Warum großartige Führungskräfte mehr als nur gutes Urteilsvermögen brauchen

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Alison, wir hören immer wieder, dass es noch nie so schwer war, ein Unternehmen zu führen, und das hat viel mit der Herausforderung zu tun, den Weg in diesem extrem unsicheren Umfeld zu finden. Der Impuls vieler Führungskräfte ist es, zu handeln, entschlossen zu sein, schnell zu agieren, was ein großartiger Ansatz ist, aber nicht, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen.

ALISON BEARD: Sicher, Sie wollen nicht handeln, ohne die Situation, in der Sie sich befinden, vollständig zu verstehen, aber gleichzeitig wollen Sie nicht durch übermäßige Analyse gelähmt sein.

ADI IGNATIUS: Genau. Unsere heutigen Gäste argumentieren, dass Führungskräfte sich nicht ausschließlich auf ihr eigenes Urteilsvermögen verlassen sollten, weil sie dieses Umfeld nicht allein auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrung und Einsicht effektiv managen können. Sie müssen also einen Weg finden, sowohl schnell als auch systematisch zusätzliche Stimmen und Perspektiven mit einzubeziehen.

ALISON BEARD: Es ist so wichtig, alle Beteiligten zu Wort kommen zu lassen, insbesondere Mitarbeiter an vorderster Front eines Problems, und externe Erkenntnisse von menschlichen Experten sowie vielleicht künstlicher Intelligenz zu sammeln, aber das schnell zu tun.

ADI IGNATIUS: Absolut. Heute begrüße ich zwei Personen, die lange mit CEOs und anderen Führungskräften zusammengearbeitet haben. Sie sind Cornelia Choe, Leiterin der Leaders Alliance, und Executive Coach Marshall Goldsmith. Sie sind Co-Autoren des neuen Buches „The Panoramic Leader: How Great Leaders See Differently“, das ein Handbuch bietet, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind und besser darauf vorbereitet sind, folgenreiche Entscheidungen zu treffen. Hier ist unser Gespräch.

Cornelia und Marshall, vielen Dank, dass Sie bei HBR sind. IdeaCast.

MARSHALL GOLDSMITH: Oh, danke, dass Sie uns gefragt haben.

CORNELIA CHOE: Danke. Es ist mir eine große Freude, Adi.

ADI IGNATIUS: Es gibt viele Bücher über Führung und Führungsparadigmen. Warum dieses Buch und warum jetzt?

CORNELIA CHOE: Die größte Frage, die uns beide von Führungskräften gestellt wurde, ist: Wie führe ich in einer Welt, die sich schneller verändert als ich? Und wie Sie wissen, kommt der Wandel von allen Seiten gleichzeitig – KI, Zölle, Geopolitik – und wir befinden uns in ständiger Unsicherheit.

Das Problem heute ist, dass wir mit Veränderungen umgehen müssen, die wir noch nicht sehen können oder die uns betreffen, aber wir wissen nicht, woher sie kommen. Es gibt viele Ratschläge, wie man mit dem umgeht, was man sieht. Wir beschäftigen uns mit dem, was man noch nicht sehen kann, und wie man die Oberhand gewinnt, bevor es einen betrifft.

Und wir haben festgestellt, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, alles, was sie brauchen, allein zu sehen. Wir brauchen eine panoramische Sicht. Und panoramische Führung ist die Praxis, bessere Entscheidungen zu treffen, indem wir unsere Perspektive mit Erkenntnissen von Interessengruppen um uns herum erweitern, um ein vollständigeres und genaueres Bild der Realität zu schaffen, und dann zum Handeln überzugehen.

ADI IGNATIUS: Ja. Ich meine, Sie zitieren Daten zur Führung, von denen ich weiß, dass es nicht Ihre Daten sind, aber Sie haben zitiert, dass mindestens die Hälfte und vielleicht deutlich mehr als die Hälfte der neuen Führungskräfte in den ersten 18 Monaten im Job scheitern. Warum ist das so schwer?

MARSHALL GOLDSMITH: Nun, erstens war es schon immer schwer, aber zweitens verändert sich die Welt zu schnell. Früher war das Tempo des Wandels im Vergleich zu heute nicht vorhanden. Ich glaube, jemand hat mal ein großartiges Buch geschrieben mit dem Titel „What Got You Here Won’t Get You There“. Ich vergesse seinen Namen, aber es war sehr brillant. Und im Grunde geht es darum, dass das, was gestern funktioniert hat, morgen nicht mehr funktionieren wird. Im alten Führungsmodell, gehen wir zurück in der Geschichte, wussten Führungskräfte mehr als die Leute, aber heute wissen die Leute mehr als die Führungskraft.

Und Peter Drucker, seiner Zeit voraus, sagte: „Der Führer der Vergangenheit wusste, wie man sagt, der Führer der Zukunft weiß, wie man fragt.“ Es ist eine neue Welt da draußen, und man muss sensibel sein für all diese unzähligen verschiedenen Menschen, die in Ihrem Leben interagieren, um die Sie sich früher nicht kümmern mussten.

ADI IGNATIUS: Okay. Das führt uns zum Kern des Buches, nämlich dass wir unsere Erfahrungen und Talente einbringen. Wir können auch in bestimmten Denkweisen gefangen sein oder die Komplexität der Situation nicht erkennen. Ein großer Teil dessen, was Sie über panoramische Führung sagen, ist die Entwicklung einer breiteren Perspektive und das Einbeziehen anderer Menschen, um diese Erkenntnisse zu gewinnen. Sprechen Sie also darüber, wie man das in der Praxis macht und welche Vorteile es bringt, wenn es funktioniert.

CORNELIA CHOE: Das Problem ist, dass sich die Landschaft so schnell verändert, dass ein Teil unserer internen Karten – wie unser internes GPS, das wir für Entscheidungen nutzen, die auf unseren Werten und dem basieren, was wir aus unseren Erfolgen und Misserfolgen gelernt haben – angesichts der Geschwindigkeit des Wandels zu jedem Zeitpunkt veraltet ist. Wir arbeiten also mit Teilkarten, und die Entscheidungen, die wir treffen, erscheinen richtig, basierend auf dem Teil der Karte, den wir sehen. Aber heute reicht es nicht mehr aus, nach dem, was wir sehen, richtig zu liegen. Wir müssen die gesamte Landschaft sehen. Und das ist besonders relevant, wenn sich die Menschen um uns herum in Echtzeit auf unterschiedliche Weise verändern und wir nicht immer wissen, wie.

Laut einer Studie von Grant Thornton glauben 39 % der CIOs und CTOs, dass ihre Belegschaft vollständig bereit ist, KI zu übernehmen, im Vergleich zu nur 7 % der COOs. Kräfte, die in verschiedene Richtungen ziehen, schaffen Probleme für Führungskräfte, aber wir sind uns dessen nicht immer bewusst. Panoramische Führungskräfte sind in der Lage, ihren Interessengruppen nahe zu kommen, relevante Erkenntnisse zu ihren Karten hinzuzufügen, aber auch verschiedene Interessengruppen zusammenzubringen.

Nehmen Sie das Beispiel von Piyush Gupta bei der DBS Bank. DBS hat panoramische Führung auf vier verschiedenen Ebenen in der gesamten Bank operationalisiert und skaliert. Zuerst brachten sie Betrieb und Technologie zusammen, indem sie eine Struktur namens „Two in a Box“ schufen, bei der Führungskräfte aus Betrieb und Technologie gemeinsam Produktplattformen leiteten.

Und sie waren gemeinsam dafür verantwortlich, Ideen von außerhalb der DBS umzusetzen, wie neue Technologien oder Produkte. Panoramische Führung war nicht optional. Zum Beispiel organisierte DBS Kundenreisen, und jeder Reiseleiter musste eine Idee von einem Wettbewerber oder außerhalb der Branche umsetzen, und das war Teil ihrer KPIs.

Am bemerkenswertesten war, dass an der Spitze des Hauses zweimal im Jahr für einen ganzen halben Tag jedes Mal das gesamte Führungsteam Technologien, Praktiken und Trends von außerhalb ihres Unternehmens und ihrer Branche präsentiert bekam.

Und einige dieser Ideen wurden umgesetzt, andere nicht. Aber der wichtigste Teil war, dass das Führungsteam sein kollektives Verständnis zusammenbrachte, und ihre Karten und ihre organisatorische Muskelkraft wuchsen, um weiterzuschauen und ihre Karten zu aktualisieren.

ADI IGNATIUS: Ich möchte sicherstellen, dass die Zuhörer das verstehen. Panoramische Führung, das ist Ihr Begriff. Wenn man es auf den Punkt bringen müsste, könnte es bedeuten, die Situation, die Zukunft durch so viele verschiedene Perspektiven wie möglich zu betrachten. Wie macht man das? Was sind einige der Taktiken, um die Stärken aufzubauen? Sie haben darüber gesprochen, einen Kreis zusammenzubringen. Wer ist im Kreis? Sprechen Sie ein wenig taktisch darüber, wie man diese neuen Erkenntnisse und Standpunkte integriert.

MARSHALL GOLDSMITH: Nun, für mich war die beste Führungskraft, mit der ich je zusammengearbeitet habe und die das getan hat, mein alter Freund Alan Mulally bei Ford. Er hatte einen Vertreter jeder wichtigen Interessengruppe in seinem Führungsteam von 16 Personen. Die Interessengruppen waren also in jedem Meeting vertreten. Und das ist eine sehr praktische Art, es zu tun. Er hatte Vertreter der Gemeinschaft, Vertreter der Kunden, Vertreter der Lieferanten, Vertreter der Gewerkschaft.

Nun möchte ich auf einen Kommentar zurückkommen, den Sie gemacht haben. Das ist schwer. Und Alan ist in diesem Sinne ein sehr anderer und ungewöhnlicher Typ. Er hatte die Disziplin, dies Woche für Woche für Woche für Woche durchzugehen. Und ich denke, der Schlüssel dazu ist nicht, einen Vortrag oder eine Theorie zu halten oder zu sagen, wir sollten alle einbeziehen. Darüber zu reden ist einfach, aber wie Sie sagten, es zu tun ist sehr, sehr harte Arbeit. Man muss es zu einem Teil seines Lebens machen, nicht zu einem Zusatz oder einer Motivationsrede.

CORNELIA CHOE: Als Führungskräfte glauben wir oft, dass wir dafür geschätzt werden, alle Antworten zu haben, und wir schaffen oft unsere Identität und unseren Wert darum. Heute machen selbst sehr intelligente und erfahrene Führungskräfte viele Fehler, weil es schwer ist, in ständigem Wandel zu führen. In diesem Fall wird unsere neue Fähigkeit zur Perspektivenintegration und Nutzung der Erkenntnisse um uns herum. Einer der besten Wege, eine panoramische Führungskraft zu werden, ist, vom Experten zum Chef-Ermittler in unserem Unternehmen zu werden.

ADI IGNATIUS: Eine weitere Sache, über die Sie schreiben, und ich mag diese Metapher, sind die Gefahren des Autopiloten. Wir werden gut in unserem Job, und sobald wir uns daran gewöhnt haben, jeden Tag zur Arbeit zu fahren, sind wir im Grunde auf Autopilot. Wir wissen ungefähr, was wir tun, und verpassen wahrscheinlich viele Signale, Gefahren und Chancen. Sprechen Sie über diese Metapher im Hinblick darauf, Ihre Führung auf eine andere Ebene zu bringen und was es braucht, um aus dem Autopiloten auszusteigen und wieder in den Zustand zu kommen, in dem Sie früher waren, als Sie jünger und kämpferischer und vielleicht effektiver waren.

CORNELIA CHOE: Wir versuchen oft, so viel Entscheidungsfindung und wiederholtes Denken wie möglich auszulagern. Und das ist sehr hilfreich in einer Welt, die sich nicht verändert und sehr stabil ist, aber heute ist unsere Welt alles andere als stabil. Wir fahren auf einer offenen Straße. Und selbst die Institutionen, die wir bisher kannten, verändern sich heute. Unsere Fahrbahnmarkierungen verschwinden. Und einer der besten Wege, den Autopiloten zu verlassen, ist, innezuhalten und unsere Neugier und unseren Mut zu nutzen, um Interessengruppen nahe zu kommen und uns zu fragen, welche Erfahrungen sie gemacht haben könnten, die sie dazu bringen, so zu denken, wie sie es tun. Und je näher wir kommen, desto mehr Optionen und Lösungen sehen wir. Anstatt zu kämpfen, zu fliehen oder zu erstarren, kann das Nähern an Situationen und Menschen viel mehr Informationen offenbaren, die uns helfen können, den Autopiloten zu verlassen und mehr ins Handeln zu kommen.

ADI IGNATIUS: Ich bin also in der Führungsetage. Ich bin der Leiter eines mittelständischen Unternehmens. Ich bin davon inspiriert. Ich fürchte das Tempo des Wandels. Ich habe das Gefühl, dass ich vielleicht nicht alle Werkzeuge und Perspektiven habe, um ihn zu bewältigen. Was mache ich? Was ist der erste Schritt?

CORNELIA CHOE: Also am Montagmorgen würde ich sagen, beginnen Sie zuerst mit einem Perspektiven-Audit und fragen Sie sich: Wer ist nicht am Tisch? Wer ist ein wichtiger Interessenvertreter für das Unternehmen, aber ich bin nicht mit ihm vertraut? Ich habe schon länger nicht mit ihm gesprochen. Erstellen Sie eine Liste und planen Sie, wenn möglich, Interviews. Es ist nicht immer möglich, Interessengruppen nahe zu kommen und zu verstehen. Vielleicht gibt es einen Vermittler oder jemanden, den wir gemeinsam kennen, oder vielleicht können wir über diese Gruppe oder diese Person lesen. Danach geht es bei panoramischer Führung darum, hinein- und herauszuzoomen. Hineinzoomen zu Interessengruppen, um besser zu verstehen, was sie denken und warum, und herauszoomen, um ihre Erkenntnisse in unsere eigene Karte zu integrieren, damit wir unser Verständnis erweitern und ein klareres Bild der Realität erhalten.

MARSHALL GOLDSMITH: Eine Sache, die ich vorschlagen würde, bin ein großer Befürworter des täglichen Frageprozesses. Jeden Tag schauen Sie sich physisch Fragen an und sagen zum Beispiel: „Wer sind diese wichtigen Leute?“ Also ist das jeden Tag in Ihrem Kopf, denn wenn Sie es nicht im Kopf behalten, werden Sie sich verlaufen. Nun zurück zur Veranschaulichung des Schwierigkeitsgrades: Ich mache das selbst seit 27 Jahren. Ich habe jemanden, der mich jeden Tag anruft, um sicherzustellen, dass ich es tue. Warum? Mein Name ist Marshall. Ich bin zu feige und undiszipliniert, um irgendetwas, das ich lehre, allein zu tun, und ich brauche Hilfe. Nun, ich denke, ich bin nicht viel schlimmer als andere. Damit Führungskräfte das tun können, müssen sie Disziplin haben. Das Schwierige ist, Tag für Tag und Tag für Tag dabei zu bleiben. Und wie Cornelia sagte, es als regelmäßige Disziplin des Lebens zu etablieren, nicht als eine Art Zusatzaktivität.

ADI IGNATIUS: Inwieweit geht es hier darum, Zustimmung zu gewinnen, im Gegensatz dazu, wirklich neue Ansätze für das Geschäft zu entdecken?

CORNELIA CHOE: Zustimmung ist wichtig. Bevor man sich mit Zustimmung befasst, ist es wichtig, die gesamte Karte und die Reihe von Parametern zu verstehen, mit denen wir konfrontiert sind. Und wir haben drei Fragen, die sehr hilfreich sind, um schnell eine Bewertung vorzunehmen, bevor wir Entscheidungen treffen. Die erste ist: Wer sieht das anders? Die zweite ist: Was sehen sie? Und die dritte ist: Welche Annahmen mache ich, die sie in Frage stellen könnten?

Und um wirklich unser Urteilsvermögen zu nutzen, um zu bewerten, ob wir einige der gehörten Erkenntnisse in unsere Karte oder das, was wir glauben, integrieren möchten oder nicht. Und wir sind nicht verpflichtet, eine umfassende Bewertung jeder Perspektive da draußen zu erstellen oder eine vollständige Arbeit zu leisten. Wir wollen bessere Urteile und bessere Entscheidungen treffen können. Und nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben, wenn wir zum Handeln übergehen, ist es hilfreich, nicht nur zu verstehen, was unsere Interessengruppen denken, sondern ihre Perspektiven zusammenzubringen, besonders wenn sie in unserem Unternehmen arbeiten, damit sie die Perspektive des anderen verstehen oder zumindest davon wissen.

ADI IGNATIUS: Es gibt hier einen Prozess, aber er erfordert auch sehr geschickte Führung. Ich meine, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen wirklich das Gefühl haben, ich könnte alles sagen, und es wird als produktiv und konstruktiv behandelt. Eine andere Sache, die leicht zu sagen ist und schwer mit echten Menschen, die um einen Tisch herum sitzen, mit verschiedenen Hierarchien, die beteiligt sind. Ich denke, es braucht eine außergewöhnlich empathische Führungskraft oder eine selbstbewusste Führungskraft oder so etwas, um das erfolgreich umzusetzen.

MARSHALL GOLDSMITH: Ja, ich würde ein paar Gedanken dazu äußern. Erstens, wie Sie sagten, ist es sehr schwer, und ich denke, naiv zu glauben, dass man Macht über jemanden hat und er einem automatisch die Wahrheit sagt, wenn man eine Frage stellt, das ist ein wenig kindisch. Das ist nicht die reale Welt.

Und trotz all der Diskussionen darüber habe ich Umfragen auf LinkedIn durchgeführt. Es gibt keinerlei Beweis dafür, dass Führungskräfte wirklich viel offener sind als früher. Daher habe ich nur zwei sehr spezifische Vorschläge für Führungskräfte. Vorschlag eins: Fügen Sie nicht zu viel Wert hinzu. Wenn Ihnen jemand eine Idee gibt, lernen Sie, dazusitzen, den Mund zu halten, zuzuhören, Notizen zu machen und Danke zu sagen, und bekämpfen Sie diesen Drang zu reden.

Denn wenn Sie reden, passiert Folgendes: Bumm, jetzt ist es Ihre Idee. Sie salutieren vor der Fahne und setzen sie um. Fügen Sie nicht zu viel Wert hinzu. Und dann Nummer zwei: Lernen Sie zuzuhören. Nehmen Sie die Ideen auf, integrieren Sie die Ideen, und lassen Sie die Leute wissen, dass Sie nicht alles umsetzen werden, was sie vorschlagen, und übernehmen Sie dann einfach die Verantwortung.

ADI IGNATIUS: Ein impliziter Konflikt ist, dass ich das Gefühl habe, dass in diesem Moment, den Sie als – ich weiß nicht, ob es wissenschaftlich belegt ist, dass sich die Dinge schneller bewegen als je zuvor, aber es fühlt sich definitiv so an – und Führung fühlt sich definitiv schwieriger an, und wir sehen einen schnelleren Wechsel an der Spitze. Aber es gibt diesen zugrunde liegenden Konflikt, dass viele Führungskräfte sagen: Wir brauchen eine Tendenz zum Handeln. Es geht um Geschwindigkeit. Wie bringen Sie diese beiden Imperative in Einklang? Denn ich weiß, Sie können sagen: „Nun, wir wollen Geschwindigkeit und wir wollen diese umfassende Entwicklung mehrerer Perspektiven“, aber das scheint kein einfaches Gleichgewicht zu sein. Das klingt wieder nach einer herausfordernden Balance, weil es diese Tendenz zum Handeln gibt. Wie denken Sie darüber und über diese Balance?

CORNELIA CHOE: Es kommt auf das Urteilsvermögen an. Wir müssen wissen, welche Stakeholder für unser Unternehmen am wichtigsten sind und wie viel Zeit wir haben, um uns mit ihnen zu treffen und ihre Perspektiven zu verstehen. Aber panoramische Führung kann auch sehr schnell sein. Es kann so einfach sein, dass man sich 15 Minuten vor einer Entscheidung nimmt, verschiedene Perspektiven betrachtet und sich fragt: Sehen wir das ganze Bild? Und betrachten wir alle Optionen und alle Lösungen? Wir müssen also nicht erschöpfend alle unsere Stakeholder betrachten. Es kommt wirklich auf das Urteilsvermögen der Führungskraft an.

ADI IGNATIUS: Macht KI das alles besser oder schlechter? Ich meine, hilft sie uns, alternative Perspektiven zu entwickeln, weil ChatGPT manchmal aufschlussreich sein kann? Wie denken Sie über KI im Kontext all dessen, worüber Sie nachdenken?

CORNELIA CHOE: KI hat einen wunderbaren Job gemacht, indem sie Informationen und Daten verfügbar gemacht hat. Sie hat Informationen im Grunde genommen zur Ware gemacht, aber Informationen sind nicht dasselbe wie Perspektive, die uns den Kontext von Informationen liefert und damit, ob sie wichtig ist oder nicht. In einer Welt ständiger Informationen und zu vieler Informationen ist es daher wichtiger denn je, Perspektiven zu verstehen und unser eigenes Urteilsvermögen zu schärfen. KI hat panoramische Führung und die Praxis, zu verstehen, was verschiedene Stakeholder denken, wichtiger denn je gemacht.

ADI IGNATIUS: Nun, das ist im Grunde Teil Ihres Kreises, oder? Ich meine, lassen Sie das große Sprachmodell Ihnen einige alternative Perspektiven bieten, die wertvoll sein könnten, oder? Ich denke, das ist implizit in dem, was Sie sagen.

MARSHALL GOLDSMITH: Genau.

CORNELIA CHOE: Eine der besten Möglichkeiten, KI zu nutzen, um Ihre panoramische Führung und Ihre panoramische Intelligenz voranzutreiben, besteht darin, verschiedene Personas in der KI zu erstellen. Und das tue ich. Und ich frage diese verschiedenen Personas: „Was denkst du über diese Idee? Wie würdest du diese Reihe von Aktionen sehen?“ Und ich würde sogar einige Personas erstellen, die dem widersprechen, was ich denke, oder die Welt auf eine völlig entgegengesetzte Weise sehen. Denn wenn Sie mit jemandem zu tun haben, der in die entgegengesetzte Richtung sieht, kann er Ihre blinden Flecken erkennen, und das ist ungemein hilfreich. Und so kann Ihnen die Nutzung von KI auf verschiedene Weise helfen, Ihre panoramische Führung voranzutreiben und sogar Ihre Denkweise herauszufordern, sodass Sie mehr Optionen und mehr von dem sehen, was um Sie herum ist. Ihre Entscheidungen sind nur so gut wie die Welt, die Sie sehen können. Tragen Sie Ihre Karte also nicht allein. Bauen Sie Ihren Perspektiven-Muskel auf, denn Perspektive ist keine Soft Skill. Sie ist ein strategischer Vorteil.

ADI IGNATIUS: Viele dieser Interviews haben an einem bestimmten Punkt den „Ja, aber Steve Jobs“-Moment. Also ja, aber Steve Jobs, er war erfolgreich, zumindest nach seiner eigenen Darstellung der Steve-Jobs-Geschichte, weil er externe Meinungen ignorierte.

MARSHALL GOLDSMITH: Richtig.

ADI IGNATIUS: Vielleicht ist die Frage also: Wann weiß man, dass man seinem eigenen Bauchgefühl vertrauen sollte?

MARSHALL GOLDSMITH: Ich denke, das ist ein großartiges Beispiel. Und Steve Jobs war eine Zeit lang erfolgreich, in Anführungszeichen „erfolgreich“. Und dann war er nicht mehr erfolgreich. Und wann begann er erfolgreich zu sein? Als er Tim Cook hereinholte. Und dann drehten sie das Schiff. Safi Bahcall spricht darüber. Manche Menschen sind Künstler und manche sind Soldaten. Steve Jobs – ich weiß nicht, ob Sie sich an die Geschichte von Apple erinnern – eine Zeit lang musste jeder ein Künstler sein. Sie setzten jeden herab, der auch nur im Geringsten ein Konformist war. Das war schrecklich. Wir sind alle kreativ, innovativ. Nun, das ist in Ordnung. Das Unternehmen begann, den Bach runterzugehen, und er wurde gefeuert. Dann erkannten sie, dass wir sowohl Künstler als auch Soldaten brauchen. Sie brauchen also beides. Sie brauchen den kreativen Künstler, der wie Steve Jobs seine wunderbaren Ideen hat. Sie brauchen auch jemanden wie Tim Cook, der das Geschäft führen kann. Und seit Steve Jobs gegangen ist, läuft das Unternehmen auch ohne ihn gut, weil Sie jemanden haben, der das Schiff steuern kann.

Diese panoramische Führung bedeutet nicht, dass Sie keine einzelnen Mitarbeiter haben, die ihre eigenen Ideen entwickeln, die vielleicht mit niemandem sprechen, und das ist völlig in Ordnung. Die Realität ist, dass Sie auf lange Sicht ein Unternehmen nicht so führen können.

ADI IGNATIUS: Also gut, kommen wir zurück zu super praktischen Ratschlägen für unsere Zuhörer. Wie wir festgestellt haben, ist Strategie schwierig, um die Ecke zu schauen ist schwierig. Ich denke, dieser Ansatz soll diesen Prozess zumindest etwas einfacher machen. Sprechen Sie mehr über Beispiele, wie Menschen diese Form der Führung angenommen haben, konkrete Beispiele, die nachvollziehbar und allgemein auf Menschen überall anwendbar sind.

MARSHALL GOLDSMITH: Ich denke, Sie haben eines in Harvard. Hubert Joly ist ein großartiges Beispiel. Er lehrt jetzt in Harvard. Ein erstaunlicher Typ, ein hervorragendes Beispiel für panoramische Führung. Er suchte den Kontakt zu seinen Konkurrenten. Er suchte den Kontakt zu allen möglichen Menschen um ihn herum. Er holte Input ein und machte im Grunde einen phänomenalen Job daraus, es zu einer täglichen Disziplin zu machen.

CORNELIA CHOE: Wir haben auch viele Beispiele für panoramische Führung in der jüngeren Geschichte. Und wenn Sie sich Indra Nooyi ansehen, sie lernte ständig verschiedene Stakeholder kennen und arbeitete mit ihnen zusammen. Sie kam Nelson Peltz nahe. Es gibt viele Manager und CEOs, die eine feindliche Partei ignorieren würden, die kommt und darum bittet, Ihr Unternehmen zu zerschlagen. Sie kam ihnen ganz nahe, verstand sie, sprach mit ihnen und konnte letztendlich ihre Stakeholder zusammenbringen, Nelson zusammen mit dem Vorstand, um seine Ideen zu bewerten.

Und das ist es wirklich, was es braucht. Es ist nichts, was ein Held tut. Es sind wirklich die täglichen Handlungen, den Mut und die optimistische Angst zu haben, voranzukommen und genau zu erfahren, wie Ihre Stakeholder zu dem gekommen sind, was sie denken, und wie Sie sie zu Ihrem Denken oder zu anderen Stakeholdern bringen können, aber die Situation mit offenen Augen zu managen.

Denn wenn Sie die Situation nicht managen und Stakeholdern nicht nahekommen, wird der Wandel ohnehin kommen. KI ist da. Es gibt viele Faktoren, die unsere Unternehmen beeinflussen werden. Und wenn wir ihnen nicht nahekommen und sie verstehen, werden sie uns trotzdem beeinflussen. Also können Sie genauso gut nahekommen, anstatt überrascht zu werden.

ADI IGNATIUS: Nun, und auch an die Front gehen. Ich denke, Indra sprach davon, an der Front zu sein, sich mit Geschäften zu befassen, die Ladenauslagen zu verstehen, zu sehen, wie Kunden und potenzielle Kunden mit allem interagieren, was Sie tun. Mit Kunden zu sprechen – ich spreche sicherlich mit vielen Leuten, die sagen, dass Sie unmöglich über Strategie oder Wandel nachdenken können, ohne echte Zeit an der Front zu verbringen.

CORNELIA CHOE: Ich stimme zu.

ADI IGNATIUS: Sie haben bereits darüber gesprochen, was die Leute am Montag tun könnten. Dieser Podcast erscheint am Dienstag. Gibt es Dinge, die sie am Mittwoch, Donnerstag und Freitag und vielleicht sogar am Wochenende tun könnten?

MARSHALL GOLDSMITH: Vielleicht liegt es nur daran, dass ich älter geworden bin, aber wir befassen uns mit der rein geschäftlichen Seite davon. Es gibt auch eine menschliche Seite. Ich meine, Ihre Stakeholder sollten die Menschen sein, die Ihnen am Herzen liegen. Möchten Sie von den Menschen lernen, die Ihnen am Herzen liegen? Möchten Sie die Beziehung zu den Menschen verbessern, die Ihnen am Herzen liegen? Kümmern Sie sich um Ihre Kunden? Kümmern Sie sich um die Gemeinschaft? Und die Leute sagen: „Nun, was passiert, wenn Sie sich nicht kümmern?“ Nun, wenn die Leute sich nicht kümmern, werden Sie sowieso nichts dagegen tun. Die Leute fragen mich: Wie bringe ich Menschen zur Veränderung, die sich nicht ändern wollen? Tue ich nicht. Sie müssen es wollen. Es gibt einen anderen Grund dafür, den wir noch gar nicht besprochen haben, den menschlichen Grund. Für mich ist der menschliche Grund, dies zu tun, sogar tiefer als der geschäftliche Grund. Sie haben wichtige Stakeholder in Ihrem Leben. Sie müssen sich um die Kunden kümmern.

Sie müssen sich um die Gemeinschaft kümmern. Sie müssen sich um die Menschen kümmern, die dort arbeiten. Und Sie müssen das natürlich nicht tun. Sie können einfach dasitzen und sagen: „Joe Smith hat viel Geld verdient und hat sich um niemanden gekümmert“, und Sie haben völlig recht. Das hat er getan, und er hat sich nicht gekümmert. Andererseits, als Mensch, was wollen Sie?

Mir wird oft die Frage gestellt: Wie machen Sie den Business Case für das, was ich 45 Jahre lang getan habe – Menschen helfen, ihr Verhalten zu ändern? Ich mache nie den Business Case. Sie machen den Business Case. Ich frage sie: „Sind diese Stakeholder wichtig für Sie? Ja oder nein? Wenn sie nicht wichtig für Sie sind, machen Sie sich keine Sorgen. Reden Sie nicht einmal mit mir. Das ist Zeitverschwendung. Wenn sie wichtig für Sie sind, nehmen Sie es ernst.“

Also denke ich im Grunde, anstatt dies als eine religiöse Bekehrungserfahrung zu betrachten, bei der Sie Menschen bekehren werden, denen es egal ist, was Sie wahrscheinlich nicht tun werden, schauen Sie wirklich auf die Menschen, denen es wichtig ist, was für mich bedeutet, dass die meisten großen Führungskräfte sich kümmern.

ADI IGNATIUS: Welche Rolle spielt der Vorstand bei der Förderung eines solchen Führungsansatzes, als Teil dieser Übung zur Sammlung mehrerer Perspektiven? Wie sollten Vorstände darüber denken?

CORNELIA CHOE: Die Rolle des Vorstands ist bei der panoramischen Führung äußerst wichtig, denn wie Marshall erwähnte, ist es für Führungsteams schwierig zu wissen, was sie entscheiden und wie sie das Unternehmen in Zukunft führen sollen. Und so kann der Vorstand eine sehr wichtige Rolle dabei spielen, Managementteams dazu zu bringen, in sehr unterschiedliche Richtungen zu schauen. Und ein Teil davon ist strukturell und besteht darin, Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten in den Vorstand zu holen, nicht unbedingt mit unterschiedlichen Hintergründen, denn Standpunkte können ohne unterschiedliche Hintergründe unterschiedlich sein, aber in der Lage zu sein, gemeinsam mit dem Managementteam zu denken, anstatt nur ein Aufsichtsorgan zu sein, kann äußerst hilfreich sein.

Und das brauchen Managementteams heute. Sie brauchen die aufsichtsrechtliche Kontrolle, aber sie brauchen auch Denkpartner. Und wenn Vorstände in der Lage sind, eine andere Perspektive zu sehen, diese dann einzubringen und dem Managementteam zu helfen, auf panoramischer Ebene über all ihre Optionen und Perspektiven nachzudenken, die ihnen fehlen, dann wäre das ein äußerst wichtiger Beitrag von Vorständen.

ADI IGNATIUS: Also, Marshall, Cornelia hat ein paar Dinge genannt, die man sofort tun kann. Ratschläge für das, was jemand jetzt tun kann, um dieses Problem zu lösen, das er fühlt: Wie sehen sie die Zukunft? Wie entwickeln sie eine Strategie?

MARSHALL GOLDSMITH: Erstens, aufgabenbezogen sein. Worüber sprechen Sie genau? Seien Sie nicht allgemein als Mensch. Sehr aufgabenbezogen. An welchem Projekt arbeite ich? Zweitens, wer sind die wichtigsten Stakeholder, die dieses Projekt beeinflussen werden? Wessen Erfolg oder Misserfolg wird … Werde ich von Wettbewerbern, von Kunden sabotiert? Wer? Wer sind diese Stakeholder? In der Panorama-Perspektive, über die Cornelia spricht, wer sind diese wichtigen Personen?

Drittens, was kann ich tun, um ein Verständnis von diesen Menschen zu gewinnen? Und viertens, wie kann ich dies auf die zeiteffizienteste Art und Weise tun, die menschlich möglich ist? Etablieren Sie eine Disziplin, bei der Sie eine regelmäßige Checkliste entwickeln, sich einchecken, sich selbst daran erinnern – wenn Sie all das tun, werden Sie besser abschneiden. Und wenn Sie all das nicht tun, wird es wahrscheinlich verblassen.

CORNELIA CHOE: Und es ist wichtig, Ergebnisse mit Verhaltensweisen in Einklang zu bringen, und wir müssen sehr ergebnisorientiert sein – Ergebnisse sind bessere Entscheidungen zu treffen, zu sehen, ob wir weniger Überraschungen haben. Viele Führungskräfte sind überrascht und werden von unerwarteten Reaktionen der Stakeholder, unerwarteten Ereignissen, die ihre Unternehmen treffen, überrumpelt. Ist das Unternehmen in der Lage, Risiken und Trends früher zu erkennen? Und sind Sie in der Lage, schwächere, aber wichtige Signale aus der Peripherie aufzuspüren, die in Zukunft immer wichtiger werden könnten? Aber Verhaltensweisen sind auch wichtig, um diese Ergebnisse zu erzielen.

Und sehen wir neue Stakeholder und pflegen wir hoffentlich vertrauensvolle Beziehungen zu ihnen, sodass wir eine genaue Perspektive von ihnen erhalten, anstatt nur zu hören, was sie denken, dass wir hören wollen? Erhalten wir eine breite Stakeholder-Palette und deren Perspektiven in unser Unternehmen? Teilen Stakeholder ehrliche Ansichten mit uns? Aktualisieren wir unsere Karten? Nutzen wir unser Urteilsvermögen, um selektiv mehr über das zu verstehen, was um uns herum ist, basierend auf dem, was wir lernen? Wir brauchen keine perfekte Vision. Wir brauchen nur die Disziplin, sie ständig zu erweitern.

ADI IGNATIUS: Ja. Nun, das ist vielleicht ein guter Punkt, um zu enden. Also Cornelia, Marshall, vielen Dank, dass Sie meine Gäste bei IdeaCast.

MARSHALL GOLDSMITH: Vielen Dank, dass Sie uns eingeladen haben. Es hat großen Spaß gemacht.

CORNELIA CHOE: Danke. Es war mir eine große Freude.

ADI IGNATIUS: Das waren Cornelia Choe und Marshall Goldsmith, die gemeinsam das Buch „The Panoramic Leader: How Great Leaders See Differently“ geschrieben haben.

Schalten Sie am Donnerstag für die letzte Folge unserer Sonderserie vom 2026 HBR Leadership Summit ein.

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