为何速度与信任是解决难题的关键

ALISON BEARD：欢迎收听《HBR On Leadership》。我是HBR执行编辑Alison Beard。在本节目中，我们分享案例研究以及与全球顶尖商业和管理专家的对话，精心挑选以帮助您激发周围人的最佳潜能。我们从HBR的整个内容库中精心策划此播客，旨在帮助您解锁领导力的下一个层次。希望您喜欢本期节目。

柯特·尼基施：欢迎来到《哈佛商业评论》 创意播客 来自哈佛商业评论。

问题可能令人望而生畏。当然，有些问题解决起来很有趣。你卷起袖子，轻松搞定；但另一些问题则复杂得多。有时你甚至难以理解问题，更不用说解决了。

对于组织中的领导者来说尤其如此，因为问题往往层层叠加且错综复杂。它们有时需要技术、财务或人际交往方面的知识才能解决。无论是领导者有意回避，还是认为问题具有系统性甚至难以解决，问题总能找到持续存在的方式，成为每个人试图绕开或只能忍受的难题。

但今天的嘉宾表示，这只会让问题雪上加霜，更难解决。相反，她认为速度和动力是克服问题的关键。

安妮·莫里斯是一位企业家、领导力教练，也是领导力联盟的创始人。她与哈佛商学院教授弗朗西斯·弗雷合著了新书《快速行动，修复问题：可信赖领导者解决难题指南》。 《快速行动，修复问题：可信赖领导者解决难题指南》安妮，欢迎再次来到节目。

安妮·莫里斯：柯特，非常感谢你的邀请。

柯特·尼基施：那么，为了在组织中产生动力，你说确实需要速度和信任。我们稍后会深入探讨这些基本要素，但为什么这两者至关重要？

安妮·莫里斯：是的。我们观察到的基本模式是，最有效的变革领导者都在建立信任和速度，这似乎并非广为人知的观察结果。我们都知道“快速行动，打破常规”这句话，但真正做对的人是在快速行动并修复问题，这正是我们的出发点。因此，当我们深入分析这一模式时，发现他们首先建立信任，然后才是速度。这种信任基础使他们能够修复更多问题，减少破坏。

柯特·尼基施：信任听起来像是一件缓慢的事情，对吧？如果你谈论建立信任，那需要互动、沟通和经验。这是否与速度理念相悖？

安妮·莫里斯：是的。信任这个问题我们已经研究了十多年。我们研究的一个重点是，信任实际上是我们一直在建立、重建和打破的东西。因此，它并非像法贝热彩蛋那样珍贵，而是一个不断变化的事物，当我们有意识地做出选择，并自我意识到信任在何处以及如何被破坏时，我们就能真正影响它。

柯特·尼基施：你提到了“打破信任”，这很有趣，对吧？你可能需要打破信任才能建立信任。你能解释一下吗？

安妮·莫里斯：是的，我来澄清一下。并不是说必须打破信任才能建立它。只是我们有时都会这样做。大多数人在大多数时候是值得信任的。我想你的大多数听众在大多数时候也是值得信任的，但我们每个人都有一种模式，要么打破信任，要么没有尽可能多地建立信任。

柯特·尼基施：我想谈谈速度，这个同样引人入胜的基本要素，对吧？因为解决难题通常被认为需要大量时间、思考、协调、规划和设计。请解释一下你的意思？以及我们是否因为行动太慢而错误地处理问题？

安妮·莫里斯：柯特，从来没有人对我们说过：“我希望我花了更长时间，做得更少。”相反，我们经常听到相反的说法。因此，我们真正想做的是创建一本任何人都可以使用的行动指南，用更少的时间做更多的事情，让你的团队和组织更强大。

我们这本书的架构是，这实际上是一个五步过程。速度是最后一步。它是你为弄清问题、建立或重建信任、以深思熟虑和战略性的方式扩大团队，然后讲述一个关于你所领导变革的真实而引人入胜的故事所付出努力的回报。

只有到那时你才能快速行动，但这是过程中必不可少的一部分。我们发现，要么人们低估了它，要么速度在这个“快速行动，打破常规”的世界里名声不佳。我们的使命之一无疑是恢复速度的声誉，因为它是变革领导者方程式中不可或缺的一部分。它可能是良好意图与真正取得成果之间的区别。

柯特·尼基施：你知道，从来没有人告诉你：“我希望我们做得更少，花更多时间。”我想我们都有这种感觉，对吧？有时我们做了一件事，然后意识到：“哦，那并不难，为什么我花了那么长时间？我真希望我早就做了。”有没有可能解决问题太快了？

安妮·莫里斯：当然有。我们也经常看到这种情况。在这种情况下，我们鼓励人们真正审视根本问题，因为在大多数情况下，解决方案不是松开油门放慢速度。解决方案是深入根本问题。如果是倦怠，或者你所构建的东西与所服务市场之间的战略脱节，我们发现人们将焦虑或挫败感归咎于速度，往往是错位的。

柯特·尼基施：那么，解决一个问题应该考虑什么样的时间线？因为如果我们默认花太长时间，或者急于求成而没有正确修复，那么在你看来，解决一个问题应该设定一个什么样的目标时间？

安妮·莫里斯：是的。我们在书中轻松地探讨了这样一个想法：许多问题可以在一周内解决。我们将书分为五章，标题分别是星期一、星期二、星期三、星期四、星期五，我们当然是在享受这个过程。然而，如果你计算一周的小时数，其实有很多。我们许多问题，如果你集中精力投入40个小时，你会取得相当大的进展。

但我们的核心信息是，当然这取决于问题的性质，可能需要数周甚至数月才能解决。我们不希望的是，你们花上数年时间——而这往往是我们解决难题的默认时间线。

柯特·尼基施：你说首先要找出阻碍你的问题，这听起来挺显而易见的。但公司在识别这个阻碍问题的第一步上，哪些地方做对了，哪些地方又做错了呢？

安妮·莫里斯：我们的目标是，所有这些在事后看来都会显得理所当然。问题在于我们常常跳过许多步骤，而这正是我们想要强调它们的原因。这一点深深植根于我们的观察，我认为人类有一种模式：我们往往对自己想法的质量过于自信，尤其是在诊断问题时。

因此，我们想邀请你从一个谦逊且好奇的起点出发——这往往不是我们工作时默认的状态。我们总说服自己，别人付钱买的是我们的判断力，而这一点恰恰在职场中被不断强化。于是，与我们刚才讨论的内容相悖的是，我们反而倾向于在诊断阶段推进得过快。

柯特·尼基施：“我知道该怎么做，这就是你们雇佣我的原因。”

安妮·莫里斯：没错。“我知道该怎么做。这就是你们雇佣我的原因。我以前见过这种情况。我有计划。跟我来。”我们因表现出自信和清晰而获得回报。因此，我们在这里邀请大家做的是，真正停下来，深入思考你所看到的问题的根本原因是什么？有哪些替代解释？在我们开始着手解决问题之前，先与同样受问题影响的人进行对话。

柯特·尼基施：那么对于这一步，也就是找到问题的根源，你有什么建议？应该问哪些问题？正确的思考过程是什么？周一该做什么？

安妮·莫里斯：根据我们做这项工作的经验，人们往往低估了对话的力量，尤其是与组织内其他成员的对话。因此，我们经常建议组建一个由问题解决者组成的团队，将其设为临时团队，真正吸纳那些对问题有独特见解的人，并创造空间，尽可能营造心理安全的氛围，让人们能够像克里斯·阿吉里斯精妙阐述的那样，讨论那些不可讨论之事。

因此，每个组织中的条件会因问题而异，但如果你能让一群对问题有直接经验的聪明人共处一室，并坦诚交流，那么你就能取得巨大进展，尤其是在一天之内。

柯特·尼基施：是的，这又回到了信任的问题上。

安妮·莫里斯：当然。

柯特·尼基施：你通常如何开始那次会议，或者你倾向于如何谈论它？我只是好奇，团队中的某个人在那次会议中可能会听到什么，从而感受到心理上的安全感，能够讨论那些通常避而不谈的话题，并且你们也专注于识别问题。那么，沟通中关键要传达什么？

安妮·莫里斯：是的。我们有时会鼓励人们在对话前先收集一些数据。因此，针对你正在解决的问题进行一次快速的匿名调查会很有用，同时也要仔细考虑你当下要提出的问题。一点准备就能带来很大帮助，对权力动态的思考也很重要。谁会在场中拥有发言权？谁会保持沉默？因此，要仔细考虑议程、你提出的问题、会议环境以及引导方式。而勇气是一种极具感染力的情绪。

因此，如果你能在早期就创造条件，让人们勇敢地参与对话，那么你获得优质信息、并在离开房间时对问题产生全新见解的可能性就会非常高——这些见解是你刚走进房间时未曾拥有的。

柯特·尼基施：在这些讨论中，人们对问题的本质可能有不同看法。他们解决或处理问题所需付出的代价也各不相同。你提到了权力动态，但还存在一种不公平的动态——谁最终要承担实际工作来解决问题。我想知道，你如何在这种会议中营造出最具成效的氛围？

安妮·莫里斯：当然，工作负担不会在房间里平均分配。但我想说，柯特，我们最常见的情况是，人们对于棘手问题正在得到解决深感欣慰。因此，这确实能——而且根据我们的经验，往往确实能——形成一种行动、创造力和乐观精神的良性循环。当问题长期未被解决时，组织中往往弥漫着相当程度的焦虑、沮丧和停滞感。而切实朝着行动和进展迈进的步伐，往往是最好的解药。因此，即使计划尚未完全清晰，只要它可信——考虑到在场人员的决策权和授权——并且能由此产生推动进展的真正动力，那么这往往会极大地激励人们。

柯特·尼基施：我想知道，有没有你合作过的组织，可以谈谈这个过程是如何展开和成型的？

安妮·莫里斯：当我们开始与优步合作时，该公司正面临一系列涉及文化和信任的公开问题，这些问题涉及内部组织及外部利益相关者。我们的工作实际上始于一场倾听活动，旨在真正从这些利益相关者的角度理解信任在哪些环节出现了破裂。

无论是女性员工、监管机构，还是对与陌生人同车有安全顾虑的乘客，这项工作都始于诚实的内心对话，但问题往往有外部根源。因此，以同样的好奇心、谦逊态度和对话精神，与所有受问题影响的人交流，是快速揭示真相的最佳途径。

柯特·尼基施：在这个过程中，你提出了一个步骤，那就是作为领导者进行强有力的沟通。我们已经谈到了倾听和建立信任，但现在你提到了强有力的沟通。你如何做到这一点？为什么这可能是过程中的一个步骤，而不是你做的第一件事或最后一件事？

安妮·莫里斯：在我们的流程中，同样以一周七天为例。周一你明确了问题所在。周二你深入探索，制定出足以建立信任的可行方案。周三进入第三步，你优化了方案，融入新视角使其更完善。周四的第四步，我们强调必须争取支持，带动他人参与。而这一步恰恰是许多人容易低估其重要性与回报的环节——他们往往未能充分投入精力去有效执行。

CURT NICKISCH：这怎么会出错呢？

安妮·莫里斯：是的，人们不知道原因。人类行为及其改变很大程度上依赖于一个强有力的理由。这不仅仅是自私的“这对我有什么好处？”虽然这有帮助，但我们要走向何方？我可能安于现状，需要明白：如果你要我改变，如果你邀请我进入这个令人不适的、以不同方式做事的地方，我为什么要在这里？请帮我理解并阐明前进的方向，用我不仅能理解、还能激励我的语言来表达。

柯特·尼基施：我的团队里谁参与了这一过程，以及诸如此类的事情？

安妮·莫里斯：哦，是的。我可能有一些非常重要的问题，这些问题可能会影响我对这个计划的认同和投入。因此，创造一个能够解决这些问题的空间至关重要。但我们发现，一个伟大的变革故事有其结构，它始于尊重过去，尊重起点。有时我们对变革过于兴奋和激动，以至于过去发生的事情，甚至现在正在发生的事情，都被我们放在了次要位置。

或者我们想给它贴上“坏”的标签，因为这是我们一直以来对变化的看法，但真正停下来，尊重之前的一切以及所有导致这一变化的合理决策，我认为这能非常有效地帮助人们在情感上达到你希望的状态，让他们愿意接受你的引导。回到优步的例子，当达拉·科斯罗萨西上任时。

柯特·尼基施：这是新任CEO。

安妮·莫里斯：新任CEO。

柯特·尼基施：接替了创始人兼首任CEO特拉维斯·卡兰尼克，是的。

安妮·莫里斯：是的，他召开了首次全员大会。其中一条核心信息——原话是——他将保留让优步成为“一股自然力量”的锐气。当时全场沸腾，因为这家公司已连续数月遭受公开抨击，这个表态极具力量。他的前任特拉维斯也在现场，他还赞扬了特拉维斯为将公司带到如今地位所付出的卓越努力与投入。

我也会用“优雅”这样的词来形容这些选择，但为房间里的每个人明确起点也具有不可思议的战略价值，因为在大多数情况下，房间里的大多数人都对达到那个起点有所贡献，而你正在承认这一点。

柯特·尼基施：你可以称之为优雅。别人可能会称之为外交或战略。但没错，我想无论你喜欢与否，承认并尊重过去做事方式的复杂性以及正在发生的变化是有帮助的。

安妮·莫里斯：是的，还有价值。有时尊重过去也意味着承认那些对利益相关者或员工团队中的某些群体不起作用或未能奏效的地方，我们在文化变革中看到了这一点。有时你必须承认那不是一个公平的环境，但无论员工是谁，房间里的每个人都带着那段经历。所以，再次强调，让它成为可讨论的话题，并将其作为起点，是我们建议人们开始的地方。

然后你就赢得了谈论变革使命的权利，我们建议使用清晰且令人信服的语言来解释原因。“这是发生的事情，这是我们现在的处境，这是其中的好与坏，这是变革的理由。”

最后一部分是描述一条严谨而乐观的前进道路。这是一个简单的过去、现在、未来的弧线，人类对此会很熟悉。作为人类，我们热爱故事。这是我们理解世界最强大的工具之一。

柯特·尼基施：是的，按时间顺序是一种非常有力的顺序。

安妮·莫里斯：没错。但再次强调，我们看到那些真正做对变革的领导者，会在他们工作中的讲故事部分投入大量时间。施乐公司的负责人乌苏拉·伯恩斯以花费数月甚至数年时间四处讲述施乐变革的故事而闻名，讲述其向服务业务的转型，向每一个愿意倾听的人讲述，这在她成功中占了很大一部分。

柯特·尼基施：那么周五或你的第五步，你以赋能团队和清除障碍结束。这看起来很明显，但至关重要。你能稍微深入谈谈吗？

安妮·莫里斯：是的。周五是有趣的一天。周五是将能量释放到系统中。再次强调，你现在已经赢得了快速行动的权利。你有一个计划，你相当有信心它会奏效。你已经讲述了组织变革的故事，现在你可以冲刺了。所以这关乎真正紧迫地执行，我们在书中重点讨论了许多关于速度的策略。所以赋能的策略，做出艰难的战略权衡，使你的优先事项清晰明确并得到清晰传达，创建加速进展的机制。在Etsy，首席执行官乔什·西尔弗曼将这些项目称为“救护车”。这是一个不幸的比喻，但非常令人难忘。这些是能够比其他项目更快推进的产品，因为风险很高，而且时间紧迫。

柯特·尼基施：你靠边停车让它过去。

安妮·莫里斯：是的，没错。所以我们必须作为一个组织就如何做这样的事情达成一致。我们看到很多很好的例子，无论是在年轻的组织中，还是在拥有大量监管限制的大型复杂生物技术公司中，它们都找到了优雅地做到这一点的方法。

我认为我们以“冲突债务”这个概念结束，这是我们非常喜欢的一个术语。莉安·戴维是一位团队学者和研究员，任何在科技公司工作的人都会认识到“技术债务”的概念，这是组织在解决之前一直拖着的一种负担。“冲突债务”是一个美丽的比喻，因为它是一种我们一直拖着、直到我们决定清理和修复它才会减慢我们速度的负担。那些真正掌握速度的组织已经找到了正式或非正式的方法，来创造一个可以优雅解决冲突和分歧的环境。

柯特·尼基施：好吧，让我们更多地谈谈速度，对吧？因为我认为这是人们可能出错或花费太长时间的地方之一，然后你就失去了对问题的认识，失去了那种紧迫感。然后这也使得它效果降低，对吧？这不仅仅是尽快解决问题。在某些方面，速度本身也有助于解决问题。

安妮·莫里斯：哦，是的。这确实是想象你想要领导的变革与真正能够将其变为现实之间的区别。速度是释放你领导变革能力的关键。它需要一个基础，这就是周一到周四的全部内容，第一步到第四步，但终点线是紧迫地执行，正是这种紧迫感释放了系统的能量，传达了你的优先事项，为你的团队取得进展创造了条件。

柯特·尼基施：快速行动是企业家和科技公司当然理解的事情，但也有这样一种认识，对于大公司来说，组织越大，就越难掉头，对吧？当你达到这些级别时，速度是相对的吗，还是你认为这是任何公司都应该能够平等应用的东西？

安妮·莫里斯：我们认为这适用于任何公司。文化真正存在于团队层面。所以我们相信，即使作为团队领导，在你的控制范围内，你也可以取得巨大的进步。我想对此保持一些谦逊，并谨慎使用“普遍”这样的词，但我们确实认为在速度的价值方面存在一些普遍真理，以及一些副产品，比如留住优秀人才。你最优秀的人想要解决问题，他们想要执行，他们想要取得进展和速度，而做到这一点的能力将成为他们决定留下还是去其他地方发挥影响力的一个变量。

柯特·尼基施：没错。他们希望在离开或退休或完成某件事之前有所成就。如果你能够不断带来新的前景，并且不让人觉得再做有意义的事情还需要两年时间。

安妮·莫里斯：人们——我的意思是，他们想要做成事情，他们想要围绕在做成事情的能量和活力周围，这同样是一种极具感染力的现象。我们认为，领导者最重要的职责之一就是设定其团队和组织的代谢节奏。所以我们在周五真正深入研究的是，加快速度是什么样子的？有哪些策略？

柯特·尼基施：我想知道这个普遍真理，即运动中的物体保持运动，是否适用于组织，对吧？如果一个组织在运动中保持运动，那是有道理的。

安妮·莫里斯：绝对如此。

柯特·尼基施：你有没有最喜欢的客户故事可以分享，就是你看到速度在组织中成为一个飞轮或一个积极强化循环，带来更多积极变革的例子？

安妮·莫里斯：是的。我们与相当多处于危机中的组织合作。我们做了不少“救火”工作，但我们也做了很多不那么戏剧性的“防火”工作。所以我们被引入那些运作良好并希望变得更好、着眼于未来的组织。这项工作非常令人满足，而且总有一个组成部分是：我们如何加快速度？

我喜欢这项工作的原因是，通常已经存在很高的信任基础，所以问题是，我们如何保持这个基础，同时让这个飞轮，如你所说，转得更快？这真的很令人振奋，因为通常有很多被压抑的能量……有很多对组织的忠诚，但通常也有沮丧和被压抑的能量。所以当这些能量被释放出来，当优秀的人有机会在短时间内第一次冲刺时，这不仅对我们，而且对整个组织来说都是极其令人振奋的。

ALISON BEARD: 《哈佛商业评论》的领导力播客将于下周三回归，带来另一场精心挑选的对话。

本期节目由玛丽·杜制作。领导力团队包括莫琳·霍克、罗布·埃克哈特、埃里卡·特鲁克斯勒和伊恩·福克斯。

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