Die hohen Kosten der versteckten Probleme

Ich habe einmal in einer Organisation gearbeitet wo Menschen, die Meinungsverschiedenheiten mit Kollegen hatten, regelmäßig zu ihrem Chef gingen und sich bei ihren Kollegen beschwerten, anstatt das Problem direkt mit der Person zu klären, mit der sie das Problem hatten. Dies schuf nicht nur eine Kultur des Misstrauens, sondern sorgte auch für Verwirrung und brachte das Arbeitssystem durcheinander. Eine Person sprach mit ihrem Chef, der wiederum mit dem Chef der anderen Partei sprach, die wiederum mit ihrem eigenen Mitarbeiter sprach, was oft zu einem anderen Bild des Vorfalls führte. Unweigerlich mussten wir eine Sitzung einberufen, um alle Beteiligten zusammenzubringen, um das Problem an der Wurzel zu packen und zu lösen, was wertvolle Zeit des Managements in Anspruch nahm. Das war dysfunktional.

Wir beendeten diese Unternehmensversion des Telefonspiels, indem wir die Mitarbeiter von den Managern coachen ließen, direkt mit der anderen Person umzugehen. Mit der Zeit gab es viel weniger Konflikte und unnötige Eskalationen.

Dies ist kein einmaliges Problem, und es tritt auf allen Ebenen auf. In dem Buch von Jonathan Hughes und Gabriella Salvatore Forschung über die Wirksamkeit von Organisationen84% der Führungskräfte berichteten, dass sie regelmäßig mit Kollegen zu tun haben, die sie für unangemessen halten. Sie fanden jedoch auch heraus, dass, wenn Probleme auf eine Art und Weise eskaliert werden, die Meinungsverschiedenheiten auf der richtigen Ebene anspricht und Probleme gemeinsam löst - einschließlich schwerwiegender Probleme wie unklare Entscheidungsrechte, Befugnisse bei der Ressourcenzuteilung und Kommunikation - die Erwartungen ans Licht gebracht werden, wo sie angegangen werden können. Die zugrundeliegenden Koordinationsprobleme werden aufgedeckt und können angemessen gelöst werden.

Genauso wie Konflikte die zugrundeliegenden Probleme verbergen können, bis sie sich zu einer organisatorischen Dysfunktion ausweiten, können Probleme bei der Arbeitsgestaltung unsichtbar bleiben, bis sie zu Krisen führen. Um Managern zu helfen, Probleme in Arbeitsprozessen zu erkennen und zu beheben, haben die Autoren Nelson P. Repenning und Donald C. Kieffer vier Grundsätze für eine dynamische Arbeitsgestaltung entwickelt. Diese Prinzipien haben bei der Anwendung auf physische Arbeit, z. B. in der Fertigung, gute Ergebnisse erzielt. Die Autoren erkannten jedoch, dass noch etwas anderes erforderlich war, um sich mit Problemen in der Welt der Wissensarbeit auseinandersetzenDort ist es schwieriger, die Arbeit zu "sehen" und zu erkennen, wenn etwas schief läuft.

Ihr neues Buch, Es muss einen besseren Weg geben: Wie man Ergebnisse erzielt und sich von dem Zeug befreit, das der eigentlichen Arbeit im Wege steht (Basic Venture, 2025), spricht dies mit einem fünften Prinzip an, um "das Unsichtbare sichtbar zu machen": Visualisieren Sie die Arbeit. "Die Entwicklung einer visuellen Darstellung der unsichtbaren intellektuellen Arbeit zwingt alle zu einer gemeinsamen Sichtweise, so dass sie sehen können, was funktioniert und was nicht", schreiben sie. Dadurch werden Probleme aufgedeckt, Gespräche und Zusammenarbeit erleichtert und den Managern die Mittel an die Hand gegeben, Entscheidungen zu treffen und Probleme effektiver zu lösen.

Visuelles Management und solide Eskalationsverfahren haben eine ähnliche Funktion: Sie verlagern den Schwerpunkt einer Organisation vom Krisenmanagement auf das Problemmanagement und sorgen für eine effektivere Entscheidungsfindung und Arbeitsweise. Letztendlich geht es bei der organisatorischen Effektivität nicht darum, weniger Probleme zu haben - es geht darum, sie früher zu erkennen und zu beheben.