¿Por qué no pueden ver que soy visionario?

He estado tratando de ascender al siguiente nivel y quiero ser considerado candidato para roles de liderazgo senior. Creo que soy bien recibido, y entiendo profundamente la empresa y nuestro negocio y me importa el futuro de la organización. Pero recientemente recibí comentarios de que “no soy lo suficientemente líder visionario”. ¿Qué me estoy perdiendo?

En la mayoría de los casos, los líderes que reciben estos comentarios sí tienen una visión. Cuando alguien tiene décadas de experiencia en la industria y un amplio conocimiento organizacional, el problema rara vez es la falta de pensamiento estratégico. Más bien, suele ser una falta de señalización estratégica visible. Puede que estés pensando como un visionario, pero no lo estás mostrando.

Las juntas directivas y los comités de promoción no son adivinos. Es posible que no hayan trabajado lo suficientemente cerca de usted para entender su forma de pensar, y no pueden evaluar su potencial futuro basándose en lo que hay en su cabeza. Solo pueden evaluarlo en función de lo que usted proyecta de manera consistente en reuniones, entrevistas y conversaciones.

Muchos profesionales de alto rendimiento sobresalen al responder preguntas de los entrevistadores con precisión. Muestran hábilmente su competencia operativa y su profundo conocimiento, a menudo las fortalezas en las que han basado su éxito y que les han valido ascensos. Pero ser visto como un visionario requiere demostrar un conjunto diferente de fortalezas. Su prioridad en estas interacciones debe ser mostrar que tiene una hipótesis sobre el futuro de su industria y el lugar de su empresa dentro de ese futuro, y que está investigando activamente datos y tendencias para probar esa hipótesis.

Una pregunta directa a menudo contiene mucho que no se dice, y su respuesta puede enmarcarse para incluir ideas estratégicas. Un miembro de la junta que pregunta sobre la participación de mercado en el Medio Oeste también está preguntando implícitamente: "¿Por qué es importante esta región? ¿Cómo encaja en nuestra estrategia a largo plazo? ¿Quiénes son nuestros competidores y qué podemos hacer para ganar?"

Una respuesta visionaria podría ser algo como esto: "Creo que pregunta porque el Medio Oeste se ha convertido en un motor de crecimiento para nosotros, especialmente en Kansas y Missouri. Nuestra participación de mercado es actualmente del 20%, pero lo que es más importante es que nuestros principales competidores están actualmente en el 28% y el 31%. Están ganando a través de una distribución más rápida y su presencia en el comercio electrónico."