훌륭한 리더에게는 좋은 판단력 이상이 필요한 이유

ADI Ignatius: 저는 Adi Ignatius입니다.

ALISON BEARD: 저는 Alison Beard입니다. HBR입니다. 아이디어캐스트.

아디 이그나티우스: 앨리슨, 우리는 회사를 이끄는 것이 그 어느 때보다 어려워졌다는 말을 끊임없이 듣습니다. 그 이유 중 상당 부분은 이 극도로 불확실한 환경에서 앞으로 나아갈 길을 찾는 어려움과 관련이 있습니다. 그래서 많은 리더들은 행동하고, 결단력 있게 움직이며, 속도를 내려는 충동을 느끼는데, 이는 훌륭한 접근 방식이지만, 목적지를 모른다면 효과적이지 않습니다.

앨리슨 비어드: 물론, 상황을 완전히 이해하지 않고 행동하고 싶지는 않겠지만, 동시에 과도한 분석으로 인해 마비되고 싶지도 않을 겁니다.

아디 이그나티우스: 맞아요. 그래서 오늘의 게스트들은 리더가 자신의 판단에만 전적으로 의존해서는 안 된다고 주장합니다. 자신의 경험과 통찰만으로는 이 환경을 효과적으로 관리할 수 없기 때문이죠. 따라서 그들은 추가적인 목소리와 관점을 신속하면서도 체계적으로 의사 결정 과정에 포함시킬 방법을 찾아야 합니다.

앨리슨 비어드: 모든 이해관계자, 특히 문제의 최전선에 있는 직원들의 의견을 듣고, 인간 전문가와 인공지능으로부터 외부 통찰을 수집하는 것이 매우 중요합니다. 하지만 그것을 신속하게 해야 합니다.

아디 이그나티우스: 전적으로 동의합니다. 그래서 오늘 저와 함께하는 분들은 CEO 및 다른 임원들과 오랫동안 함께 일해 온 두 분입니다. 리더스 얼라이언스를 이끄는 코넬리아 최와 경영 코치 마샬 골드스미스입니다. 그들은 새 책 《파노라믹 리더: 위대한 리더가 다르게 보는 방법》의 공동 저자로, 올바른 길에 서 있고 중요한 결정을 내릴 준비가 더 잘 되어 있을 가능성을 높이기 위한 지침서를 제공합니다. 지금부터 대화를 시작하겠습니다.

코넬리아, 마샬, HBR에 출연해 주셔서 감사합니다. 아이디어캐스트.

마샬 골드스미스: 초대해 주셔서 감사합니다.

코넬리아 최: 감사합니다. 아디, 정말 기쁩니다.

아디 이그나티우스: 리더십과 리더십 패러다임에 관한 책은 많습니다. 왜 이 책이고, 왜 지금인가요?

코넬리아 최: 리더들로부터 가장 많이 받은 질문은 '저보다 더 빠르게 변화하는 세상에서 어떻게 이끌어야 하나요?'입니다. 아시다시피, AI, 관세, 지정학 등 모든 방향에서 동시에 변화가 일어나고 있으며, 우리는 끊임없는 불확실성 속에 있습니다.

오늘날의 문제는 아직 볼 수 없거나 우리에게 영향을 미치고 있지만 그 출처를 모르는 변화를 다루고 있다는 점입니다. 보이는 것을 다루는 방법에 대한 조언은 많습니다. 하지만 우리는 아직 보이지 않는 것을 다루고 있으며, 그것이 영향을 미치기 전에 어떻게 대처할지 고민하고 있습니다.

그리고 우리는 리더들이 혼자서 필요한 모든 것을 볼 수 없다는 것을 발견했습니다. 파노라마적 시야가 필요합니다. 파노라믹 리더십은 주변 이해관계자들의 통찰로 관점을 넓혀 현실에 대한 더 완전하고 정확한 시각을 만든 후 행동으로 옮김으로써 더 나은 결정을 내리는 실천입니다.

아디 이그나티우스: 네. 리더십에 관한 데이터를 인용하셨는데, 여러분의 데이터는 아니지만, 신임 임원의 최소 절반, 어쩌면 그 이상이 첫 18개월 이내에 실패한다고 하셨습니다. 왜 그렇게 어려운가요?

마샬 골드스미스: 첫째, 항상 어려웠지만, 둘째, 세상이 너무 빠르게 변하고 있습니다. 옛날에는 오늘날에 비해 변화의 속도가 거의 없었습니다. 누군가 《당신을 여기까지 오게 한 것이 당신을 거기까지 데려가지는 않는다》라는 훌륭한 책을 썼던 것 같습니다. 이름은 기억나지 않지만 매우 통찰력 있었죠. 요점은 어제 통했던 것이 내일은 통하지 않는다는 것입니다. 역사를 돌아보면, 과거의 리더십 모델에서는 리더가 부하보다 더 많이 알았지만, 오늘날에는 부하가 리더보다 더 많이 알고 있습니다.

그리고 시대를 앞서간 피터 드러커는 이렇게 말했습니다. '과거의 리더는 말하는 법을 알았고, 미래의 리더는 묻는 법을 안다.' 이제는 새로운 세상이며, 옛날에는 신경 쓸 필요가 없었던 수많은 다양한 사람들과의 상호작용에 민감해져야 합니다.

아디 이그나티우스: 좋습니다. 이것이 책의 핵심으로 이어지는 것 같습니다. 우리는 경험과 재능을 가지고 있지만, 특정 사고방식에 갇히거나 상황의 복잡성을 보지 못할 수도 있습니다. 파노라믹 리더십에서 말하는 많은 부분은 더 넓은 관점을 개발하고 다른 사람들을 참여시켜 통찰을 얻는 것입니다. 실제로 어떻게 실행하고, 효과가 있다면 어떤 이점이 있는지 말씀해 주세요.

코넬리아 최: 문제는 환경이 너무 빨리 변해서 우리의 내부 지도, 즉 가치관과 성공과 실패에서 배운 것을 바탕으로 결정을 내리는 내부 GPS 같은 것이 변화 속도에 비해 항상 구식이라는 점입니다. 따라서 우리는 부분적인 지도로 운영하고 있으며, 우리가 보는 지도 부분에 따르면 결정이 옳아 보입니다. 하지만 오늘날에는 우리가 보는 것에 따라 옳은 것만으로는 충분하지 않습니다. 전체 환경을 봐야 합니다. 특히 주변 사람들이 실시간으로 다양한 방식으로 변하고 있고, 우리가 항상 그 변화를 알지 못할 때 더욱 그렇습니다.

그랜트 손튼 연구에 따르면, CIO와 CTO의 39%는 직원들이 AI를 완전히 도입할 준비가 되었다고 생각하는 반면, COO는 7%에 불과합니다. 이처럼 서로 다른 방향으로 작용하는 힘은 리더에게 문제를 일으키지만, 우리가 항상 이를 인지하지는 못합니다. 파노라믹 리더는 이해관계자에게 가까이 다가가 관련 학습 내용을 지도에 추가하고, 다양한 이해관계자를 한데 모을 수 있습니다.

DBS 은행의 피유시 굽타 사례를 들어보겠습니다. DBS는 은행 전반에 걸쳐 네 가지 수준에서 파노라믹 리더십을 운영하고 확장했습니다. 첫째, '투 인 어 박스'라는 구조를 만들어 운영과 기술 부문의 리더들이 제품 플랫폼을 공동으로 이끌도록 했습니다.

그리고 그들은 신흥 기술이나 제품 같은 DBS 외부의 아이디어를 구현하는 데 공동 책임을 졌습니다. 파노라믹 리더십은 선택 사항이 아니었습니다. 예를 들어, DBS는 고객 여정을 조직했고, 각 여정 리더는 경쟁사나 업계 외부의 아이디어를 구현해야 했으며, 이것이 그들의 KPI의 일부였습니다.

가장 주목할 만한 점은, 연간 두 번, 각각 반나절 동안 전체 고위 리더십 팀이 회사와 업계 외부의 기술, 관행, 트렌드를 집합적으로 접했다는 것입니다.

이러한 아이디어 중 일부는 실행에 옮겨졌고 일부는 그렇지 않았습니다. 하지만 가장 중요한 부분은 고위 리더십 팀이 집단적 이해를 모으고, 그들의 지도와 조직적 역량이 지속적으로 업데이트되며 성장했다는 점입니다.

아디 이그나티우스: 청취자들이 이해할 수 있도록 확실히 하고 싶습니다. 파노라믹 리더십, 그것이 여러분의 용어입니다. 요약하자면, 가능한 한 많은 다양한 관점을 통해 상황과 미래를 바라보는 것일 겁니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 강점을 키우기 위한 전술은 무엇인가요? 서클을 모으는 것에 대해 말씀하셨는데, 서클에는 누가 포함되나요? 이러한 새로운 통찰과 관점을 통합하는 방법에 대해 구체적으로 말씀해 주세요.

마샬 골드스미스: 제가 함께 일한 리더 중 이를 가장 잘한 분은 제 오랜 친구인 포드의 앨런 멀럴리였습니다. 그는 16명의 경영진에 모든 주요 이해관계자 그룹의 대표를 두었습니다. 그래서 모든 회의에 이해관계자가 대표되었습니다. 이것은 매우 실용적인 방법입니다. 그는 지역사회 대표, 고객 대표, 공급업체 대표, 노조 대표를 두었습니다.

자, 당신이 한 말로 돌아가겠습니다. 이것은 어렵습니다. 앨런은 그런 면에서 매우 독특하고 특별한 사람입니다. 그는 몇 주, 몇 달, 몇 년 동안 이 과정을 꾸준히 반복하는 훈련을 했습니다. 그리고 이것의 핵심은 강의나 이론, 또는 모두를 참여시켜야 한다는 말에 있는 것이 아닙니다. 말하는 것은 간단하지만, 당신이 말했듯이 실행하는 것은 매우 어렵습니다. 그것을 삶의 일부로 만들어야 하지, 부가적인 것이나 동기 부여 연설로 만들어서는 안 됩니다.

코넬리아 최: 리더로서 우리는 종종 모든 답을 가지고 있다는 이유로 가치를 인정받는다고 믿으며, 그 주변에 정체성과 가치를 형성합니다. 오늘날에는 매우 똑똑하고 경험 많은 리더들조차 끊임없는 변화 속에서 이끌기가 어렵기 때문에 많은 실수를 저지릅니다. 그런 경우, 우리의 새로운 기술은 관점 통합과 주변 통찰을 활용하는 것이 됩니다. 파노라믹 리더가 되는 가장 좋은 방법 중 하나는 회사에서 전문가에서 수석 조사관으로 전환하는 것입니다.

아디 이그나티우스: 또 다른 주제로, 자동 조종 장치의 위험성에 대한 비유가 마음에 듭니다. 우리는 일에 능숙해지고, 매일 출퇴근 길에 익숙해지듯 본질적으로 자동 조종 상태가 됩니다. 우리가 무엇을 하고 있는지 대충 알지만, 많은 신호와 위험, 기회를 놓치고 있을 것입니다. 리더십을 한 단계 더 끌어올리고 자동 조종 상태에서 벗어나 젊고 투지 넘치며 더 효과적이었던 이전 상태로 돌아가기 위해 필요한 것에 대해 이 비유를 설명해 주세요.

코넬리아 최: 우리는 가능한 한 많은 의사 결정과 반복적인 사고를 덜어내려고 합니다. 이는 변하지 않고 매우 안정적인 세상에서는 매우 유용하지만, 오늘날 우리의 세상은 결코 안정적이지 않습니다. 우리는 열린 도로를 달리고 있습니다. 그리고 지금까지 우리가 알고 있던 제도들조차 오늘날 변화하고 있습니다. 따라서 차선 표시가 사라지고 있습니다. 자동 조종 상태에서 벗어나는 가장 좋은 방법 중 하나는 멈추고 호기심과 용기를 사용하여 이해관계자에게 가까이 다가가 '그들이 그렇게 생각하게 된 경험은 무엇일까?'라고 자문하는 것입니다. 가까이 다가갈수록 더 많은 옵션과 해결책을 보게 됩니다. 따라서 싸움, 도피, 또는 얼어붙음 대신 상황과 사람에게 가까이 다가가면 더 많은 정보를 얻을 수 있으며, 이는 자동 조종 상태에서 벗어나 더 적극적으로 행동하는 데 도움이 됩니다.

아디 이그나티우스: 저는 C-레벨 임원입니다. 중견 기업의 리더입니다. 이 이야기에 영감을 받았습니다. 변화의 속도가 두렵습니다. 아마도 이를 이끌어 나갈 모든 도구와 관점을 가지고 있지 않다고 느낍니다. 어떻게 해야 할까요? 첫 번째 단계는 무엇인가요?

코넬리아 최: 월요일 아침에, 먼저 관점 감사(perspective audit)를 시작하세요. '테이블에 없는 사람은 누구인가? 회사에 중요한 이해관계자이지만 내가 잘 모르는 사람은 누구인가? 최근에 대화하지 않은 사람은 누구인가?' 목록을 만들고 가능하다면 인터뷰를 예약하세요. 항상 이해관계자에게 가까이 다가가 이해할 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 중개자나 공통으로 아는 사람이 있을 수 있고, 또는 이 그룹이나 사람에 대해 읽을 수도 있습니다. 그 후, 파노라믹 리더십은 확대와 축소에 관한 것입니다. 이해관계자를 확대하여 그들이 무엇을 생각하고 왜 그런지 더 잘 이해하고, 축소하여 그들의 통찰을 우리의 지도에 통합함으로써 이해를 넓히고 현실에 대한 더 명확한 그림을 얻는 것입니다.

마샬 골드스미스: 한 가지 제안하자면, 저는 일일 질문 과정(daily question process)의 강력한 지지자입니다. 매일 질문을 물리적으로 보고 예를 들어 '이 중요한 사람들은 누구인가?'라고 자문합니다. 그래서 매일 이것이 머릿속에 있게 됩니다. 그렇지 않으면 길을 잃을 테니까요. 이제 어려움의 정도를 설명하기 위해, 저는 27년 동안 이 과정을 직접 해왔습니다. 누군가가 매일 전화를 걸어 제가 그것을 하도록 확인해 줬습니다. 왜일까요? 제 이름은 마샬입니다. 저는 제가 가르치는 어떤 것도 스스로 하기에는 너무 겁이 많고 훈련이 안 되어 있어서 도움이 필요합니다. 제가 다른 사람들보다 훨씬 나쁘다고 생각하지는 않습니다. 리더들이 이것을 하려면 훈련이 필요합니다. 어려운 점은 날마다 계속해서 그것을 고수하는 것입니다. 그리고 코넬리아가 말했듯이, 그것을 부가적인 활동이 아닌 삶의 규칙적인 훈련으로 확립하는 것입니다.

ADI IGNATIUS: 그렇다면, 이것이 진정으로 새로운 비즈니스 접근 방식을 발굴하는 것보다 지지를 얻는 데 얼마나 관련이 있습니까?

CORNELIA CHOE: 지지를 얻는 것은 중요합니다. 지지를 살펴보기 전에, 우리가 직면한 전체 지도와 일련의 매개변수를 이해하는 것이 중요합니다. 그리고 결정을 내리기 전에 빠르게 평가하는 데 매우 유용한 세 가지 질문이 있습니다. 첫 번째는 누가 이것을 다르게 보는가? 두 번째는 그들이 무엇을 보는가? 세 번째는 내가 어떤 가정을 하고 있으며 그들이 그것에 이의를 제기할 수 있는가?입니다.

그리고 우리가 들은 통찰 중 일부를 우리의 지도나 우리의 신념에 통합할지 여부를 평가하기 위해 판단을 실제로 사용하는 것입니다. 그리고 우리는 모든 관점에 대한 포괄적인 평가를 만들거나 완벽한 작업을 만들어야 할 의무는 없습니다. 우리는 더 나은 판단과 더 나은 결정을 내릴 수 있기를 원합니다. 결정을 내린 후 행동으로 옮길 때, 이해관계자들이 무엇을 생각하는지 이해하는 것뿐만 아니라, 특히 그들이 우리 회사 내에서 일하는 경우 그들의 관점을 함께 모아 서로의 관점을 이해하거나 적어도 인식할 수 있도록 하는 것이 도움이 됩니다.

ADI IGNATIUS: 여기에는 프로세스가 있지만, 매우 능숙한 리더십도 필요합니다. 사람들이 진정으로 '무엇이든 말할 수 있고 그것이 생산적이고 건설적으로 처리될 것'이라고 느끼는 환경을 조성하는 것을 의미합니다. 말하기는 쉽지만, 서로 다른 계층이 관여된 실제 사람들이 함께 테이블에 앉아 있을 때는 어렵습니다. 이를 성공적으로 수행하려면 비범한 공감 능력을 가진 리더나 자신감 있는 리더가 필요하다고 생각합니다.

MARSHALL GOLDSMITH: 네, 이에 대해 몇 가지 생각을 말씀드리겠습니다. 첫째, 말씀하신 대로 매우 어렵고, 누군가에 대한 권력을 가지고 있다고 순진하게 믿고 그들이 질문할 때 자동으로 진실을 말할 것이라고 생각하는 것은 약간 유치합니다. 그것은 현실 세계가 아닙니다.

그리고 이에 대한 모든 논의에도 불구하고, 저는 LinkedIn에서 설문조사를 했습니다. 리더들이 예전보다 훨씬 더 개방적이라는 증거는 전혀 없습니다. 그래서 리더들에게 매우 구체적인 두 가지 제안을 하겠습니다. 첫 번째 제안은 너무 많은 가치를 더하지 마십시오. 사람들이 아이디어를 제시할 때, 거기에 앉아서 입을 다물고 듣고, 메모하고, 감사하다고 말하고, 말하고 싶은 충동과 싸우는 법을 배우십시오.

왜냐하면 당신이 말하면, 붐, 이제 그것은 당신의 아이디어가 됩니다. 그들은 깃발에 경례하고 실행하러 갑니다. 너무 많은 가치를 더하지 마십시오. 그리고 두 번째는 듣는 법을 배우십시오. 아이디어를 받아들이고, 아이디어를 통합하고, 그들이 제안하는 모든 것을 당신이 하지 않을 것임을 알리고, 그냥 책임을 지십시오.

ADI IGNATIUS: 한 가지 암묵적인 갈등은, 당신이 확인한 이 순간에, 과학적으로 상황이 그 어느 때보다 빠르게 움직이고 있는지 모르겠지만, 확실히 그렇게 느껴진다는 것입니다. 그리고 리더십은 확실히 더 어려워 보이고, 최고위층의 인력 교체가 더 빠르게 일어나고 있습니다. 하지만 많은 리더들이 '우리는 행동 편향이 필요하다. 모든 것은 속도에 달려 있다'고 말하는 근본적인 갈등이 있습니다. 이 두 가지 명령을 어떻게 균형을 맞추시겠습니까? 왜냐하면 '글쎄요, 우리는 속도를 원하고, 이런 포괄적인 다중 관점 개발을 원합니다'라고 말할 수 있지만, 그것은 쉬운 균형이 아닌 것 같습니다. 다시 도전적인 균형처럼 들립니다. 왜냐하면 행동 편향이 있기 때문입니다. 그것과 그 균형에 대해 어떻게 생각하십니까?

CORNELIA CHOE: 그것은 판단에 달려 있습니다. 우리는 어떤 이해관계자가 우리 회사에 가장 중요한지, 그리고 그들을 만나 그들의 관점을 이해하는 데 얼마나 많은 시간이 있는지 알아야 합니다. 하지만 파노라믹 리더십은 매우 빠를 수도 있습니다. 결정을 내리기 전에 15분을 투자하여 다양한 관점을 살펴보고 '우리가 전체 그림을 보고 있는가? 모든 옵션과 모든 솔루션을 보고 있는가?'라고 자문하는 것처럼 간단할 수 있습니다. 따라서 모든 이해관계자를 철저히 살펴볼 필요는 없습니다. 그것은 정말로 리더의 판단에 달려 있습니다.

ADI IGNATIUS: AI가 이 모든 것을 더 좋게 만들고 있습니까, 아니면 더 나쁘게 만들고 있습니까? ChatGPT가 때때로 통찰력을 제공할 수 있기 때문에 대안적인 관점을 개발하는 데 도움이 됩니까? 당신이 생각하는 모든 것의 맥락에서 AI에 대해 어떻게 생각하십니까?

CORNELIA CHOE: AI는 정보와 데이터를 이용 가능하게 만드는 데 훌륭한 역할을 했습니다. 기본적으로 정보를 상품화했지만, 정보는 정보의 맥락과 그것이 중요한지 여부를 알려주는 관점과는 다릅니다. 따라서 끊임없는 정보와 너무 많은 정보가 있는 세상에서 관점을 이해하고 우리 자신의 판단을 연마하는 것이 그 어느 때보다 중요합니다. 따라서 AI는 파노라믹 리더십과 다양한 이해관계자가 무엇을 생각하는지 이해하는 실천을 그 어느 때보다 중요하게 만들었습니다.

ADI IGNATIUS: 음, 기본적으로 그것이 당신의 순환의 일부입니까? 즉, 대규모 언어 모델이 가치 있는 대안적인 관점을 제공하도록 하라는 뜻이죠? 그것이 당신이 말하는 것에 암묵적으로 포함되어 있다고 생각합니다.

MARSHALL GOLDSMITH: 정확합니다.

CORNELIA CHOE: AI를 사용하여 파노라믹 리더십과 파노라믹 지능을 발전시키는 가장 좋은 방법 중 하나는 AI에 다양한 페르소나를 만드는 것입니다. 이것이 제가 하는 일입니다. 그리고 저는 이 다양한 페르소나에게 '이 아이디어에 대해 어떻게 생각하십니까? 이 일련의 행동을 어떻게 보시겠습니까?'라고 묻습니다. 그리고 저는 제 생각과 반대되거나 세상을 완전히 반대 방식으로 보는 페르소나도 만듭니다. 왜냐하면 반대 방향으로 보는 사람을 다룰 때, 그들은 당신의 사각지대를 볼 수 있고 그것은 엄청나게 도움이 되기 때문입니다. 따라서 다양한 방식으로 AI를 사용하면 파노라믹 리더십을 발전시키고 심지어 당신의 사고 방식에 도전하여 더 많은 옵션과 주변의 더 많은 것을 볼 수 있습니다. 당신의 결정은 당신이 볼 수 있는 세상만큼만 좋습니다. 그러니 혼자서 지도를 들고 다니지 마십시오. 관점 구축 근육을 키우십시오. 관점은 소프트 스킬이 아니기 때문입니다. 그것은 전략적 이점입니다.

ADI IGNATIUS: 그래서 많은 인터뷰에서 특정 시점에 '그래, 하지만 스티브 잡스'라는 순간이 있습니다. 그래서 '그래, 하지만 스티브 잡스는, 적어도 그 자신의 스티브 잡스 이야기에서, 외부 의견을 무시했기 때문에 성공했다고 주장할 수 있습니다.'

MARSHALL GOLDSMITH: 맞습니다.

ADI IGNATIUS: 그래서 아마도 질문은 언제 자신의 직감을 신뢰해야 하는지 아는가?입니다.

MARSHALL GOLDSMITH: 저는 그것이 훌륭한 예라고 생각합니다. 그리고 스티브 잡스는 한동안 '성공'했다고 인용됩니다. 그리고 나서 그는 성공하지 못했습니다. 그리고 그가 언제 성공하기 시작했습니까? 그가 팀 쿡을 영입했을 때입니다. 그리고 그들은 배를 돌렸습니다. Safi Bahcall이 이것에 대해 이야기합니다. 어떤 사람들은 예술가이고 어떤 사람들은 군인입니다. 스티브 잡스는 한동안, 애플의 역사를 기억하신다면, 모든 사람이 예술가여야 했습니다. 그들은 순응하는 사람을 모두 깎아내렸습니다. 그것은 끔찍했습니다. 우리는 모두 창의적이고 혁신적입니다. 음, 괜찮습니다. 회사는 망가져 가기 시작했고 그는 해고되었습니다. 그런 다음 그들은 예술가와 군인 모두가 필요하다는 것을 깨달았습니다. 따라서 둘 다 필요합니다. 스티브 잡스처럼 훌륭한 아이디어를 내는 창의적인 예술가가 필요합니다. 또한 비즈니스를 관리할 수 있는 팀 쿡과 같은 사람도 필요합니다. 그리고 스티브 잡스가 떠난 이후로, 회사는 그 없이도 잘 해왔습니다. 왜냐하면 배를 운항할 수 있는 사람이 있기 때문입니다.

이 파노라믹 리더십은 개인 기여자가 아무와도 이야기하지 않고 자신의 아이디어를 내는 것을 금지하지 않으며, 그것은 완전히 괜찮습니다. 현실은 장기적으로 그런 방식으로 비즈니스를 운영할 수 없다는 것입니다.

ADI IGNATIUS: 좋습니다, 그럼 청취자들을 위한 매우 실용적인 조언으로 돌아가겠습니다. 우리가 확인했듯이, 전략은 어렵고, 코너를 돌아보는 것은 어렵습니다. 이 접근 방식은 적어도 그 과정을 다소 쉽게 만들기 위한 것이라고 생각합니다. 사람들이 이 형태의 리더십을 받아들인 예, 어디에나 있는 사람들에게 적용 가능하고 광범위하게 공감할 수 있는 구체적인 예에 대해 더 이야기해 주십시오.

MARSHALL GOLDSMITH: 하버드에 한 분이 계신다고 생각합니다. Hubert Joly가 훌륭한 예입니다. 그는 현재 하버드에서 가르치고 있습니다. 놀라운 사람이고, 파노라믹 리더십의 훌륭한 예입니다. 그는 경쟁자들에게 손을 내밀었습니다. 주변의 모든 종류의 사람들에게 손을 내밀었습니다. 그는 의견을 구했고 기본적으로 그것을 일상적인 규율로 만드는 놀라운 일을 해냈습니다.

CORNELIA CHOE: 우리는 최근 역사에서도 파노라믹 리더십의 많은 예를 가지고 있습니다. Indra Nooyi를 보면, 그녀는 끊임없이 다양한 이해관계자를 알고 그들과 협력했습니다. 그녀는 Nelson Peltz에게 가까이 다가갔습니다. 적대적인 당사자가 와서 회사를 분할하라고 요구하는 것을 무시하는 많은 관리자와 CEO가 있습니다. 그녀는 그들에게 가까이 다가가 그들을 이해하고, 그들과 대화했으며, 궁극적으로 이해관계자들을 한데 모을 수 있었고, Nelson을 이사회와 함께 모아 그의 아이디어를 평가하게 했습니다.

그리고 이것이 정말로 필요한 것입니다. 그것은 영웅이 하는 일이 아닙니다. 그것은 용기와 낙관적인 두려움을 가지고 앞으로 나아가 이해관계자가 어떻게 생각하게 되었는지 정확히 알고, 그들을 당신의 생각이나 다른 이해관계자 쪽으로 어떻게 모을 수 있는지, 그리고 눈을 뜨고 상황을 관리하는 일상적인 행동입니다.

왜냐하면 당신이 상황을 관리하고 이해관계자에게 가까이 다가가지 않으면, 변화는 어쨌든 오기 때문입니다. AI가 여기 있습니다. 우리 비즈니스에 영향을 미칠 많은 요소가 있습니다. 그리고 우리가 가까이 다가가 이해하지 않으면, 그것들은 여전히 우리에게 영향을 미칠 것입니다. 그러니 뒤통수를 맞는 대신 가까이 다가가는 것이 낫습니다.

ADI IGNATIUS: 음, 그리고 최전선에도 나서야 합니다. Indra가 최전선에 서고, 매장을 다루고, 매장 진열을 이해하고, 고객과 잠재 고객이 당신이 하는 모든 것과 어떻게 상호 작용하는지 보는 것에 대해 이야기했다고 생각합니다. 고객과 대화하는 것, 저는 확실히 '전략이나 변화에 대해 생각하려면 최전선에서 실제 시간을 보내지 않고는 불가능하다'고 말하는 많은 사람들과 이야기합니다.

CORNELIA CHOE: 동의합니다.

ADI IGNATIUS: 당신은 이미 사람들이 월요일에 무엇을 할 수 있는지에 대해 이야기했습니다. 이 팟캐스트는 화요일에 나옵니다. 그들이 수요일, 목요일, 금요일, 심지어 주말에도 할 수 있는 일이 있습니까?

MARSHALL GOLDSMITH: 아마도 제가 나이가 들어서 그런 것일 수도 있지만, 우리는 이것의 엄격한 비즈니스 측면을 다루고 있습니다. 여기에는 또 다른 인간적인 측면이 있습니다. 즉, 당신의 이해관계자는 당신이 관심을 가져야 할 사람들이어야 합니다. 당신이 관심을 가진 사람들로부터 배우고 싶습니까? 당신이 관심을 가진 사람들과의 관계를 개선하고 싶습니까? 당신은 고객에게 관심이 있습니까? 지역 사회에 관심이 있습니까? 그리고 사람들은 '글쎄, 관심이 없으면 어떻게 됩니까?'라고 말합니다. 음, 관심이 없는 사람들은 어차피 아무것도 하지 않을 것입니다. 사람들은 '어떻게 바꾸고 싶어하지 않는 사람들을 바꾸게 할 수 있습니까?'라고 묻습니다. 저는 그렇게 하지 않습니다. 그들이 원해야 합니다. 우리가 전혀 논의하지 않은 또 다른 이유가 있습니다, 인간적인 이유입니다. 저에게 이것을 하는 인간적인 이유는 비즈니스 이유보다 더 깊습니다. 당신의 인생에는 중요한 이해관계자가 있습니다. 당신은 고객에게 관심을 가져야 합니다.

당신은 지역 사회에 관심을 가져야 합니다. 당신은 그곳에서 일하는 사람들에게 관심을 가져야 합니다. 그리고 물론 이렇게 할 필요는 없습니다. 그냥 앉아서 'Joe Smith는 많은 돈을 벌었고 아무에게도 관심이 없었다'고 말할 수 있고, 당신 말이 정확합니다. 그는 그랬고 관심이 없었습니다. 반면에, 인간으로서 당신은 무엇을 원합니까?

그래서 저는 종종 '45년 동안 제가 한 일, 즉 사람들이 행동을 바꾸도록 돕는 것에 대한 비즈니스 사례를 어떻게 만드나요?'라는 질문을 받습니다. 저는 절대 비즈니스 사례를 만들지 않습니다. 그들이 비즈니스 사례를 만듭니다. 저는 그들에게 묻습니다. '이 이해관계자들이 당신에게 중요합니까? 예 또는 아니오? 만약 그들이 당신에게 중요하지 않다면, 걱정하지 마십시오. 저에게 말하지도 마십시오. 이것은 당신의 시간 낭비입니다. 만약 그들이 당신에게 중요하다면, 진지하게 받아들이십시오.'

그러니까 제 생각에는 기본적으로 이것을 종교적 개종 경험으로 보기보다는, 신경 쓰지 않는 사람들을 개종시키려는 것인데 아마 그렇지 않을 겁니다. 정말로 신경 쓰는 사람들을 보세요. 제 생각에 대부분의 훌륭한 지도자들은 신경을 씁니다.

ADI IGNATIUS: 이러한 유형의 리더십 접근 방식을 육성하거나 이러한 다각적 관점 수집 활동의 일부가 되는 데 있어 이사회의 역할은 무엇인가요? 이사회는 이에 대해 어떻게 생각해야 할까요?

CORNELIA CHOE: 파노라믹 리더십에서 이사회의 역할은 매우 중요합니다. Marshall이 언급했듯이, 경영진이 무엇을 결정하고 회사를 어떻게 이끌어 나갈지 알기 어렵기 때문입니다. 따라서 이사회는 경영진이 매우 다른 방향을 바라보도록 하는 데 매우 중요한 역할을 할 수 있습니다. 그리고 이것의 일부는 구조적인 것이며, 이사회에 다양한 관점을 가진 사람들을 참여시키는 것입니다. 반드시 배경이 다를 필요는 없습니다. 관점은 배경이 다르지 않아도 다를 수 있기 때문입니다. 하지만 단순히 감독 기관이 되는 대신 경영진과 함께 생각할 수 있는 것이 매우 도움이 될 수 있습니다.

그리고 그것이 오늘날 경영진에게 필요한 것입니다. 그들은 감독적 감시가 필요하지만, 사고 파트너도 필요합니다. 이사회가 다른 관점을 볼 수 있다면, 그것을 끌어내어 경영진이 부족한 모든 옵션과 관점에 대해 파노라믹 수준에서 생각하도록 돕는다면, 그것은 이사회의 매우 중요한 기여가 될 것입니다.

ADI IGNATIUS: Marshall, Cornelia가 즉시 할 수 있는 몇 가지 방법을 제시해 주셨습니다. 누군가가 지금 당장 이 문제를 해결하기 위해 할 수 있는 조언은 무엇인가요? 그들이 느끼는 미래를 어떻게 볼 것인가, 전략을 어떻게 파악할 것인가에 대한 문제 말이죠.

MARSHALL GOLDSMITH: 첫째, 과제에 특화하세요. 구체적으로, 당신이 말하는 것이 무엇인가요? 인간으로서 일반적이지 마세요. 매우 과제에 특화하세요. 내가 작업 중인 프로젝트는 무엇인가? 둘째, 이 프로젝트에 영향을 미칠 주요 이해관계자는 누구인가? 누구의 성공 또는 실패가... 경쟁자나 고객에 의해 방해받을 것인가? 누구인가? 그 이해관계자는 누구인가? Cornelia가 말하는 파노라믹 관점에서, 이 중요한 사람들은 누구인가?

셋째, 이 사람들로부터 이해를 얻기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇인가? 그리고 넷째, 어떻게 인간적으로 가능한 가장 시간 효율적인 방식으로 이것을 할 수 있는가? 정기적인 체크리스트를 개발하고, 점검하고, 스스로 상기시키는 규율을 확립하세요. 이 모든 것을 한다면 더 잘할 것입니다. 그리고 이 모든 것을 하지 않는다면, 아마 사라질 것입니다.

CORNELIA CHOE: 결과와 행동의 균형을 맞추는 것이 중요하며, 우리는 결과 지향적이어야 합니다. 결과는 더 나은 결정을 내리고, 예상치 못한 일이 줄어드는지 확인하는 것입니다. 많은 지도자들이 이해관계자의 예상치 못한 반응이나 회사를 강타하는 예상치 못한 사건에 놀라고 당황합니다. 회사가 위험과 트렌드를 더 일찍 감지할 수 있습니까? 그리고 주변부에서 더 약하지만 중요한 신호를 표면화하여 앞으로 더 중요해질 수 있습니까? 그러나 행동도 이러한 결과를 이끌어내는 데 중요합니다.

그리고 우리는 새로운 이해관계자를 보고 그들과 신뢰 관계를 유지하여 그들이 우리가 듣고 싶어 한다고 생각하는 것만 듣는 대신 정확한 관점을 얻을 수 있습니까? 우리는 다양한 이해관계자와 그들의 관점을 회사에 반영하고 있습니까? 이해관계자가 우리에게 솔직한 의견을 공유하고 있습니까? 우리의 지도를 업데이트하고 있습니까? 우리는 배우는 것에 따라 주변에 대해 선택적으로 더 이해하기 위해 판단을 사용하고 있습니까? 완벽한 비전은 필요하지 않습니다. 계속해서 넓혀 나가는 규율만 있으면 됩니다.

ADI IGNATIUS: 네. 아마 그게 마무리하기 좋은 지점인 것 같습니다. Cornelia, Marshall, 오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다. 아이디어캐스트.

MARSHALL GOLDSMITH: 초대해 주셔서 정말 감사합니다. 정말 즐거웠습니다.

CORNELIA CHOE: 감사합니다. 정말 기쁩니다.

ADI IGNATIUS: 지금까지 Cornelia Choe와 Marshall Goldsmith였습니다. 두 분은 함께 《파노라믹 리더: 위대한 지도자들이 다르게 보는 방법》이라는 책을 썼습니다.

목요일에는 2026 HBR 리더십 서밋의 특별 시리즈 마지막 편을 시청해 주세요.

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