Why Speed and Trust Are Critical to Solving Hard Problems

ЭЛИСОН БИРД: Добро пожаловать в HBR On Leadership. Я Элисон Бирд, исполнительный редактор HBR. В этой программе мы делимся тематическими исследованиями и беседами с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, специально отобранными, чтобы помочь вам раскрыть лучшее в окружающих вас людях. Мы тщательно курируем эту ленту из портфолио HBR, стремясь помочь вам выйти на новый уровень лидерства. Надеюсь, вам понравится этот выпуск.

КУРТ НИКИШ: Добро пожаловать в HBR. IdeaCast из Harvard Business Review.

Problems can be intimidating. Sure, some problems are fun to dig into. You roll up your sleeves, you just take care of them; but others, well, they’re complicated. Sometimes it’s hard to wrap your brain around a problem, much less fix it.

And that’s especially true for leaders in organizations where problems are often layered and complex. They sometimes demand technical, financial, or interpersonal knowledge to fix. And whether it’s avoidance on the leaders’ part or just the perception that a problem is systemic or even intractable, problems find a way to endure, to keep going, to keep being a problem that everyone tries to work around or just puts up with.

But today’s guest says that just compounds it and makes the problem harder to fix. Instead, she says, speed and momentum are key to overcoming a problem.

Anne Morriss is an entrepreneur, leadership coach and founder of the Leadership Consortium and with Harvard Business School Professor Francis Frei, she wrote the new book, Move Fast and Fix Things: The Trusted Leaders Guide to Solving Hard Problems. Anne, welcome back to the show.

ANNE MORRISS: Curt, thank you so much for having me.

CURT NICKISCH: So to generate momentum at an organization, you say that you really need speed and trust. We’ll get into those essential ingredients some more, but why are those two essential?

ANNE MORRISS: Yeah. Well, the essential pattern that we observed was that the most effective change leaders out there were building trust and speed, and it didn’t seem to be a well-known observation. We all know the phrase, “Move fast and break things,” but the people who were really getting it right were moving fast and fixing things, and that was really our jumping off point. So when we dug into the pattern, what we observed was they were building trust first and then speed. This foundation of trust was what allowed them to fix more things and break fewer.

CURT NICKISCH: Trust sounds like a slow thing, right? If you talk about building trust, that is something that takes interactions, it takes communication, it takes experiences. Does that run counter to the speed idea?

ANNE MORRISS: Yeah. Well, this issue of trust is something we’ve been looking at for over a decade. One of the headlines in our research is it’s actually something we’re building and rebuilding and breaking all the time. And so instead of being this precious, almost farbege egg, it’s this thing that is constantly in motion and this thing that we can really impact when we’re deliberate about our choices and have some self-awareness around where it’s breaking down and how it’s breaking down.

КЕРТ НИКИШ: Вы сказали «нарушить доверие», что интригует, верно? Что, возможно, вам придется нарушить доверие, чтобы построить его. Можете это немного объяснить?

ЭНН МОРРИС: Да, ну, я уточню. Дело не в том, что вы должны его нарушить, чтобы построить. Просто мы все иногда так делаем. Большинству из нас доверяют большую часть времени. Большинству ваших слушателей, я полагаю, доверяют большую часть времени, но у всех нас есть модель, где мы нарушаем доверие или не строим его настолько, насколько это возможно.

КЕРТ НИКИШ: Я хочу поговорить о скорости, этом другом важном ингредиенте, который так интригует, верно? Потому что вы думаете о решении сложных проблем как о чем-то, что требует много времени, размышлений, координации, планирования и проектирования. Объясните, что вы имеете в виду? И также, как мы, возможно, неправильно подходим к проблемам, решая их слишком медленно?

ЭНН МОРРИС: Ну, Керт, никто никогда не говорил нам: «Жаль, что я потратил больше времени и сделал меньше». Мы слышим обратное все время, кстати. Так что наша цель — создать руководство, которое любой может использовать, чтобы тратить меньше времени на то, что сделает ваши команды и организации сильнее.

И мы построили книгу так: это пятишаговый процесс. Скорость — последний шаг. Это награда за тяжелую работу, которую вы проделаете, чтобы разобраться в проблеме, построить или восстановить доверие, расширить команду продуманными и стратегическими способами, а затем рассказать реальную и убедительную историю об изменениях, которые вы возглавляете.

Только тогда вы сможете двигаться быстро, но это важная часть процесса, и мы обнаруживаем, что люди либо недооценивают это, либо скорость приобрела плохую репутацию в этом мире быстрых движений и разрушений. И часть нашей миссии, безусловно, заключалась в том, чтобы восстановить репутацию скорости, потому что это важная часть уравнения лидера изменений. Это может быть разницей между благими намерениями и реальным выполнением чего-либо.

КЕРТ НИКИШ: Знаете, тот факт, что никто никогда не говорит: «Жаль, что мы сделали меньше и потратили больше времени». Думаю, мы все это чувствуем, верно? Иногда мы что-то делаем и потом понимаем: «О, это было не так сложно, и почему это заняло так много времени? И жаль, что я не сделал это давно». Возможно ли решить проблему слишком быстро?

ЭНН МОРРИС: Абсолютно. И мы видим это все время тоже. В таких сценариях мы призываем людей действительно взглянуть на основную проблему, потому что в большинстве случаев решение не в том, чтобы убрать ногу с педали газа и замедлиться. Решение — углубиться в основную проблему. Так что если это выгорание или стратегический разрыв между тем, что вы строите, и рынком, который вы обслуживаете, мы обнаруживаем, что тревога, которую люди связывают со скоростью, или разочарование, которое люди связывают со скоростью, часто неуместны.

КЕРТ НИКИШ: Тогда какой хороший срок для решения проблемы? Потому что если мы по умолчанию тратим слишком много времени или же забегаем вперед и не исправляем это правильно, какой хороший целевой срок иметь в уме для того, сколько должно занять решение проблемы?

ЭНН МОРРИС: Да. Ну, мы игриво подходим в книге к идее, что многие проблемы можно решить за неделю. Мы построили книгу из пяти глав. Они называются «Понедельник», «Вторник», «Среда», «Четверг», «Пятница», и мы, безусловно, веселимся с этим. И все же, если посчитать часы в неделе, их много. Многие из наших проблем, если вы потратите сфокусированные 40 часов усилий на проблему, вы продвинетесь довольно далеко.

Но наше главное сообщение: слушайте, конечно, это будет зависеть от природы проблемы, и вам потребуются недели, а в некоторых случаях даже месяцы, чтобы добраться до другого конца. Чего мы не хотим, чтобы вы делали — это тратили годы, что обычно является нашим сроком по умолчанию для решения сложных проблем.

КЕРТ НИКИШ: Итак, вы говорите начать с определения проблемы, которая вас сдерживает, это кажется очевидным. Но где компании ошибаются и поступают правильно с этим первым шагом — просто определением проблемы, которая их сдерживает?

ЭНН МОРРИС: И наша цель — чтобы все это казалось очевидным задним числом. Проблема в том, что мы пропускаем многие из этих шагов, и именно поэтому мы хотели их подчеркнуть. Так что этот шаг действительно основан на нашем наблюдении и, я думаю, на модели нашего вида, что мы склонны быть чрезмерно уверенными в качестве наших мыслей, особенно когда дело доходит до диагностики проблем.

И поэтому мы хотим пригласить вас начать с очень скромного и любопытного места, что обычно не является нашим режимом по умолчанию, когда мы появляемся на работе. Мы убеждаем себя, что нам платят за наше суждение. Именно это повсюду подкрепляется. И поэтому мы склонны, вопреки интуиции, учитывая то, о чем мы только что говорили, двигаться слишком быстро через фазу диагностики.

КЕРТ НИКИШ: «Я знаю, что делать, поэтому вы меня наняли».

ЭНН МОРРИС: Именно. «Я знаю, что делать. Поэтому вы меня наняли. Я видел это раньше. У меня есть план. Следуйте за мной». Нас вознаграждают за выражение уверенности и ясности. И поэтому мы приглашаем людей здесь на самом деле остановиться и действительно углубиться в коренные причины проблемы, которую вы видите? Какие есть альтернативные объяснения? Давайте вступим в диалог с людьми, на которых также влияет проблема, прежде чем мы начнем бежать по пути ее решения.

КЕРТ НИКИШ: Итак, что вы рекомендуете для этого шага, чтобы добраться до корня проблемы? Какие вопросы следует задавать? Каков правильный мыслительный процесс? Что вы делаете в понедельник недели?

ЭНН МОРРИС: По нашему опыту выполнения этой работы, люди склонны недооценивать силу разговора, особенно с другими людьми в организации. Поэтому мы часто рекомендуем собрать команду решателей проблем, сделать ее временной командой, действительно привлечь людей, у которых есть особый взгляд на проблему, и создать пространство, сделать его настолько психологически безопасным, насколько это возможно, чтобы люди могли, как так красиво сформулировал Крис Аргирис, обсуждать необсуждаемое.

И условия для этого будут выглядеть по-разному в каждой организации в зависимости от проблемы, но если вы можете получить пространство, где умные люди, имеющие непосредственный опыт проблемы, находятся в комнате и честно разговаривают друг с другом, вы можете добиться необычайного прогресса, безусловно, за день.

КЕРТ НИКИШ: Да, это возвращает нас к аспекту доверия.

ЭНН МОРРИС: Определенно.

КЕРТ НИКИШ: Как вы предпочитаете начинать эту встречу или как вы предпочитаете говорить о ней? Мне просто любопытно, что кто-то из этой команды может услышать на этой встрече, просто чтобы почувствовать, что это психологически безопасно, можно обсуждать необсуждаемое, и вы также сосредоточены на части идентификации. Что важно донести?

ЭНН МОРРИС: Да. Ну, мы иногда призываем людей собрать немного данных перед этими разговорами. Так что сила быстрого анонимного опроса по поводу любой проблемы, которую вы решаете, но также быть действительно вдумчивым в отношении вопросов, которые вы собираетесь задать в данный момент. Так что небольшая подготовка может иметь большое значение, и небольшая вдумчивость в отношении динамики власти. Так кто войдет туда с правом говорить, а кто будет сдерживаться? Так что быть вдумчивым в отношении повестки дня, вопросов, которые вы задаете о комнате, о фасилитации, а затем смелость — очень заразительная эмоция.

Так что если вы можете на раннем этапе создать условия для того, чтобы люди смело появлялись в этом разговоре, тогда шанс, что вы получите хорошую информацию и что вы выйдете из этой комнаты с новым пониманием проблемы, которого у вас не было, когда вы входили, чрезвычайно высок.

КЕРТ НИКИШ: Теперь, в этих обсуждениях у вас могут быть люди с разными взглядами на то, в чем на самом деле проблема. Они также несут разные издержки от решения проблемы или ее устранения. Вы говорили о динамике власти, но есть также динамика несправедливости в отношении того, кому на самом деле придется выполнять работу, чтобы решить это, и мне интересно, как вы создаете культуру на этой встрече, чтобы она была максимально продуктивной?

ЭНН МОРРИС: Безусловно, бремя работы не будет справедливо распределено по комнате. Но я бы сказала, Керт, динамика, которую мы видим чаще всего, заключается в том, что люди глубоко облегчены тем, что сложные проблемы решаются. Так что это действительно может создать, и чаще всего, по нашему опыту, это создает прекрасный маховик действий, творчества, оптимизма. Часто, когда проблемы не решались, в организации есть изрядная доля тревоги, разочарования, застоя. И так, заслуживающее доверия движение к действию и прогрессу часто является лучшим противоядием. Так что даже если план еще не очень ясен, если он заслуживает доверия, учитывая, кто в комнате, их права на принятие решений и мандат, если есть реальный импульс, исходящий из этого, чтобы добиться прогресса, то это обычно глубоко вдохновляет людей.

КЕРТ НИКИШ: Интересно, есть ли организация, с которой вы работали, о которой вы могли бы рассказать, как это разворачивалось и как это принимало форму?

ЭНН МОРРИС: Когда мы начали работать с Uber, который боролся с некоторыми очень публичными проблемами культуры и доверия с рядом заинтересованных сторон внутри организации, а также с внешними, эта работа действительно началась с кампании слушания и попытки понять, где доверие нарушалось с точки зрения этих заинтересованных сторон?

Будь то сотрудницы, регуляторы или пассажиры, у которых были проблемы с безопасностью при посадке в машину с незнакомцем. Эта работа начинается с честного внутреннего диалога, но часто проблема имеет нити, ведущие вовне. И так, привнесение той же приверженности любопытству, смирению и диалогу ко всем, на кого влияет проблема, — это самый быстрый способ выявить, что на самом деле происходит.

КЕРТ НИКИШ: В этом процессе есть шаг, который вы излагаете, — это мощное общение как лидер. Итак, мы слышали о слушании и построении доверия, но теперь вы говорите о мощном общении. Как вы это делаете и почему это, возможно, этот шаг в процессе, а не первое, что вы делаете, или последнее?

ЭНН МОРРИСС: Итак, в нашем процессе, опять же, это дни недели. В понедельник вы определили проблему. Во вторник вы действительно погрузились в песочницу, чтобы понять, какой план достаточно хорош для построения доверия. В среду, шаг третий, вы сделали его лучше. Вы создали еще лучший план, привлекая новые перспективы. В четверг, этот четвертый шаг — это день, когда, как мы говорим, вам нужно заручиться поддержкой. Вам нужно привлечь других людей. И опять же, это шаг, где, как мы видим, люди часто недооценивают силу и отдачу от его хорошего выполнения.

КЕРТ НИКИШ: Как это идет не так?

ЭНН МОРРИСС: Да, люди не знают причину. Поведение человека и изменения в поведении человека действительно зависят от сильной причины. Это не просто эгоистичное «Что мне с этого?». Хотя это полезно, но куда мы движемся? Я могу быть привержен статус-кво, и мне нужно понять: хорошо, если вы просите меня измениться, если вы приглашаете меня в это неудобное место делать что-то по-другому, почему я здесь? Помогите мне понять и сформулировать путь вперед на языке, который не только я могу понять, но и который будет меня мотивировать.

КЕРТ НИКИШ: И кто в моей команде был частью этого процесса и все такое?

ЭНН МОРРИСС: О, да. У меня могут быть действительно важные вопросы, которые могут мешать моей поддержке и приверженности этому плану. Поэтому, безусловно, создание пространства, где эти вопросы могут быть рассмотрены, имеет важное значение. Но мы обнаружили, что существует архитектура отличной истории изменений, и она начинается с уважения к прошлому, уважения к отправной точке. Иногда мы так взволнованы изменениями и воодушевлены ими, что то, что было раньше или даже происходит в настоящем, оказывается внизу нашего списка приоритетов.

Или мы хотим назвать это плохим, потому что так мы думали об изменениях, но на самом деле остановиться и почтить то, что было до вас, и все разумные решения, которые к этому привели, я думаю, может быть действительно полезно, чтобы привести людей в эмоциональное состояние, в котором они захотят, чтобы вы их вели. Возвращаясь к Uber, когда пришел Дара Хосровшахи.

КЕРТ НИКИШ: Это новый генеральный директор.

ЭНН МОРРИСС: Новый генеральный директор.

КЕРТ НИКИШ: Сменил Трэвиса Каланика, основателя и первого генерального директора, да.

ЭНН МОРРИСС: Да, и провел свое первое общее собрание. Одно из его ключевых сообщений, и это цитата, заключалось в том, что он сохранит остроту, которая сделала Uber «силой природы». И на этой встрече толпа пришла в восторг, потому что это также компания, которую публично критиковали месяцами, и это был действительно мощный выбор. И его предшественник, Трэвис, был в комнате, и он также почтил невероятную работу и вклад Трэвиса в то, чтобы привести компанию к тому состоянию, в котором она была.

И я бы использовала такие слова, как грация, чтобы также описать эти выборы, но есть также невероятная стратегическая ценность в том, чтобы назвать отправную точку для всех в комнате, потому что в большинстве случаев большинство людей в этой комнате сыграли роль в достижении этой отправной точки, и вы признаете это.

КЕРТ НИКИШ: Вы можете назвать это грацией. Кто-то другой может назвать это дипломатией или стратегией. Но да, я думаю, нравится вам это или нет, полезно отмечать и уважать сложность того, как делались вещи, а также изменения, которые происходят.

ЭНН МОРРИСС: Да, и ценность. Иногда уважение к прошлому также означает признание того, что не сработало или не работало для заинтересованных сторон или сегментов команды сотрудников, и мы видим это вокруг изменений культуры. Иногда нужно признать, что это была несправедливая среда, но независимо от работника, каждый в этой комнате приносит это прошлое с собой. Итак, опять же, сделать это обсуждаемым и использовать это как отправную точку — вот с чего мы советуем людям начинать.

Затем вы заслужили право говорить о мандате на изменения, который мы предлагаем использовать с ясным и убедительным языком о причине. «Вот что произошло, вот где мы находимся, вот хорошее и плохое в этом, и вот обоснование изменений».

И затем последняя часть — описать строгий и оптимистичный путь вперед. Это простая дуга прошлого, настоящего, будущего, которая будет знакома людям. Мы, люди, любим истории. Это одна из самых мощных валют, которые у нас есть, чтобы осмыслить мир.

КЕРТ НИКИШ: Да. Хронологический порядок — довольно мощный.

ЭНН МОРРИСС: Верно. Но опять же, лидеры изменений, которые, как мы видим, действительно все делают правильно, вкладывают огромное количество времени в часть своей работы, связанную с рассказыванием историй. Урсула Бернс, глава Xerox, известна тем, что месяцы и годы проводила в разъездах, рассказывая историю изменений Xerox, ее поворота в сторону услуг, всем, кто готов был слушать, и это было огромной частью ее успеха.

КЕРТ НИКИШ: Итак, пятница или ваш пятый шаг, вы заканчиваете расширением прав и возможностей команд и устранением препятствий. Это кажется очевидным, но это критически важно. Можете ли вы углубиться в это немного?

ЭНН МОРРИСС: Да. Пятница — веселый день. Пятница — это высвобождение энергии в систему. Опять же, теперь вы заслужили право двигаться быстро. У вас есть план, вы довольно уверены, что он сработает. Вы рассказали историю изменений организации, и теперь вы можете бежать на спринт. Так что это о выполнении срочных задач, и это о многих тактиках скорости, на которых мы сосредотачиваемся в книге. Тактики расширения прав и возможностей, принятия трудных стратегических компромиссов, чтобы ваши приоритеты были ясны и четко сообщены, создания механизмов для ускорения прогресса. В Etsy генеральный директор Джош Сильверман назвал эти проекты «скорой помощью». Это неудачная метафора, но она очень запоминающаяся. Это продукты, которые вырываются вперед перед другими, потому что ставки высоки, а время поджимает.

КЕРТ НИКИШ: Вы съезжаете на обочину и пропускаете его.

ЭНН МОРРИСС: Да, именно. И поэтому мы должны договориться как организация о том, как сделать что-то подобное. И мы видим много отличных примеров как в молодых организациях, так и в больших сложных биотехнологических компаниях с множеством нормативных ограничений, которые все равно нашли способы делать это изящно.

И я думаю, мы заканчиваем этой идеей конфликтного долга, термина, который мы очень любим. Лиэнн Дэйви, исследователь команд, и любой в технологической компании узнает идею технического долга, который является грузом, который организация тащит за собой, пока не решит его. Конфликтный долг — это красивая метафора, потому что это груз, который мы тащим за собой и который замедляет нас, пока мы не решим его очистить и исправить. Организации, которые действительно правильно понимают скорость, выяснили, формально или неформально, как создать среду, где конфликты и разногласия могут быть изящно разрешены.

КЕРТ НИКИШ: Что ж, давайте поговорим об этой скорости подробнее, верно? Потому что я думаю, это одно из тех мест, где люди, возможно, ошибаются или тратят слишком много времени, и тогда вы теряете осознание проблемы, теряете эту срочность. И это также делает это менее эффективным, верно? Дело не только в том, чтобы решить проблему как можно быстрее. Скорость также в некотором смысле помогает решить проблему.

ЭНН МОРРИСС: О, да. Это действительно разница между представлением изменений, которые вы хотите возглавить, и реальной возможностью воплотить их в жизнь. Скорость — это то, что открывает вашу способность руководить изменениями. Ей нужна основа, и именно этому посвящены понедельник-четверг, шаги с первого по четвертый, но финишная черта — это выполнение срочных задач, и именно эта срочность высвобождает энергию системы, сообщает о ваших приоритетах, создает условия для прогресса вашей команды.

КЕРТ НИКИШ: Быстрое движение — это то, что предприниматели и технологические компании, безусловно, понимают, но также есть осознание того, что с большими компаниями, чем больше организация, тем труднее развернуть авианосец, верно? Является ли скорость относительной, когда вы достигаете этих уровней, или вы думаете, что это то, что любая компания должна уметь применять в равной степени?

ЭНН МОРРИСС: Мы думаем, что это применимо к любой компании. Культура действительно живет на уровне команды. Поэтому мы считаем, что вы можете добиться огромного прогресса даже в пределах вашего круга контроля как лидера команды. Я хочу внести немного смирения в это и быть осторожной со словами вроде «универсальный», но мы действительно думаем, что здесь есть некоторые универсальные истины относительно ценности скорости, а также некоторые побочные продукты, такие как удержание замечательных людей. Ваши лучшие люди хотят решать проблемы, они хотят выполнять, они хотят добиваться прогресса и скорости, и способность делать это будет переменной в их собственном уравнении того, останутся ли они или уйдут куда-то еще, где они могут оказать влияние.

КЕРТ НИКИШ: Верно. Они хотят чего-то достичь, прежде чем уйти или прежде чем выйти на пенсию или завершить что-то. И если вы можете просто привнести больше вещей на горизонте и чтобы это не ощущалось как еще два года, чтобы сделать что-то значимое.

ЭНН МОРРИСС: Люди — я имею в виду, они хотят, чтобы что-то происходило, и они хотят быть рядом с энергией и живостью того, как что-то происходит, что, опять же, является чрезвычайно заразным явлением. Одна из самых важных задач лидера, как мы считаем, — задавать метаболический темп своим командам и организациям. И поэтому то, что мы действительно исследуем в пятницу, — это то, как это выглядит, чтобы ускорить что-то? Каковы тактики этого?

КЕРТ НИКИШ: Интересно, применима ли эта универсальная истина, что тело в движении остается в движении, к организациям, верно? Если организация в движении остается в движении, в этом что-то есть.

ЭНН МОРРИСС: Абсолютно.

КЕРТ НИКИШ: У вас есть любимая история о клиенте, где вы видели, как скорость стала своего рода маховиком или петлей положительной обратной связи для позитивных изменений в организации?

ЭНН МОРРИС: Да. Мы работаем с немалым количеством организаций, которые находятся в кризисной ситуации. Мы много занимаемся «пожаротушением», но также, менее драматично, много занимаемся профилактикой. Поэтому нас привлекают в организации, которые работают хорошо и хотят стать лучше, глядя в будущее. Эта работа приносит огромное удовлетворение, и в ней всегда есть компонент: как нам ускорить этот процесс?

Что мне нравится в этой работе, так это то, что часто уже существует высокая основа доверия, и поэтому вопрос в том, как сохранить эту основу, но при этом раскрутить этот маховик, как вы сказали, еще быстрее? И это действительно заряжает энергией, потому что часто накоплено много энергии... Есть много лояльности к организации, но часто это также разочарование и сдерживаемая энергия. И когда эта энергия высвобождается, когда хорошие люди получают возможность впервые за некоторое время бежать на полной скорости, это невероятно заряжает энергией не только нас, но и всю организацию.

ЭЛИСОН БИРД: HBR On Leadership вернется в следующую среду с очередной специально отобранной беседой из Harvard Business Review.

Этот эпизод был спродюсирован Мэри Ду. В команду On Leadership входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Тракслер и Иэн Фокс.

Если этот выпуск вам помог, поделитесь им с друзьями и коллегами и следите за шоу в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете подкасты.