لماذا السرعة والثقة أمران حاسمان لحل المشكلات الصعبة

أليسون بيرد: مرحبًا بكم في برنامج HBR On Leadership. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في هارفارد بزنس ريفيو. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع محتويات هارفارد بزنس ريفيو، بهدف مساعدتك على الوصول إلى مستواك التالي في القيادة. أتمنى أن تستمتعوا بالحلقة.

كيرت نيكيش: مرحبًا بكم في HBR آيدياكاست من هارفارد بزنس ريفيو.

يمكن أن تكون المشكلات مخيفة. بالتأكيد، بعض المشكلات ممتعة للتعمق فيها. تشمر عن ساعديك وتتعامل معها فحسب؛ لكن البعض الآخر، حسنًا، إنها معقدة. أحيانًا يصعب استيعاب المشكلة، ناهيك عن حلها.

وهذا صحيح بشكل خاص للقادة في المؤسسات حيث تكون المشكلات غالبًا متعددة الطبقات ومعقدة. تتطلب أحيانًا معرفة تقنية أو مالية أو شخصية لحلها. وسواء كان ذلك بسبب التجنب من جانب القادة أو مجرد تصور أن المشكلة نظامية أو حتى مستعصية، تجد المشكلات طريقة للاستمرار، والبقاء، والاستمرار في كونها مشكلة يحاول الجميع الالتفاف حولها أو مجرد تحملها.

لكن ضيفة اليوم تقول إن هذا يزيد الأمر سوءًا ويجعل المشكلة أصعب في الحل. بدلاً من ذلك، تقول إن السرعة والزخم هما المفتاح للتغلب على المشكلة.

آن موريس هي رائدة أعمال ومدربة قيادية ومؤسسة "اتحاد القيادة"، ومع أستاذة كلية هارفارد للأعمال فرانسيس فراي، كتبت الكتاب الجديد، تحرك بسرعة وأصلح الأمور: دليل القادة الموثوقين لحل المشكلات الصعبة. آن، مرحبًا بك مرة أخرى في البرنامج.

آن موريس: كيرت، شكرًا جزيلاً لاستضافتي.

كيرت نيكيش: إذًا لتوليد الزخم في مؤسسة، تقولين إنك تحتاجين حقًا إلى السرعة والثقة. سنتعمق في هذه المكونات الأساسية أكثر، لكن لماذا هذان العنصران أساسيان؟

آن موريس: نعم. حسنًا، النمط الأساسي الذي لاحظناه هو أن أكثر قادة التغيير فعالية كانوا يبنون الثقة والسرعة، ولم يبدو أن هذه ملاحظة معروفة جيدًا. نعرف جميعًا عبارة "تحرك بسرعة وحطم الأشياء"، لكن الأشخاص الذين كانوا يفعلون ذلك بشكل صحيح كانوا يتحركون بسرعة ويصلحون الأشياء، وكانت هذه نقطة انطلاقنا حقًا. لذا عندما تعمقنا في النمط، لاحظنا أنهم كانوا يبنون الثقة أولاً ثم السرعة. أساس الثقة هذا هو ما سمح لهم بإصلاح المزيد من الأشياء وتحطيم عدد أقل.

كيرت نيكيش: تبدو الثقة شيئًا بطيئًا، أليس كذلك؟ إذا تحدثت عن بناء الثقة، فهذا شيء يتطلب تفاعلات، ويتطلب تواصلاً، ويتطلب خبرات. هل يتعارض ذلك مع فكرة السرعة؟

آن موريس: نعم. حسنًا، هذه القضية المتعلقة بالثقة هي شيء كنا ننظر إليه لأكثر من عقد. أحد العناوين الرئيسية في بحثنا هو أنها في الواقع شيء نبنيه ونعيد بنائه ونحطمه طوال الوقت. لذا بدلاً من كونها شيئًا ثمينًا، مثل بيضة فابرجيه تقريبًا، فهي شيء في حركة مستمرة وشيء يمكننا التأثير فيه حقًا عندما نكون متعمدين في خياراتنا ولدينا بعض الوعي الذاتي حول أين تتعطل وكيف تتعطل.

كيرت نيكيش: قلتِ "تحطيم الثقة" في ذلك، وهو أمر مثير للاهتمام، أليس كذلك؟ أنه قد تضطر إلى تحطيم الثقة لبناء الثقة. هل يمكنك شرح ذلك قليلاً؟

آن موريس: نعم، حسنًا، سأوضح. ليس عليك تحطيمها لبناءها. إنه فقط أننا جميعًا نفعل ذلك في بعض الأحيان. معظمنا موثوق به معظم الوقت. معظم مستمعيك، أتخيل، موثوق بهم معظم الوقت، لكن جميعنا لدينا نمط حيث نحطم الثقة أو حيث لا نبني بقدر ما هو ممكن.

كيرت نيكيش: أريد التحدث عن السرعة، هذا المكون الأساسي الآخر المثير للاهتمام، أليس كذلك؟ لأنك تفكر في حل المشكلات الصعبة كشيء يستغرق الكثير من الوقت والتفكير والتنسيق والتخطيط والتصميم. اشرحي ما تعنينه بذلك؟ وأيضًا، كيف قد نتعامل مع المشكلات بشكل خاطئ من خلال تناولها ببطء شديد؟

آن موريس: حسنًا، كيرت، لم يقل لنا أحد من قبل، "أتمنى لو استغرقت وقتًا أطول وفعلت أقل." نسمع العكس طوال الوقت، بالمناسبة. لذا ما شرعنا في فعله حقًا هو إنشاء دليل يمكن لأي شخص استخدامه لقضاء وقت أقل لفعل المزيد من الأشياء التي ستجعل فرقك ومؤسساتك أقوى.

والطريقة التي أنشأنا بها الكتاب هي، حسنًا، إنها حقًا عملية من خمس خطوات. السرعة هي الخطوة الأخيرة. إنها المكافأة على العمل الشاق الذي ستقوم به لمعرفة مشكلتك، وبناء الثقة أو إعادة بنائها، وتوسيع الفريق بطرق مدروسة واستراتيجية، ثم سرد قصة حقيقية ومقنعة حول التغيير الذي تقوده.

عندها فقط يمكنك التحرك بسرعة، لكن هذا جزء أساسي من العملية، ونجد أن الناس إما يقللون من شأنها أو أن السرعة اكتسبت سمعة سيئة في عالم التحرك بسرعة وتحطيم الأشياء. وجزء من مهمتنا بالتأكيد كان إعادة تأهيل سمعة السرعة لأنها جزء أساسي من معادلة قائد التغيير. يمكن أن تكون الفرق بين النوايا الحسنة وإنجاز أي شيء على الإطلاق.

كيرت نيكيش: كما تعلم، حقيقة أن لا أحد يخبرك أبدًا، "أتمنى لو فعلنا أقل وأخذنا وقتًا أطول." أعتقد أننا جميعًا نشعر بذلك، أليس كذلك؟ أحيانًا نفعل شيئًا ثم ندرك، "أوه، لم يكن ذلك صعبًا ولماذا استغرق مني وقتًا طويلاً لفعله؟ وأتمنى لو فعلت هذا منذ وقت طويل." هل من الممكن أبدًا حل مشكلة بسرعة كبيرة جدًا؟

آن موريس: بالتأكيد. ونرى ذلك طوال الوقت أيضًا. ما ندفع الناس للقيام به في تلك السيناريوهات هو حقًا إلقاء نظرة على المشكلة الأساسية لأنه في معظم الحالات، الحل ليس رفع قدمك عن دواسة الوقود بحد ذاتها والإبطاء. الحل هو التعمق في المشكلة الأساسية. لذا إذا كان الأمر يتعلق بالإرهاق أو انقطاع استراتيجي بين ما تبنيه والسوق الذي تخدمه، نجد أن القلق الذي يربطه الناس بالسرعة أو الإحباط الذي يربطونه بالسرعة غالبًا ما يكون في غير محله.

كيرت نيكيش: ما هو الجدول الزمني الجيد للتفكير في حل مشكلة إذًا؟ لأنه إذا كنا بشكل افتراضي نستغرق وقتًا طويلاً أو نقفز إلى الأمام ولا نصلحها بشكل صحيح، ما هو الوقت المستهدف الجيد الذي يجب أن تضعه في ذهنك لمدة حل المشكلة؟

آن موريس: نعم. حسنًا، نحن مرحون في الكتاب ونتحدث عن فكرة أن العديد من المشكلات يمكن حلها في أسبوع. أنشأنا الكتاب في خمسة فصول. عنوانها الاثنين، الثلاثاء، الأربعاء، الخميس، الجمعة، ونحن بالتأكيد نمرح مع ذلك. ومع ذلك، إذا أحصيت الساعات في الأسبوع، فهناك الكثير منها. العديد من مشكلاتنا، إذا قضيت 40 ساعة مركزة من الجهد على مشكلة، ستصل إلى حد بعيد.

لكن رسالتنا الرئيسية هي، اسمع، بالطبع سيعتمد على طبيعة المشكلة، وستستغرق أسابيع وربما في بعض الحالات أشهر للوصول إلى الجانب الآخر. ما لا نريده أن تفعله هو أن تستغرق سنوات، وهو ما يميل ليكون جدولنا الزمني الافتراضي لحل المشكلات الصعبة.

كيرت نيكيش: لذا تقولين إنه يجب البدء بتحديد المشكلة التي تعيقك، يبدو هذا واضحًا نوعًا ما. لكن أين تخطئ الشركات وتصيب في هذه الخطوة الأولى المتمثلة في مجرد تحديد المشكلة التي تعيقها؟

آن موريس: وهدفنا هو أن كل هذه الأمور ستبدو واضحة بأثر رجعي. المشكلة هي أننا نتخطى الكثير من هذه الخطوات ولهذا أردنا التأكيد عليها. لذا هذه الخطوة متجذرة حقًا في ملاحظتنا وأعتقد نمط جنسنا البشري أننا نميل إلى الثقة المفرطة في جودة أفكارنا، خاصة عندما يتعلق الأمر بتشخيص المشكلات.

ولذا نريد دعوتك للبدء من مكان متواضع وفضولي، وهو ما لا يميل ليكون وضعنا الافتراضي عندما نحضر للعمل. نقنع أنفسنا بأننا نُدفع لنا مقابل حكمنا. هذا بالضبط ما يتم تعزيزه في كل مكان. ولذا نميل، بشكل غير بديهي بالنظر إلى ما تحدثنا عنه للتو، إلى التحرك بسرعة كبيرة خلال مرحلة التشخيص.

كيرت نيكيش: "أنا أعرف ماذا أفعل، لهذا وظفتني."

آن موريس: بالضبط. "أنا أعرف ماذا أفعل. لهذا وظفتني. لقد رأيت هذا من قبل. لدي خطة. اتبعني." نحن نُكافأ على التعبير عن الثقة والوضوح. لذا ما ندعو الناس لفعله هنا هو في الواقع التوقف والانغماس حقًا في ما هي الأسباب الجذرية للمشكلة التي تراها؟ ما هي بعض التفسيرات البديلة؟ دعنا ندخل في حوار مع الأشخاص المتأثرين أيضًا بالمشكلة قبل أن نبدأ في السير في طريق حلها.

كيرت نيكيش: إذًا ماذا توصين لهذه الخطوة، للوصول إلى جذر المشكلة؟ ما هي الأسئلة التي يجب أن تطرحها؟ ما هي عملية التفكير الصحيحة؟ ماذا تفعل يوم الاثنين من الأسبوع؟

آن موريس: من خلال تجربتنا في هذا العمل، يميل الناس إلى التقليل من قوة المحادثة، خاصة مع الآخرين في المؤسسة. لذلك غالبًا ما نشجع على تشكيل فريق من حلّي المشكلات، وجعله فريقًا مؤقتًا، وجذب الأشخاص الذين لديهم منظور معين للمشكلة، وخلق مساحة آمنة نفسيًا قدر الإمكان ليتمكن الناس، كما صاغها كريس أرجيريس ببراعة، من مناقشة ما لا يُناقش.

وبالتالي، ستختلف شروط ذلك في كل مؤسسة حسب المشكلة، لكن إذا تمكنت من الحصول على مساحة يجتمع فيها أذكياء لديهم خبرة مباشرة بمشكلة ويتحدثون بصدق مع بعضهم البعض، يمكنك إحراز تقدم هائل، بالتأكيد في يوم واحد.

كيرت نيكيش: أجل، هذا يعود إلى عنصر الثقة.

آن موريس: بالتأكيد.

كيرت نيكيش: كيف تفضل بدء ذلك الاجتماع، أو كيف تفضل التحدث عنه؟ أنا فقط فضولي لمعرفة ما قد يسمعه أحد أعضاء ذلك الفريق في الاجتماع، فقط ليشعر أنه آمن نفسيًا، ويمكنه مناقشة ما لا يُناقش، وأنك تركز أيضًا على جزء التحديد. ما هو المهم توصيله هناك؟

آن موريس: أجل. حسنًا، نشجع أحيانًا الناس على القيام ببعض جمع البيانات قبل تلك المحادثات. لذا قوة استبيان سريع مجهول حول أي مشكلة تحلها، ولكن أيضًا كن مدروسًا حقًا بشأن الأسئلة التي ستطرحها في اللحظة. لذا القليل من التحضير يمكن أن يقطع شوطًا طويلًا والقليل من التفكير في ديناميكية القوة. من سيدخل هناك بترخيص للتحدث ومن سيمتنع؟ لذا كن مدروسًا بشأن جدول الأعمال، والأسئلة التي تطرحها حول الغرفة، والتيسير، ثم الشجاعة هي عاطفة معدية جدًا.

لذا إذا تمكنت مبكرًا من خلق الظروف للناس ليظهروا بشجاعة في تلك المحادثة، فإن فرصة حصولك على معلومات جيدة وخروجك من تلك الغرفة برؤية جديدة للمشكلة لم تكن لديك عند دخولك تكون عالية جدًا.

كيرت نيكيش: الآن، في تلك المناقشات، قد يكون لديك أشخاص لديهم وجهات نظر مختلفة حول ماهية المشكلة حقًا. كما أنهم يتحملون تكاليف مختلفة لمعالجة المشكلة أو حلها. لقد تحدثت عن ديناميكية القوة، ولكن هناك أيضًا ديناميكية عدم إنصاف حول من سيتعين عليه فعلًا القيام بالعمل لمعالجتها، وأتساءل كيف تخلق ثقافة في ذلك الاجتماع حيث يكون الأكثر إنتاجية؟

آن موريس: بالتأكيد، عبء العمل لن يتم توزيعه بشكل عادل في الغرفة. لكنني سأقول، كيرت، الديناميكية التي نراها غالبًا هي أن الناس يشعرون بارتياح عميق لأن المشكلات الصعبة يتم معالجتها. لذا يمكن أن يخلق حقًا، وفي أغلب الأحيان في تجربتنا، يخلق هذه الدوامة الجميلة من العمل والإبداع والتفاؤل. غالبًا عندما لا تتم معالجة المشكلات، يكون هناك قدر لا بأس به من القلق في المؤسسة، والإحباط، والركود. لذا فإن الحركة الموثوقة نحو العمل والتقدم غالبًا ما تكون أفضل ترياق. لذا حتى لو لم تكن الخطة واضحة جدًا بعد، إذا كانت موثوقة، بالنظر إلى من في الغرفة وحقوقهم في اتخاذ القرار وتفويضهم، إذا كان هناك زخم حقيقي ناتج عن ذلك لإحراز تقدم، فإن ذلك يميل إلى أن يكون منشطًا بشدة للناس.

كيرت نيكيش: أتساءل إذا كانت هناك مؤسسة عملت معها يمكنك التحدث عن كيفية تنفيذ ذلك وكيف تشكل؟

آن موريس: عندما بدأنا العمل مع أوبر، كانت تعاني من بعض القضايا العامة جدًا المتعلقة بالثقافة والثقة مع مجموعة من أصحاب المصلحة داخليًا، المؤسسة، وأيضًا خارجيًا، هذا العمل بدأ حقًا بحملة استماع ومحاولة فهم أين كانت الثقة تنهار من منظور هؤلاء أصحاب المصلحة.

سواء كانت موظفات أو منظمين أو ركاب لديهم مخاوف تتعلق بالسلامة عند ركوب السيارة مع شخص غريب. هذا العمل يبدأ بحوار داخلي صادق، لكن غالبًا ما يكون للمشكلة خيوط تمتد للخارج. لذا فإن جلب نفس الالتزام بالفضول والتواضع والحوار لأي شخص متأثر بالمشكلة هو أسرع طريقة لكشف ما يحدث حقًا.

كيرت نيكيش: هناك خطوة في هذه العملية تحددها وهي التواصل بقوة كقائد. لذا سمعنا عن الاستماع وبناء الثقة، لكنك الآن تتحدث عن التواصل القوي. كيف تفعل هذا ولماذا ربما تكون هذه الخطوة في العملية بدلاً من أن تكون أول شيء تفعله أو آخر شيء تفعله؟

آن موريس: لذا في عمليتنا، مرة أخرى، هي أيام الأسبوع. يوم الاثنين عرفت المشكلة. يوم الثلاثاء دخلت حقًا في صندوق الرمل لمعرفة ما هي الخطة الجيدة بما فيه الكفاية لبناء الثقة. يوم الأربعاء، الخطوة الثالثة، جعلتها أفضل. أنشأت خطة أفضل، وجلبت وجهات نظر جديدة. يوم الخميس، هذه الخطوة الرابعة هي اليوم الذي نقول فيه يجب أن تحصل على التأييد. يجب أن تجلب الآخرين معك. ومرة أخرى، هذه خطوة نرى فيها الناس غالبًا لا يستثمرون بما فيه الكفاية في قوة وعائد تنفيذها بشكل جيد.

كيرت نيكيش: كيف يحدث الخطأ في ذلك؟

آن موريس: أجل، الناس لا يعرفون السبب. السلوك البشري والتغيير في السلوك البشري يعتمد حقًا على سبب قوي. ليس فقط أنانيًا، "ما الفائدة لي؟" على الرغم من أن ذلك مفيد، لكن إلى أين نحن ذاهبون؟ قد أكون مستثمرًا في الوضع الراهن وأحتاج أن أفهم، حسنًا، إذا كنت ستطلب مني التغيير، إذا كنت ستدعوني إلى هذا المكان غير المريح لفعل الأشياء بشكل مختلف، لماذا أنا هنا؟ ساعدني على فهمه وصياغة الطريق إلى الأمام بلغة لا يمكنني فهمها فقط، ولكنها أيضًا ستكون محفزة لي.

كيرت نيكيش: ومن في فريقي كان جزءًا من هذه العملية وكل هذا النوع من الأشياء؟

آن موريس: أوه، أجل. قد يكون لدي بعض الأسئلة المهمة حقًا التي قد تعيق تأييدي والتزامي بهذه الخطة. لذا بالتأكيد خلق مساحة يمكن فيها معالجة تلك الأسئلة أمر ضروري. لكن ما وجدناه هو أن هناك بنية لقصة تغيير رائعة، وتبدأ بتكريم الماضي، تكريم نقطة البداية. أحيانًا نكون متحمسين جدًا للتغيير ومتحركين بشأنه لدرجة أن ما حدث من قبل أو حتى ما يحدث في الوقت الحاضر يكون في أسفل قائمة أولوياتنا.

أو نريد وصفه بأنه سيء، لأن هذه هي الطريقة التي فكرنا بها في التغيير، لكن التوقف حقًا وتكريم ما سبقك وكل القرارات المعقولة التي أدت إليه، أعتقد أنه يمكن أن يكون مفيدًا جدًا في جعل الناس عاطفيًا حيث تريدهم أن يكونوا مستعدين لأن يوجهوا بواسطتك. بالعودة إلى أوبر، عندما جاء دارا خسروشاهي.

كيرت نيكيش: هذا هو الرئيس التنفيذي الجديد.

آن موريس: الرئيس التنفيذي الجديد.

كيرت نيكيش: حل محل ترافيس كالانيك، المؤسس والرئيس التنفيذي الأول، أجل.

آن موريس: أجل، وعقد أول اجتماع عام له. كانت إحدى رسائله الرئيسية، وهذا اقتباس، أنه سيحتفظ بالحافة التي جعلت أوبر، "قوة من قوى الطبيعة." وفي ذلك الاجتماع، هاج الجمهور لأن هذه أيضًا شركة تعرضت للانتقاد علنًا لأشهر وأشهر وأشهر، وكان خيارًا قويًا حقًا. وكان سلفه، ترافيس، في الغرفة، وكرم أيضًا عمل ترافيس المذهل واستثماره في جلب الشركة إلى المكان الذي كانت فيه.

وسأستخدم كلمات مثل النعمة لوصف تلك الخيارات أيضًا، ولكن هناك أيضًا قيمة استراتيجية لا تصدق في تسمية نقطة البداية للجميع في الغرفة لأنه في معظم الحالات، لعب معظم الناس في تلك الغرفة دورًا في الوصول إلى تلك النقطة، وأنت تعترف بذلك.

كيرت نيكيش: يمكنك تسميتها نعمة. شخص آخر قد يسميها دبلوماسية أو استراتيجية. لكن أجل، أعتقد سواء أعجبك ذلك أم لا، من المفيد الإشارة وتكريم تعقيد الطريقة التي تم بها الأمور وأيضًا التغيير الذي يحدث.

آن موريس: أجل، والقيمة. أحيانًا تكريم الماضي يعني أيضًا الاعتراف بما لم ينجح أو ما لم يكن يعمل لأصحاب المصلحة أو قطاعات فريق الموظفين، ونرى ذلك حول تغيير الثقافة. أحيانًا عليك الاعتراف بأنها لم تكن بيئة عادلة، ولكن مهما كان العامل، كل شخص في تلك الغرفة يحمل ذلك الماضي معه. لذا مرة أخرى، جعله قابلًا للنقاش واستخدامه كنقطة انطلاق هو ما ننصح الناس بالبدء به.

ثم كسبت الحق في التحدث عن تفويض التغيير، الذي نقترح استخدام لغة واضحة ومقنعة حول السبب. "هذا ما حدث، هذا ما نحن عليه، هذا هو الجيد والسيء فيه، وهذه هي حجة التغيير."

ثم الجزء الأخير، وهو وصف طريق صارم ومتفائل إلى الأمام. إنه قوس بسيط من الماضي والحاضر والمستقبل، سيكون مألوفًا للبشر. نحن نحب القصص كبشر. إنها من بين أقوى العملات التي لدينا لفهم العالم.

كيرت نيكيش: أجل. الترتيب الزمني هو ترتيب قوي جدًا.

آن موريس: صحيح. لكن مرة أخرى، قادة التغيير الذين نراهم يفعلون ذلك بشكل صحيح، يستثمرون قدرًا هائلًا من الوقت في جزء رواية القصص من وظيفتهم. أورسولا بيرنز، رئيسة زيروكس، مشهورة بالأشهر والسنوات التي قضتها على الطريق وهي تروي قصة تغيير زيروكس، وتحولها إلى الخدمات لكل من كان على استعداد للاستماع، وكان ذلك جزءًا كبيرًا من نجاحها.

كيرت نيكيش: إذن يوم الجمعة أو خطوتك الخامسة، تنتهي بتمكين الفرق وإزالة العقبات. يبدو ذلك واضحًا، لكنه أمر بالغ الأهمية. هل يمكنك التعمق في ذلك قليلاً؟

آن موريس: نعم. يوم الجمعة هو يوم المرح. يوم الجمعة هو إطلاق الطاقة في النظام. مرة أخرى، لقد اكتسبت الآن الحق في التحرك بسرعة. لديك خطة، وأنت واثق جدًا من أنها ستعمل. لقد رويت قصة التغيير للمؤسسة، والآن يمكنك الانطلاق. لذا فإن هذا يتعلق حقًا بالتنفيذ بإلحاح، ويتعلق بالكثير من تكتيكات السرعة التي نركز عليها في الكتاب. لذا فإن تكتيكات التمكين، وإجراء مقايضات استراتيجية صعبة بحيث تكون أولوياتك واضحة ومُبلغ عنها بوضوح، وإنشاء آليات لتسريع التقدم. في موقع إيتسي، الرئيس التنفيذي جوش سيلفرمان، أطلق على هذه المشاريع اسم سيارات الإسعاف. إنها استعارة مؤسفة، لكنها لا تُنسى للغاية. هذه هي المنتجات التي تتسارع أمام المنتجات الأخرى لأن المخاطر عالية والوقت ينفد.

كيرت نيكيش: تسحب جانبًا وتتركها تمر.

آن موريس: نعم، بالضبط. ولذا علينا أن نتفق كمؤسسة على كيفية القيام بشيء كهذا. ولذا نرى الكثير من الأمثلة الرائعة في كل من المؤسسات الشابة وشركات التكنولوجيا الحيوية الكبيرة والمعقدة التي لديها الكثير من الحواجز التنظيمية التي لا تزال تجد طرقًا للقيام بذلك بلطف.

وأعتقد أننا ننتهي بفكرة ديون الصراع، وهو مصطلح نحبه حقًا. لين ديفي، وهي باحثة وأكاديمية في مجال الفرق، وأي شخص في شركة تكنولوجيا سيتعرف على فكرة الديون التقنية، وهو هذا الثقل الذي تسحبه المؤسسة حتى تحله. ديون الصراع هي استعارة جميلة لأنها هذا الثقل الذي نسحبه ويبطئنا حتى نقرر تنظيفه وإصلاحه. المؤسسات التي تتقن السرعة حقًا قد اكتشفت، رسميًا أو غير رسمي، كيفية خلق بيئة يمكن فيها حل الصراعات والخلافات بلطف.

كيرت نيكيش: حسنًا، دعنا نتحدث عن هذه السرعة أكثر، أليس كذلك؟ لأنني أعتقد أن هذه إحدى النقاط التي قد يخطئ فيها الناس أو يستغرقون وقتًا طويلاً، ثم تفقد الوعي بالمشكلة، تفقد ذلك الإلحاح. وهذا أيضًا يجعلها أقل فعالية، أليس كذلك؟ الأمر لا يتعلق فقط بحل المشكلة في أسرع وقت ممكن. بل إن السرعة نفسها تساعد في حل المشكلة.

آن موريس: أوه، نعم. إنها حقًا الفرق بين تخيل التغيير الذي تريد قيادته والقدرة على إحيائه. السرعة هي الشيء الذي يطلق قدرتك على قيادة التغيير. إنها تحتاج إلى أساس، وهذا هو ما يدور حوله الاثنين إلى الخميس، الخطوات من الأولى إلى الرابعة، لكن خط النهاية هو التنفيذ بإلحاح، وهذا الإلحاح هو الذي يطلق طاقة النظام، وينقل أولوياتك، ويخلق الظروف لفريقك لإحراز التقدم.

كيرت نيكيش: التحرك بسرعة هو شيء يفهمه رواد الأعمال وشركات التكنولوجيا بالتأكيد، ولكن هناك أيضًا هذا الوعي أنه مع الشركات الكبيرة، كلما كانت المؤسسة أكبر، كلما كان من الصعب تدوير حاملة الطائرات، أليس كذلك؟ هل السرعة نسبية عندما تصل إلى تلك المستويات، أم تعتقد أن هذا شيء يجب أن تكون أي شركة قادرة على تطبيقه بالتساوي؟

آن موريس: نعتقد أن هذا ينطبق على أي شركة. الثقافة تعيش حقًا على مستوى الفريق. لذا نعتقد أنه يمكنك إحراز تقدم هائل حتى ضمن دائرة سيطرتك كقائد فريق. أريد أن أجلب بعض التواضع لهذا وأكون حذرًا من كلمات مثل عالمي، لكننا نعتقد أن هناك بعض الحقائق العالمية هنا حول قيمة السرعة، ثم بعض المنتجات الثانوية مثل الاحتفاظ بأشخاص رائعين. أفضل موظفيك يريدون حل المشكلات، يريدون التنفيذ، يريدون إحراز التقدم والسرعة، والقدرة على فعل ذلك ستكون متغيرًا في معادلتهم الخاصة حول ما إذا كانوا سيبقون أم يذهبون إلى مكان آخر حيث يمكنهم إحداث تأثير.

كيرت نيكيش: صحيح. يريدون إنجاز شيء قبل أن يغادروا أو قبل أن يتقاعدوا أو ينهوا شيئًا ما. وإذا كنت قادرًا على جلب المزيد من الأشياء في الأفق وجعلها لا تشعر وكأنها ستستغرق عامين آخرين لفعل شيء ذي معنى.

آن موريس: الناس – أعني، يريدون جعل الأشياء تحدث ويريدون أن يكونوا حول الطاقة والحيوية لجعل الأشياء تحدث، وهو مرة أخرى، ظاهرة معدية للغاية. واحدة من أهم وظائف القائد، كما نعتقد، هي تحديد الوتيرة الأيضية لفرقهم ومؤسساتهم. لذا ما نتعمق فيه حقًا يوم الجمعة هو، حسنًا، كيف يبدو ذلك لتسريع شيء ما؟ ما هي تكتيكات ذلك؟

كيرت نيكيش: أتساءل إذا كانت تلك الحقيقة العالمية، أن الجسم المتحرك يبقى متحركًا، تنطبق على المؤسسات، أليس كذلك؟ إذا كانت مؤسسة متحركة تبقى متحركة، هناك شيء في ذلك.

آن موريس: بالتأكيد.

كيرت نيكيش: هل لديك قصة عميل مفضلة لمشاركتها، حيث رأيت السرعة تصبح مجرد دولاب موازنة أو حلقة تغذية راجعة إيجابية لمزيد من التغيير الإيجابي في المؤسسة؟

آن موريس: نعم. نحن نعمل مع عدد لا بأس به من المؤسسات التي تشتعل فيها النيران. نقوم بقدر لا بأس به من إطفاء الحرائق، لكننا أيضًا بشكل أقل دراماتيكية نقوم بالكثير من الوقاية من الحرائق. لذا يتم إحضارنا إلى مؤسسات تعمل بشكل جيد وتريد أن تتحسن، وتنظر إلى الأفق. هذا العمل مُرضٍ للغاية، وهناك دائمًا عنصر من، حسنًا، كيف نسرع هذا؟

ما أحبه في هذا العمل هو أنه غالبًا ما يكون هناك بالفعل أساس عالٍ من الثقة، لذا فهو، حسنًا، كيف نحافظ على هذا الأساس ولكن نحرك دولاب الموازنة هذا، كما قلت، بشكل أسرع؟ وهو أمر محفز حقًا لأنه غالبًا ما يكون هناك الكثير من الطاقة المكبوتة التي... هناك الكثير من الولاء للمؤسسة، لكن غالبًا ما يكون هناك أيضًا إحباط وطاقة مكبوتة. لذا عندما يتم إطلاق ذلك، عندما يحصل الأشخاص الجيدون على فرصة الانطلاق لأول مرة منذ فترة، فإنه أمر محفز بشكل لا يصدق، ليس فقط لنا، ولكن للمؤسسة بأكملها.

HBR On Leadership سيعود الأربعاء المقبل مع محادثة أخرى مختارة بعناية من Harvard Business Review.

تم إنتاج هذه الحلقة بواسطة Mary Dooe. فريق On Leadership يشمل Maureen Hoch، وRob Eckhardt، وErica Truxler، وIan Fox.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.