дополнением или мотивационной речью.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Как лидеры, мы часто верим, что нас ценят за то, что у нас есть все ответы, и мы часто строим свою идентичность и ценность вокруг этого. Сегодня даже очень умные и опытные лидеры совершают много ошибок, потому что трудно руководить в условиях постоянных изменений. И в этом случае нашим новым навыком становится интеграция перспектив и использование идей вокруг нас. Один из лучших способов стать панорамным лидером — перейти от роли эксперта к роли главного исследователя в нашей компании.

АДИ ИГНАТИУС: Еще одна вещь, о которой вы пишете, и мне нравится эта метафора, — это опасности автопилота. Мы становимся хороши в своей работе, и как только мы привыкаем к ежедневной поездке на работу, мы по сути на автопилоте. Мы вроде знаем, что делаем, и, вероятно, упускаем много сигналов, опасностей и возможностей. Расскажите об этой метафоре в контексте вывода вашего лидерства на другой уровень и того, что нужно, чтобы выйти из автопилота и вернуться в то состояние, которое было раньше, когда вы были моложе, дерзче и, возможно, эффективнее.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Мы часто стремимся снять с себя как можно больше принятия решений и повторяющихся мыслей. И это очень полезно в мире, который не меняется и очень стабилен, но сегодня наш мир далеко не стабилен. Мы едем по открытой дороге. И даже институты, которые мы знали до сих пор, сегодня меняются. Так что наши разметки полос исчезают. И один из лучших способов выйти из автопилота — это сделать паузу и использовать наше любопытство и смелость, чтобы приблизиться к заинтересованным сторонам и спросить себя, какой опыт у них мог быть, который привел бы их к такому мышлению. И чем ближе мы подходим, тем больше вариантов и решений мы видим. И вместо того, чтобы использовать реакцию «бей, беги или замри», приближение к ситуациям и людям может раскрыть гораздо больше информации, которая поможет нам выйти из автопилота и перейти к действиям.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, я в C-suite. Я лидер компании среднего размера. Я вдохновлен этим. Я боюсь скорости изменений. Я чувствую, что, возможно, у меня нет всех инструментов, всех перспектив, чтобы вести через это. Что мне делать? Каков первый шаг?

КОРНЕЛИЯ ЧО: Итак, в понедельник утром я бы сказала: сначала начните с аудита перспектив и спросите себя: кто не за столом? Кто является важной заинтересованной стороной для компании, но я не знаком с ними? Я давно с ними не разговаривал. Составьте список и, если возможно, назначьте интервью. Не всегда возможно приблизиться и понять заинтересованные стороны. Так что, возможно, есть посредник или кто-то, кого мы знаем общего, или, возможно, мы можем почитать об этой группе или этом человеке. После этого панорамное лидерство заключается в приближении и отдалении. Приближение к заинтересованным сторонам для лучшего понимания того, что они думают и почему, и отдаление для включения их идей в нашу собственную карту, чтобы мы могли расширить свое понимание и получить более ясную картину реальности.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Одна вещь, которую я бы предложил, — это большой сторонник процесса ежедневных вопросов. Каждый день вы физически смотрите на вопросы и говорите, например: «Кто эти важные люди?» Так что каждый день это у вас в голове, потому что если вы не держите это в голове, вы потеряетесь. Теперь, чтобы проиллюстрировать степень сложности, я сам делаю это уже 27 лет. Мне кто-то звонил каждый день, чтобы убедиться, что я это делаю. Почему? Меня зовут Маршалл. Я слишком труслив и недисциплинирован, чтобы делать что-то из того, чему учу, самостоятельно, и мне нужна помощь. Ну, я думаю, я не хуже других. Чтобы лидеры это делали, у них должна быть дисциплина. Сложная часть — придерживаться этого день за днем и день за днем. И, как сказала Корнелия, установить это как регулярную дисциплину жизни, а не как дополнительную деятельность.

АДИ ИГНАТИУС: Насколько это связано с получением поддержки, а не с выявлением действительно новых подходов к бизнесу?

КОРНЕЛИЯ ЧО: Поддержка важна. Прежде чем смотреть на поддержку, важно понять всю карту и ряд параметров, с которыми мы сталкиваемся. И у нас есть три вопроса, которые очень полезны для быстрой оценки перед принятием решений. Первый: кто видит это иначе? Второй: что они видят? И третий: какие предположения я делаю, которые они могли бы оспорить?

И чтобы действительно использовать наше суждение для оценки того, хотим ли мы включить некоторые из услышанных идей в нашу карту или в то, во что мы верим, или нет. И мы не обязаны создавать всестороннюю оценку каждой существующей точки зрения или выполнять полную работу. Мы хотим иметь возможность принимать более правильные суждения и более верные решения. А после принятия решения, когда мы переходим к действиям, полезно не только понимать, что думают наши заинтересованные стороны, но и объединять их точки зрения, особенно если они работают в нашей компании, чтобы они могли понимать точку зрения друг друга или хотя бы знать о них.

АДИ ИГНАТИУС: Здесь есть процесс, но он также требует очень умелого руководства. Я имею в виду создание среды, где люди искренне чувствуют: «Я могу сказать что угодно, и это будет воспринято как продуктивное и конструктивное». Это еще одна вещь, которую легко сказать, но трудно сделать с реальными людьми, сидящими за одним столом, с разными иерархиями. Я думаю, что для успешного выполнения этого действительно нужен необычайно эмпатичный лидер или уверенный лидер, или что-то в этом роде.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Да, я бы сказал пару мыслей по этому поводу. Во-первых, как вы сказали, это очень сложно, и я думаю, наивно полагать, что у вас есть власть над кем-то, и они автоматически скажут вам правду, когда вы зададите вопрос — это немного по-детски. Это не реальный мир.

И несмотря на все разговоры об этом, я проводил опросы в LinkedIn. Нет никаких доказательств того, что лидеры действительно стали намного более открытыми, чем раньше. Так что у меня есть два очень конкретных предложения для лидеров. Предложение первое: не добавляйте слишком много ценности. Когда люди дают вам идею, научитесь сидеть, молчать, слушать, делать заметки и говорить «спасибо», и боритесь с этим желанием говорить.

Потому что если вы заговорите, происходит следующее: бум — и теперь это ваша идея. Они отдают честь флагу и идут ее выполнять. Не добавляйте слишком много ценности. И второе: научитесь слушать. Принимайте идеи, включайте их в работу и дайте людям знать, что вы не будете делать всё, что они предлагают, а затем просто возьмите на себя ответственность.

АДИ ИГНАТИУС: Один неявный конфликт заключается в том, что я чувствую, что в этот момент, который вы определили как — я не знаю, научно ли это, но всё движется быстрее, чем когда-либо, и это точно так ощущается. И руководство точно кажется более сложным, и мы видим более быструю смену людей наверху. Но есть этот скрытый конфликт: многие лидеры говорят, что нам нужна склонность к действию. Всё дело в скорости. Как вы балансируете эти два императива? Потому что я знаю, вы можете сказать: «Ну, мы хотим скорости и хотим такого всестороннего развития множества точек зрения», но это не кажется легким балансом. Это звучит как сложный баланс, опять же из-за этой склонности к действию. Как вы думаете об этом и об этом балансе?

КОРНЕЛИЯ ЧО: Всё сводится к суждению. Нам нужно знать, какие заинтересованные стороны наиболее важны для нашей компании и сколько у нас времени, чтобы встретиться с ними и понять их точки зрения. Но панорамное лидерство может быть очень быстрым. Это может быть так же просто, как потратить 15 минут перед принятием решения и посмотреть на разные точки зрения, чтобы спросить себя: видим ли мы всю картину? И рассматриваем ли мы все варианты и все решения? Так что нам не нужно исчерпывающе изучать все наши заинтересованные стороны. Всё действительно сводится к суждению лидера.

АДИ ИГНАТИУС: Делает ли ИИ всё это лучше или хуже? Я имею в виду, помогает ли он нам развивать альтернативные точки зрения, потому что ChatGPT иногда может быть проницательным? Как вы думаете об ИИ в контексте всего, о чем вы размышляете?

КОРНЕЛИЯ ЧО: ИИ проделал замечательную работу, сделав информацию и данные доступными. Он, по сути, превратил информацию в товар, но информация — это не то же самое, что точка зрения, которая говорит нам о контексте информации и, следовательно, о том, важна она или нет. Так что в мире постоянной информации и слишком большого количества информации понимание точек зрения и оттачивание собственного суждения становится более важным, чем когда-либо. Таким образом, ИИ сделал панорамное лидерство и практику понимания того, что думают разные заинтересованные стороны, более важными, чем когда-либо.

АДИ ИГНАТИУС: Ну, так это, по сути, часть вашего круга, верно? Я имею в виду, позвольте большой языковой модели предложить вам некоторые альтернативные точки зрения, которые могут быть ценными, верно? Я думаю, это подразумевается в том, что вы говорите.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Именно.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Один из лучших способов использования ИИ для продвижения вашего панорамного лидерства и вашего панорамного интеллекта — это создание разных персонажей в ИИ. И именно это я и делаю. И я спрашиваю этих разных персонажей: «Что вы думаете об этой идее? Как бы вы отнеслись к этому набору действий?» И я даже создаю некоторых персонажей, которые противоречат моим мыслям или видят мир совершенно противоположным образом. Потому что, когда вы имеете дело с кем-то, кто видит в противоположном направлении, они способны видеть ваши слепые зоны, и это невероятно полезно. Итак, использование ИИ разными способами может помочь вам продвигать ваше панорамное лидерство и даже бросать вызов вашему образу мышления, чтобы вы видели больше вариантов и больше того, что вас окружает. Ваши решения настолько хороши, насколько хорош мир, который вы видите. Так что не носите свою карту в одиночку. Развивайте свою мышцу построения перспективы, потому что перспектива — это не мягкий навык. Это стратегическое преимущество.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, во многих этих интервью в какой-то момент у нас бывает момент «да, но Стив Джобс». Так что да, но Стив Джобс преуспел, возможно, по крайней мере, по его собственному рассказу истории Стива Джобса, потому что он игнорировал мнения со стороны.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Верно.

АДИ ИГНАТИУС: Так, может быть, вопрос в том, когда вы знаете, что нужно доверять своему чутью?

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Я думаю, это отличный пример. И Стив Джобс преуспел, в кавычках, «преуспел» какое-то время. А потом он не преуспел. И когда он начал преуспевать? Когда он взял Тима Кука. И тогда они развернули корабль. Сафи Бахкалл говорит об этом. Некоторые люди — художники, а некоторые — солдаты. Стив Джобс какое-то время — я не знаю, помните ли вы историю Apple — все должны были быть художниками. Они принижали любого, кто был хоть сколько-нибудь конформистом. Это было ужасно. «Мы все творческие, инновационные». Ну, это нормально. Компания начала катиться в тартарары, и его уволили. Тогда они поняли, что нужны и художники, и солдаты. Так что нужны и те, и другие. Нужен творческий художник, который, как Стив Джобс, придумывает свои замечательные идеи. Также нужен кто-то вроде Тима Кука, который может управлять бизнесом. И с тех пор, как Стив Джобс ушел, компания прекрасно справляется без него, потому что есть кто-то, кто может управлять кораблем.

Это панорамное лидерство не означает, что у вас нет отдельных сотрудников, которые придумывают свои собственные идеи, возможно, ни с кем не разговаривая, и это совершенно нормально. Реальность такова, что в долгосрочной перспективе вы не можете вести бизнес таким образом.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, давайте вернемся к суперпрактическим советам для наших слушателей. Итак, как мы установили, стратегия — это сложно, заглядывать за углы — сложно. Я думаю, этот подход призван, по крайней мере, сделать этот процесс несколько проще. Расскажите подробнее, возможно, о примерах того, как люди приняли эту форму лидерства, конкретных примерах, которые понятны и применимы в широком смысле для людей где угодно.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Я думаю, у вас есть один в Гарварде. Юбер Жоли — отличный пример. Он сейчас преподает в Гарварде. Удивительный парень, превосходный пример панорамного лидерства. Он обращался к своим конкурентам. Он обращался ко всем kinds людей вокруг себя. Он получал информацию и, по сути, проделал феноменальную работу, сделав это повседневной дисциплиной.

КОРНЕЛИЯ ЧО: У нас также много примеров панорамного лидерства в недавней истории. И если вы посмотрите на Индру Нуйи, она постоянно узнавала разных заинтересованных сторон и работала с ними. Она сблизилась с Нельсоном Пельтцем. Есть много менеджеров и генеральных директоров, которые проигнорировали бы враждебную сторону, пришедшую с просьбой развалить вашу компанию. Она сблизилась с ними, поняла их, поговорила с ними и в конечном итоге смогла объединить свои заинтересованные стороны, Нельсона вместе с советом директоров, чтобы оценить его идеи.

И именно это и требуется. Это не то, что делает герой. Это действительно повседневные действия, требующие мужества и оптимистичного страха двигаться вперед, узнавать, как именно ваши заинтересованные стороны пришли к тому, что они думают, и как вы можете объединить их с вашим мышлением или с другими заинтересованными сторонами, но управлять ситуацией с открытыми глазами.

Потому что, если вы не управляете ситуацией и не сближаетесь с заинтересованными сторонами, изменения все равно произойдут. ИИ уже здесь. Есть много факторов, которые повлияют на наш бизнес. И если мы не сблизимся и не поймем их, они все равно будут на нас влиять. Так что лучше сблизиться, чем быть застигнутым врасплох.

АДИ ИГНАТИУС: Ну и быть на передовой тоже. Я думаю, Индра говорила о том, чтобы быть на передовой, иметь дело с магазинами, понимать витрины, видеть, как клиенты и потенциальные клиенты взаимодействуют со всем, что вы делаете. Разговаривать с клиентами — я, конечно, разговариваю со многими людьми, которые говорят, что вы не можете думать о стратегии, думать об изменениях, не проводя реальное время на передовой.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Согласна.

АДИ ИГНАТИУС: Вы уже говорили о том, что люди могут сделать в понедельник. Этот подкаст выходит во вторник. Есть ли вещи, которые они могли бы делать в среду, четверг и пятницу и даже, возможно, на выходных?

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Может быть, это просто потому, что я стал старше, но мы имеем дело со строго деловой стороной этого. Есть и другая, человеческая сторона. Я имею в виду, ваши заинтересованные стороны должны быть людьми, о которых вы заботитесь. Хотите ли вы учиться у людей, о которых заботитесь? Хотите ли вы улучшить отношения с людьми, о которых заботитесь? Заботитесь ли вы о своих клиентах? Заботитесь ли вы о сообществе? И люди говорят: «Ну, а что, если мне всё равно?» Ну, если людям всё равно, они всё равно ничего не будут с этим делать. Люди спрашивают меня: как заставить людей измениться, которые не хотят меняться? Я не заставляю. Они должны захотеть. Есть еще одна причина для этого, которую мы вообще не обсуждали, — человеческая причина. Для меня человеческая причина делать это глубже, чем даже деловая причина. В вашей жизни есть важные заинтересованные стороны. Вам нужно заботиться о клиентах.

Вам нужно заботиться о сообществе. Вам нужно заботиться о людях, которые там работают. И вам, конечно, не обязательно это делать. Вы можете просто сидеть и говорить: «Джо Смит заработал много денег и ни о ком не заботился», и вы будете совершенно правы. Он заработал и не заботился. С другой стороны, как человек, чего вы хотите?

Так что меня часто спрашивают: как вы обосновываете с деловой точки зрения то, чем я занимался 45 лет, — помогаю людям менять поведение. Я никогда не привожу деловых аргументов. Они сами их приводят. Я спрашиваю их: «Эти заинтересованные стороны важны для вас? Да или нет? Если они не важны для вас, не беспокойтесь об этом. Даже не говорите со мной. Это пустая трата вашего времени. Если они важны для вас, отнеситесь к этому серьезно».

Так что я думаю, в основном, вместо того чтобы рассматривать это как религиозное обращение, вы собираетесь обратить людей, которым всё равно, что вы, вероятно, не сделаете. Действительно посмотрите на людей, которым не всё равно, которые, на мой взгляд, — большинство великих лидеров, которым не всё равно.

АДИ ИГНАТИУС: Какова роль совета директоров в развитии такого подхода к лидерству, в участии в этом упражнении по сбору множества точек зрения? Как советы директоров должны думать об этом?

КОРНЕЛИЯ ЧО: Роль совета директоров чрезвычайно важна в панорамном лидерстве, потому что, как упомянул Маршалл, исполнительным командам трудно знать, что решать и как вести компанию вперед. Поэтому совет директоров может играть очень важную роль, помогая управленческим командам смотреть в совершенно разных направлениях. И отчасти это структурный вопрос: привлечение в совет людей с разными точками зрения, не обязательно с разным опытом, потому что точки зрения могут различаться и без разного опыта, но возможность думать вместе с управленческой командой, а не просто быть надзорным органом, может быть чрезвычайно полезной.

И именно это нужно управленческим командам сегодня. Им нужен надзорный контроль, но также нужны партнеры по размышлению. И если советы директоров способны увидеть другую перспективу, затем выявить ее и помочь управленческой команде мыслить на панорамном уровне, рассматривая все их варианты и перспективы, которых им не хватает, то это будет чрезвычайно важным вкладом со стороны советов.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, Маршалл, Корнелия дала пару вещей, которые можно сделать прямо сейчас. Совет о том, что кто-то может сделать прямо сейчас, чтобы помочь решить эту проблему, которую они ощущают: как увидеть будущее? Как разработать стратегию?

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Первое — будьте конкретны в задачах. Конкретно, о чем вы говорите? Не будьте общими, как человек. Очень конкретны в задачах. Над каким проектом я работаю? Второе — кто ключевые заинтересованные стороны, которые повлияют на этот проект? Чей успех или неудача повлияют... Буду ли я саботирован конкурентами, клиентами? Кто? Кто эти заинтересованные стороны? В панорамном взгляде, о котором говорит Корнелия, кто эти важные люди?

Третье — что я могу сделать, чтобы получить понимание от этих людей? И четвертое — как я могу сделать это максимально эффективно по времени? Установите дисциплину, при которой вы разрабатываете регулярный контрольный список, проверяете, напоминаете себе. Если вы все это сделаете, у вас получится лучше. А если не сделаете, это, вероятно, сойдет на нет.

КОРНЕЛИЯ ЧО: И важно балансировать результаты с поведением. Нам нужно быть очень ориентированными на результаты, а результаты — это принятие лучших решений, наблюдение за тем, стало ли меньше неожиданностей. Многие лидеры удивлены и застигнуты врасплох неожиданными реакциями заинтересованных сторон, неожиданными событиями, поражающими их компании. Способна ли компания выявлять риски и тренды раньше? И способны ли вы выявлять более слабые, но важные сигналы с периферии, которые могут становиться все более важными в будущем? Но поведение также важно для достижения этих результатов.

И видим ли мы новых заинтересованных сторон и поддерживаем ли отношения, основанные на доверии, чтобы получить от них точную перспективу, а не просто слышать то, что, по их мнению, мы хотим услышать? Получаем ли мы широкий круг заинтересованных сторон и их перспективы в нашей компании? Делятся ли заинтересованные стороны честными мнениями с нами? Обновляем ли мы наши карты? Используем ли мы наше суждение, чтобы выборочно понимать больше о том, что нас окружает, в соответствии с тем, что мы узнаем? Нам не нужно идеальное видение. Нам нужна лишь дисциплина, чтобы постоянно его расширять.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Ну, возможно, это хорошая точка для завершения. Итак, Корнелия, Маршалл, большое спасибо, что были моими гостями на ИдеяКаст.

МАРШАЛЛ ГОЛДСМИТ: Большое спасибо за приглашение. Было очень весело.

КОРНЕЛИЯ ЧО: Спасибо. Это было огромное удовольствие.

АДИ ИГНАТИУС: Это были Корнелия Чо и Маршалл Голдсмит, которые вместе написали книгу «Панорамный лидер: как великие лидеры видят иначе».

Настраивайтесь в четверг на последний выпуск нашей специальной серии с Саммита лидерства HBR 2026 года.

Если этот эпизод был для вас полезен, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете. Если вы хотите помочь лидерам двигать мир вперед, пожалуйста, рассмотрите возможность подписки на Harvard Business Review. Вы получите доступ к мобильному приложению HBR, еженедельному эксклюзивному информационному бюллетеню для инсайдеров и неограниченный доступ к HBR онлайн. Просто перейдите на hbr.org/subscribe. Спасибо старшему продюсеру Мэри Ду и спасибо вам за прослушивание HBR ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.