Warum können sie nicht sehen, dass ich visionär bin?

Ich versuche, auf die nächste Stufe aufzusteigen und möchte als Kandidat für Führungspositionen in Betracht gezogen werden. Ich denke, ich bin beliebt, ich verstehe das Unternehmen und unser Geschäft sehr gut und kümmere mich um die Zukunft der Organisation. Aber kürzlich habe ich das Feedback bekommen, dass ich „nicht genug eine visionäre Führungskraft“ bin. Was übersehe ich?

In den meisten Fällen haben Führungskräfte, die dieses Feedback erhalten, durchaus eine Vision. Wenn jemand jahrzehntelange Branchenerfahrung und umfangreiches Organisationswissen hat, liegt das Problem selten an einem Mangel an strategischem Denken. Vielmehr fehlt es typischerweise an sichtbarer strategischer Signalisierung. Sie denken vielleicht wie ein Visionär, aber Sie zeigen es nicht.

Vorstände und Beförderungskomitees sind keine Gedankenleser. Sie haben möglicherweise nicht eng genug mit Ihnen zusammengearbeitet, um Ihre Denkweise zu verstehen, und sie können Ihr zukünftiges Potenzial nicht basierend auf dem bewerten, was in Ihrem Kopf vorgeht. Sie können Sie nur basierend auf dem bewerten, was Sie in Meetings, Interviews und Gesprächen konsequent ausstrahlen.

Viele Hochleister zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Fragen der Interviewer präzise beantworten. Sie präsentieren geschickt ihre operative Kompetenz und ihr tiefes Wissen – oft die Stärken, auf denen sie ihren Erfolg aufgebaut haben und die ihnen Beförderungen eingebracht haben. Aber als visionär angesehen zu werden, erfordert das Demonstrieren einer anderen Reihe von Stärken. Ihre Priorität in diesen Interaktionen sollte es sein, zu zeigen, dass Sie eine Hypothese über die Zukunft Ihrer Branche und den Platz Ihres Unternehmens in dieser Zukunft haben, und dass Sie aktiv Daten und Trends untersuchen, um diese Hypothese zu testen.

Eine einfache Frage enthält oft viel Ungesagtes, und Ihre Antwort kann so gestaltet werden, dass sie strategische Erkenntnisse enthält. Ein Vorstandsmitglied, das nach dem Marktanteil im Mittleren Westen fragt, fragt implizit auch: „Warum ist diese Region wichtig? Wie passt sie in unsere langfristige Strategie? Wer sind unsere Konkurrenten, und was können wir tun, um zu gewinnen?“

Eine visionäre Antwort könnte etwa so aussehen: „Ich denke, Sie fragen, weil der Mittlere Westen zu einem Wachstumsmotor für uns geworden ist, besonders in Kansas und Missouri. Unser Marktanteil liegt derzeit bei 20 %, aber was wichtiger ist, ist, dass unsere Hauptkonkurrenten derzeit bei 28 % und 31 % liegen. Sie gewinnen durch schnellere Distribution und ihre E-Commerce-Präsenz.