Was es braucht, um Ihrem ersten Verwaltungsrat beizutreten

AMANDA KERSEY: Willkommen bei HBR über FührungFallstudien und Gespräche mit den weltbesten Geschäfts- und Managementexperten - handverlesen, damit Sie das Beste in Ihrem Umfeld herausholen können.

Ich bin die leitende HBR-Redakteurin und Produzentin Amanda Kersey.

Die Mitarbeit in einem Vorstand kann Ihren Einfluss vergrößern, Ihre Führungsqualitäten stärken und sogar Türen zu größeren Möglichkeiten öffnen. Aber den ersten Sitz zu ergattern - und herauszufinden, wie man sich einbringen kann, wenn man erst einmal dabei ist - kann sich entmutigend anfühlen.

Unter diese Folge von Frauen bei der Arbeiterfahren Sie von acht Frauen, wie sie in den Vorstand gekommen sind, was sie dabei gelernt haben und wie diese Erfahrung ihre Karriere beeinflusst hat. Auch Ellen Zane, die ehemalige CEO des Tufts Medical Center, die heute in mehreren Aufsichtsräten sitzt, wird ihre Sichtweise darlegen.

Hier ist die Moderatorin Amy Bernstein.

AMY BERNSTEIN: Haben Sie jemals darüber nachgedacht, in einen Vorstand einzutreten? Forschung deutet darauf hin, dass die Anwesenheit von Frauen die Entscheidungsfindung dieser Gruppen und damit auch die finanzielle Leistung verbessert. Als Mitglied eines Unternehmensvorstands können Sie mitbestimmen, wie das Unternehmen geführt wird und wie es mit Mitarbeitern und Kunden umgeht. Wenn Sie eine leitende Angestellte sind, haben Sie Erfahrung im Vorstand eines öffentlichen oder privaten Unternehmens. steigert Ihre CEO-Fähigkeitwenn das ein Ziel von Ihnen ist. Die Mitarbeit in einem gemeinnützigen Gremium ist für viele Direktoren der erste Schritt oder der letzte. Es ist eine Chance, Ihren Geist, Ihre Fähigkeiten und Ihr Netzwerk zu erweitern. Es ist eine Möglichkeit, Einfluss auf Ihre Nachbarschaft, Ihre Alma Mater oder Ihre Branche zu nehmen.

Aber vielleicht haben Sie den Dienst nicht in Erwägung gezogen, weil es sich nach einem weiteren Zeitfresser anhört, oder weil Ihnen die Vorteile nicht klar sind, oder weil Sie auf den Ruhestand warten, oder weil Sie einfach nicht genug wissen, um sich darauf einzulassen - oder weil Sie niemand gefragt hat. Testen wir diese Annahmen und füllen wir einige Lücken. Acht Frauen haben sich freiwillig gemeldet, um uns zu erzählen, wie sie einen Sitz im Vorstand ergattert, dort Vertrauen gewonnen und sich persönlich und beruflich weiterentwickelt haben. Ich hoffe, dass ihre Perspektiven Ihre Vorstellung von dieser Arbeit abrunden und Sie dazu inspirieren, es früher oder später selbst zu versuchen. Und wenn Sie an Ihrer Qualifikation zweifeln, wird Ihnen Lani Hollander, eine unserer Freiwilligen, sagen: "Tun Sie es einfach nicht."

LANI HOLLANDER: Ich denke, dass vor allem für den Anfang eines kleineren gemeinnützigen Gremiums Leidenschaft und Interesse das Wichtigste sind.

AMY BERNSTEIN: Leidenschaft und Interesse sind der Grund dafür, dass Lani 2019 in einen Vorstand eingeladen wurde, obwohl Networking der Schlüssel war und ein Master in Non-Profit-Management ihr wohl einen Vorsprung verschafft hat. Die Einladung kam von der Geschäftsführerin einer humanitären Organisation in Thailand, die sie schon seit mehreren Jahren kennt. Damals, im Jahr 2015, arbeitete Lani für eine andere humanitäre Organisation, und die beiden arbeiteten bei der Programmierung zusammen. Sie verstanden sich so gut, dass sie auch nach Lanis Ausscheiden aus der Organisation durch regelmäßige Anrufe in Kontakt blieben. Bei einem dieser Anrufe -

LANI HOLLANDER: Es wurde deutlich, dass der Vorstand einige neue Leute brauchte, die sie einstellen wollten. Für mich war es ganz natürlich, mich zu engagieren, und ich hatte das Gefühl, dass ich über Fähigkeiten verfügte, vor allem, weil ich zu diesem Zeitpunkt bereits ein Jahrzehnt lang im Non-Profit-Sektor gearbeitet hatte, und zwar speziell bei kleinen Non-Profit-Organisationen, d. h. Non-Profit-Organisationen mit einem Jahresumsatz von $300.000 oder weniger. Ich hatte das Gefühl, dass ich als Vorstandsmitglied einen Beitrag leisten könnte.

AMY BERNSTEIN: Die Rolle passte zu ihr. Sie nahm an den Sitzungen teil, bereitete die Tagesordnungen vor, schlug der Gruppe die Wiederwahl von Vorstandsmitgliedern vor und wurde schließlich Vorsitzende der Gruppe.

LANI HOLLANDER: Ich fühlte mich immer sehr einbezogen. Ich hatte immer das Gefühl, dass ich meine Meinung sagen oder einen Standpunkt vertreten konnte. Und es gab eine unglaublich gute Beziehung und Kommunikation zwischen allen. Ich glaube, das hat einen Raum geschaffen, in dem sich die Menschen so zeigen konnten, wie sie sind, in dem sie ohne Angst vor Verurteilung kommunizieren konnten, in dem sie mitfühlend waren und in dem sie einander Raum gaben.

AMY BERNSTEIN: Sie ist Ende 2022 zurückgetreten.

LANI HOLLANDER: Und das liegt hauptsächlich daran, dass ich arbeite, äh, mein Leben hat sich sehr verändert, ich habe geheiratet, ich bin Mutter geworden. Meine Tochter ist gerade zwei geworden. Es ist also wirklich eher eine persönliche Angelegenheit.

AMY BERNSTEIN: Im Moment führt sie eine Liste mit gemeinnützigen Organisationen, an die sie sich wenden kann, wenn sie wieder bereit ist, sich zu engagieren.

Sie hören gerade Women at Work von Harvard Business Review. Ich bin Amy Bernstein. Ich überlege auch, wieder einzusteigen. Vor etwa 20 Jahren trat ich in den Vorstand einer gemeinnützigen Frauenjournalistengruppe ein, und ein paar Jahre später leitete ich den Vorstand der gemeinnützigen Organisation einer Freundin. Die beiden Organisationen hätten nicht unterschiedlicher sein können, und auch ihre Sitzungen hätten nicht unterschiedlicher sein können. Aber in beiden Fällen war ich ein absoluter Blindgänger. Ich kannte die Regeln nicht, und ich wusste nicht, was von mir erwartet wurde. Es war wirklich schwer, sich einzuarbeiten, und es war sehr demütigend.

Jetzt, all diese Jahre später, habe ich ein paar Jahrzehnte mehr Erfahrung, ich war in leitenden Funktionen tätig, ich habe große Teams in komplizierten Projekten geleitet, und ich habe wieder über Vorstände nachgedacht. Und wenn ich wieder in einen Vorstand eintrete, ja, dann werde ich auf jeden Fall viel besser vorbereitet sein, zum Teil wegen dieser Erfahrung und zum Teil wegen dieser Folge.

Ellen Zane ist hier bei mir, um den Kontext zu erläutern und weitere Einblicke zu geben, während wir von diesen acht Freiwilligen hören. In ihrem letzten Job war sie CEO des Tufts Medical Center, eine Position, die sie bis zu ihrer Pensionierung im Jahr 2011 innehatte, um dann ihre Karriere voranzutreiben - in Gremien. Zurzeit ist sie in vielen Gremien tätig. Dabei handelt es sich um eine Mischung aus öffentlichen, privaten, privaten Beteiligungsgesellschaften und gemeinnützigen Organisationen. Und obendrein leitet sie auch noch die Programm "Frauen in Führungspositionen innerhalb der Harvard School of Public Health. Dieses Programm bereitet Führungskräfte, und zwar nicht nur aus dem Gesundheitswesen, darauf vor, selbst Geschäftsführer zu werden.

Also, Ellen, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

ELLEN ZANE: Ich danke Ihnen für die Einladung.

AMY BERNSTEIN: Wie sind Sie in das Geschäft mit den Brettern gekommen?

ELLEN ZANE: Vieles ist Glückssache.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm.

ELLEN ZANE: Als ich bekannt gab, dass ich als CEO des Tufts Medical Center zurücktrete, klingelte plötzlich und unerwartet mein Telefon.

AMY BERNSTEIN: Ha.

ELLEN ZANE: Und es gab eine Menge Vorstände, die nach Frauen suchten, um im Bereich der Unternehmensvorstände, aber auch in allen anderen Vorständen eine Position zu übernehmen. Das Gesundheitswesen ist ein so großer Sektor. Ob Biowissenschaften oder Gesundheitsvorsorge, Versicherungstechnik, Medizintechnik, Pharmazeutika. Es gab also viele, viele Möglichkeiten; und die Wahrheit ist, äh, dass ich in den ersten sechs Monaten nach meinem Rücktritt im ganzen Land herumgeflogen bin, um diese Unternehmen zu befragen und ihnen alles zu erzählen, Ich kann nicht alles machen. Aber es stellte sich heraus, dass es eine unglaubliche Gelegenheit war, denn es besteht ein großer Bedarf.

AMY BERNSTEIN: Es war also ein glücklicher Umstand, dass Sie als CEO des Tufts Medical Center zurückgetreten sind, was bedeutet, dass Sie in Ihrem Bereich bereits sehr bekannt waren. Warum war der Auslöser Ihr Rücktritt von Tufts?

ELLEN ZANE: Zunächst einmal war ich während meiner Tätigkeit im Vorstand eines öffentlichen Unternehmens, aber es gibt Vorschriften der Börsenaufsichtsbehörde SEC und anderer Bereiche, nach denen Vollzeit-Führungskräfte in der Regel nicht in mehr als einem Vorstand eines gewinnorientierten Unternehmens sitzen dürfen. Wenn man also zurücktritt, geht man davon aus, dass man mehr Zeit hat. Wenn man also zurücktritt, ist das normalerweise der Zeitpunkt, an dem sie anrufen, zumindest auf der gewinnorientierten Seite.

AMY BERNSTEIN: Auf der gewinnorientierten Seite. Und Sie waren zuvor im Vorstand einer gemeinnützigen Organisation.

ELLEN ZANE: Mehrere. Ich war in Universitätsvorständen und auch in einigen anderen gemeinnützigen Organisationen, darunter das Krankenhaus auf dem Campus der National Institutes of Health in Washington.

AMY BERNSTEIN: War Ihnen klar, als Sie in diese Gremien eintraten, dass sie für den Einstieg in die Vorstandsarbeit von Unternehmen unerlässlich waren?

ELLEN ZANE: Wenn Sie einen Personalvermittler fragen, sagen die oft, dass die Mitgliedschaft in einem nicht gewinnorientierten Vorstand keine Vorstufe zu einer Mitgliedschaft in einem gewinnorientierten Vorstand ist. Andere von uns, die beides gemacht haben, sind der Meinung, dass es doch so ist. Denn obwohl es sich um eine andere Form der Unternehmensführung handelt, bei der man mit der Unternehmensleitung und anderen Vorstandsmitgliedern interagiert, bei der man sich mit finanziellen, personellen und strategischen Fragen auseinandersetzt, kennt man die inhaltlichen Bereiche und hat einige grundlegende Regeln. Zum Beispiel der Unterschied zwischen der Leitung einer Organisation und dem Betrieb einer Organisation.

AMY BERNSTEIN: Richtig.

ELLEN ZANE: Wie man so schön sagt: "Die Nase rein, aber die Finger raus", was den Vorstand betrifft. Stecken Sie also Ihre Nase hinein, damit Sie lernen und verstehen, wie man regiert; aber was das Tagesgeschäft und das Management angeht, so ist das Sache des Managements. Wenn Sie einmal im Vorstand sind, tun Sie das nicht mehr.

AMY BERNSTEIN: Oh, also lernt man die Zeilen, die man kann und...

AMY UND ELLEN ZUSAMMEN: ...können sich nicht kreuzen.

AMY BERNSTEIN: Wissen Sie, bevor wir weitermachen, lassen Sie uns eine Art Einführungskurs über Tafeln machen. Warum gibt es sie überhaupt?

ELLEN ZANE: Es gibt nämlich einen Unterschied zwischen der Leitung einer Organisation und der Aufsicht und Leitung der Vermögenswerte, ob es sich nun um wohltätige Vermögenswerte oder um finanzielle Vermögenswerte handelt. Deshalb gibt es Vorstände, um dies zu überwachen, damit das Management nicht die exklusiven Rechte zur Nutzung dieser Vermögenswerte hat. Die Vorstände sind also für die Leitung zuständig, während die Geschäftsführung für den Betrieb und die Ausführung verantwortlich ist. Es geht also wirklich um die Aufsicht über eine Art von Vermögenswerten.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Vorstände haben jedoch eine Reihe von spezifischen Aufgaben, und sie haben Ausschüsse für Finanzen und für die Vergütung. Erzählen Sie uns ein wenig darüber, wie Vorstände eigentlich funktionieren.

ELLEN ZANE: Was sie alle gemeinsam haben, ist, dass die Hauptverantwortung normalerweise darin besteht, den CEO einzustellen und zu entlassen. Und wenn es hart auf hart kommt, ist das der entscheidende Punkt. Aber sie haben auch noch andere Aufsichtsfunktionen. Sie sind für die Strategie zuständig und müssen sich dazu äußern, sie sind für die Rechnungsprüfung zuständig, sie sind für die korrekte Einhaltung der Vorschriften in der Organisation verantwortlich, vor allem wenn es um Finanzdienstleistungen geht. In den meisten gewinnorientierten Unternehmen gibt es Ausschüsse für die Prüfung, die Ernennung und die Unternehmensführung, und der dritte Ausschuss ist für die Vergütung zuständig. Es gibt noch einige andere Ausschüsse, vielleicht einen Finanzausschuss, vielleicht einen Personalausschuss, aber die Hauptstränge, die man in fast allen Vorständen sieht, sind Prüfung, Ernennung und Unternehmensführung sowie Vergütung.

AMY BERNSTEIN: Und bei der Nominierung geht es wirklich um die Nominierung des CEOs, richtig?

ELLEN ZANE: Nein, da geht es in der Regel um die Nominierung von Personen für den Vorstand.

AMY BERNSTEIN: Oh, also andere Vorstandsmitglieder.

ELLEN ZANE: Und wer sitzt in welchen Ausschüssen ...

AMY BERNSTEIN: Oh, ich verstehe.

ELLEN ZANE: ... von anderen Vorstandsmitgliedern.

AMY BERNSTEIN: Oh, Sie sind selbstverwaltet.

ELLEN ZANE: Sie verwalten sich selbst, das ist richtig.

AMY BERNSTEIN: (lachend)

ELLEN ZANE: Und Sie geben sich selbst sogar Gehaltserhöhungen. Das ist die andere Sache, die Sie tun. (lachen)

AMY BERNSTEIN: Oh, fantastisch. (lachend)

Patti Neuhold-Ravikumar begann in jedem der fünf gemeinnützigen Gremien, in denen sie während ihrer Zeit als Präsidentin der University of Central Oklahoma tätig war, im Finanzausschuss. Sie war Finanzchefin der Universität und davor stellvertretende Vizepräsidentin für Planung und Haushalt. Und so war es nur natürlich, dass die regionale Lebensmittelbank, die Handelskammer und andere ihre Gelder von ihr beaufsichtigen lassen wollten.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Und ich habe kein Problem damit, in einem Finanzausschuss zu arbeiten, aber ich möchte mich bewegen, wenn ich im Vorstand bin. Ich möchte nicht in eine Schublade gesteckt werden, richtig? Wenn sich also eine andere Gelegenheit im Entwicklungsausschuss oder im Governance-Ausschuss ergibt, bitte ich darum, dorthin versetzt zu werden, damit ich erstens meine Erfahrung und mein Fachwissen in andere Bereiche einbringen kann und zweitens, damit ich diese Erfahrung im Gegenzug erhalten kann. Im nächsten Ausschuss, dem ich vielleicht angehöre, werde ich vielleicht gar nicht mehr im Finanzausschuss sitzen. Die Finanzen waren für mich ein Sprungbrett, kein Ziel. Aber manchmal muss man sich auf das verlassen, was man hat, bis man das erreichen kann, was man sein oder wo man hinwollen möchte.

AMY BERNSTEIN: Und wenn Sie in Ihrem Fachgebiet bleiben, sich aber in unbekannte Branchen begeben wollen, ist auch das eine Möglichkeit. Jolene Morse hat zum Beispiel einen Doktortitel im Risikomanagement und ist, was nicht überrascht, in den Risikoausschüssen von zwei Einrichtungen vertreten. Der eine ist für ein öffentliches Krankenhaus, der andere für einen Verband für Orthesen und Prothesen. Beide sind also im Gesundheitswesen angesiedelt, einer Branche, in der sie keinerlei Berufserfahrung hatte, bevor sie diese Sitze im Jahr 2020 ergatterte.

JOLENE MORSE: Was ich mit einer Position im Verwaltungsrat wirklich erreichen wollte, war, ständig zu lernen und meine eigene Denkweise zu hinterfragen. Also habe ich mir die Stellenbeschreibungen angeschaut und gesagt: "Das ist eine gute Idee, Hm, nein, das klingt eigentlich nicht nach mir. Oder, Oh, das ist etwas, das mich interessieren könnte.. Ich habe also eine Menge Vorarbeit geleistet, bevor ich mich beworben habe, um herauszufinden, wo ich mir einen Mehrwert vorstellen kann.

AMY BERNSTEIN: So hat sie sich während der Interviews positioniert.

JOLENE MORSE: Es war zu einer Zeit, in der das Thema Risiko für viele Menschen im Vordergrund stand, aber sie verfügten nicht über ein umfassendes Wissen. Für mich ging es also darum, zu sagen: "Wissen Sie, Risiko ist etwas, das mir sehr am Herzen liegt, aber ich glaube, es wird unterbewertet, weil die Leute es tun, weil sie denken, dass sie es tun müssen, anstatt, Wie kann dies einen Mehrwert für meine Strategie schaffen?" Für mich ging es also darum, eine andere Perspektive in das Gespräch einzubringen.

AMY BERNSTEIN: Also, Ellen, ich habe mir Jolenes Geschichte angehört und mir gesagt, Wirklich? Sie beschließen einfach, dass Sie einem bestimmten Gremium beitreten wollen, und schon sind Sie im Gremium? Funktioniert das so?

ELLEN ZANE: Nein.

AMY BERNSTEIN: Okay.

ELLEN ZANE: (lacht) Das ist es, das ist es nicht. Erstens müssen wir uns alle daran erinnern, dass es nicht darum geht, was wir an sich wollen, sondern darum, was die Gremien brauchen.

AMY BERNSTEIN: Richtig.

ELLEN ZANE: Und ich denke, dass viele Menschen, die sich einen Vorstandsdienst wünschen, umgekehrt darüber nachdenken, was sie sich wünschen würden.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Richtig.

ELLEN ZANE: Und wir müssen verstehen und geduldig sein, wenn sich den Gremien Möglichkeiten bieten, die unseren Wünschen entsprechen. Aber in erster Linie werden die Gremien das tun, was sie für sich selbst tun müssen.

AMY BERNSTEIN: Also, wer macht das Spiel?

ELLEN ZANE: Das ist sehr interessant. Wenn Sie einen Personalvermittler für Aufsichtsräte fragen, und die gibt es - wenn Sie sie fragen, werden sie Ihnen sogar sagen, dass nicht mehr als 35% aller Sitze in Aufsichtsräten über einen Personalvermittler vergeben werden. Ob gemeinnützig oder gewinnorientiert, in der Regel kommt es darauf an, wen man kennt, und Networking ist wichtig.

AMY BERNSTEIN: Richtig.

ELLEN ZANE: Und ich sage den Leuten immer: "Man weiß nie, neben wem man beim Frühstück im Flugzeug sitzt." So kommt es, dass jemand Sie kennt und etwas über Ihren Hintergrund, Ihre Fähigkeiten und Ihr Urteilsvermögen weiß. Und jemand sagt: "Er könnte gut zu einer bestimmten Organisation oder einem bestimmten Unternehmen passen."

AMY BERNSTEIN: So kam Anna Manning in den Vorstand der Grundschule, die mit ihrer Kirche verbunden ist. Jemand wusste, dass sie Anwältin war, meinte, sie hätte ein gutes Urteilsvermögen, und bedrängte sie, bis sie sich verpflichtete. Sieben Jahre später ist sie nun Vorsitzende des Ausschusses für Lehrpläne und Standards.

ANNA MANNING: Aber als ich im Schulausschuss anfing, wusste ich nichts über die Bildung von Kindern und über die vielen Fachausdrücke und Akronyme. Ich war etwas zurückhaltender, wenn es darum ging, nach vorne zu kommen und zu sagen: "Moment mal. Warum machen Sie das so? Was soll das überhaupt bedeuten?"

AMY BERNSTEIN: Dann wechselte sie in ihrem Hauptberuf in eine strategische Funktion, die es ihr zufällig ermöglichte, den Vorstand in Aktion zu erleben.

ANNA MANNING: Viele von ihnen waren jahrelang in Vorständen, z. B. von großen Banken, und ich habe Leute gesehen, die aus ganz anderen Bereichen kamen und sagten: "Moment mal. Was? Ihr solltet das aus diesem Blickwinkel oder aus jenem Blickwinkel betrachten." Oder sie unterbrachen die ganze Sitzung und sagten: "Entschuldigung. Was bedeutet TFG?" Und ich habe gesagt, Oh, ja. Das kann ich auch tun. Und ich fing einfach an, viel neugieriger und hartnäckiger zu sein bei den Dingen, die ich fragen wollte, und bei der Art der Nachforschungen, die ich anstellen wollte. Und als ich das tat, stellte ich fest, dass es mich nie wirklich im Stich gelassen hat.

AMY BERNSTEIN: Ellen, wissen Sie, Anna, Annas Erfahrung ist eine, die jeder Neuling macht. Die Regeln sind seltsam, sie sind nicht intuitiv. Diese Erfahrung habe ich auch gemacht. Es ist, als gäbe es keinen Zugang zu diesen Gesprächen. Bei Ihrer Arbeit an der School of Public Health hören Sie sicher von vielen Frauen. Welche Fragen tauchen auf, und was raten Sie Frauen, die neu in dieser Welt sind?

ELLEN ZANE: Ich werde oft gefragt, wann man das Wort ergreifen sollte und wann nicht, und wie man das beurteilen und einordnen kann. Es ist eine EQ-Fähigkeit; und zu verstehen, dass man Fragen stellen sollte, und es gibt keine Frage, die zu klein ist.

AMY BERNSTEIN: Und Sie haben die Verantwortung, genau zu verstehen, was vor sich geht.

ELLEN ZANE: Um ein tiefes Verständnis zu erlangen. Manche Fragen sind jedoch besser offline zu stellen, weil sie die Leute in ein Kaninchenloch führen können, in das sie nicht mitten in einer Vorstandssitzung gehen wollen. Es geht darum, den Raum zu lesen und zu wissen, wann es wichtig ist, das Wort zu ergreifen und sich in das Gespräch einzubringen, und wann nicht.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Ich meine, füge ich etwas hinzu, bringe ich das Gespräch voran oder wiederhole ich nur, was andere sagen, indem ich das Offensichtliche sage?

ELLEN ZANE: Ich wiederhole mich.

AMY BERNSTEIN: Wenn man sich zu Wort meldet, ist das keine Garantie dafür, dass man auch gehört wird. Selbst wenn man technisch gesehen der Anführer ist, was Lindsay Schwartz überrascht hat. Sie ist seit 10 Jahren Mitglied des Vorstands des Center for Excellence in Assisted Living und war sieben Jahre lang dessen Vorsitzende.

LINDSAY SCHWARTZ: Mein stellvertretender Vorsitzender war ein Mann, der vorherige Vorsitzende war ein Mann, und irgendwann hatten wir einen Geschäftsführer, der ein Mann war, und es war schwer, zu Wort zu kommen. Und es gab ein paar Mal, wo ich sagte: "Ich habe etwas zu sagen. Ihr müsst alle zuhören." Und als ich das sagte, denke ich, war das wie ein, Oh, okay, wir geben ihr keinen Raum zum Reden.. Und ich habe mich auch darum gekümmert, die Tagesordnung durchzugehen und sicherzustellen, dass jeder gehört wird. Das war etwas, das mir wirklich wichtig war.

AMY BERNSTEIN: Für viele Frauen, sagt Lindsay, gibt es noch einen weiteren Aspekt, den Raum zu lesen: auf den Ton zu achten.

LINDSAY SCHWARTZ: Ich denke immer: "Oh, klinge ich wie ein Miststück?", wenn ich mich durchsetzen will. Und ich glaube, ich habe mir einfach zugeflüstert: "Mach dir keine Sorgen darüber, und wenn jemand denkt, dass du es bist, dann bist du es nicht, oder wen kümmert es?" (lacht) Ich meine, ich habe einen wirklich guten Therapeuten, der sagte: "Du musst deine Meinung sagen, und du bist nicht, du bist keine Zicke." Und wir sprachen über einige der Dinge, die vor sich gingen, oder darüber, wie ich behandelt wurde.

Und eines der Dinge, die ich für so wichtig halte, ist es, einen Mentor zu finden. Wir hatten eine unglaubliche Vorstandsvorsitzende, Pat Giorgio, und ich hatte sie auch, und ich habe mich einfach an sie gewandt, wenn ich sie brauchte, aber ich habe immer mit ihr gescherzt und gesagt: "Ich denke immer, was würde Pat tun?" Denn ich habe sie bei einer Abstimmung erlebt, bei der niemand die Person sein wollte, die den Antrag stellt. Es war einfach eine sehr politisch aufgeladene Abstimmung und ein Antrag, und sie wechselte zum stellvertretenden Vorsitz und stellte den Antrag. Als ich das sah, dachte ich, Nun, ich glaube nicht, dass sie sich wie eine Schlampe verhält. Sie übernimmt die Führung, sie ist eine Anführerin, sie tut harte Dinge.

Und ich glaube, das war es, und ich hatte auch meinen Therapeuten, und ich habe einfach erkannt, dass nicht jeder das mag, was du sagst, oder damit einverstanden ist, und das bedeutet nicht, dass du falsch liegst, und es bedeutet vielleicht nicht, dass sie falsch liegen, aber am Anfang habe ich mir darüber Sorgen gemacht.

AMY BERNSTEIN: Diese Art der Selbstkontrolle ist weit verbreitet, auch unter den Geschäftsführern von Aktiengesellschaften. Nachdem sie 43 von ihnen befragt haben, beschreiben die Forscher Tiffany Trzebiatowski, Courtney McCluney und Morela Hernandez ihre Ergebnisse in einem Artikel mit dem Titel Wie Frauen in Vorständen die Grenze zwischen "Wärme und Kompetenz" überwindenDie Grenze ist das empfindliche Gleichgewicht zwischen Einfühlungsvermögen und Direktheit, das die Menschen von uns erwarten. Dieses Gleichgewicht wird noch schwieriger, wenn man diese Menschen vierteljährlich sieht und immer viel auf dem Spiel steht. Deshalb formulieren Frauen ihre Ideen bewusst in Form von Fragen, z. B. "Ich frage mich, was passieren würde, wenn ...". Ganz sanft und höflich. Deshalb streuen sie ihre Referenzen ein. Deshalb bemühen sie sich wirklich, andere Mitglieder persönlich kennen zu lernen, damit die Herausforderung nicht so bedrohlich wirkt, wenn sie in einer Sitzung anderer Meinung sind als sie selbst.

Als Vorstandsvorsitzende des Alaska Dance Theater wendet Lori Moore eine weitere Taktik an: Sie wartet mit einer wichtigen Entscheidung so lange, bis alle anderen sich dazu geäußert haben.

LORI MOORE: Es ist nicht gut, wenn man derjenige ist, der seine Meinung durchsetzt. Ich möchte alle im Raum hören, und wenn ich meine Meinung zuerst sage, erhalte ich manchmal nicht alle Informationen, oder ich erhalte nicht alle, die im Raum mitarbeiten. In solchen Situationen präsentiere ich die Fakten ganz flach, sehr selbstbewusst, und ermutige dann die anderen, sich einzuschalten und ihre Meinung zu sagen. Und dann kann ich dazukommen und all diese Meinungen zu einer echten Entscheidung zusammenfassen.

Es hat tatsächlich geholfen, in einem Gremium zu sein, weil ich so verschiedene Möglichkeiten ausprobieren konnte, wie man mit der Dynamik zwischen Kompetenz und Wärme umgeht. Als jemand, der in der Technologiebranche arbeitet, mache ich diese Abwägung ständig. Und manchmal habe ich festgestellt, dass sich das auch auf mein Arbeitsleben auswirkt. Es hat mir geholfen, Wege zu finden, wie ich mich besser durchsetzen kann, ohne dominant oder nicht teamfähig zu wirken.

AMY BERNSTEIN: Einer der Gründe, warum Frauen auf diese Taktiken zurückgreifen, ist, dass es keine Einarbeitung gibt, die erklärt, was die Normen und Erwartungen sind. Das ist die Situation, in der sich Anna befand, als sie in den Grundschulrat kam.

ANNA MANNING: Es war so eine Art: "Wirf dich rein, hier ist die Tagesordnung für das Treffen, hier sind die Papiere, los." (lachen)

AMY BERNSTEIN: Wenn Sie sich in einer ähnlichen Situation befinden, fragen Sie den Vorsitzenden, damit Sie bei der ersten Sitzung wissen, wie und wann Sie sich einbringen können. Am besten, sagt Ellen, ist es, die Kultur zu erkunden, bevor man die Rolle übernimmt.

ELLEN ZANE: Es ist Ihre Aufgabe, diese Kultur zu verstehen, sowohl innerhalb des Vorstands als auch innerhalb des Managementteams und der Beziehung zwischen dem Vorstand und dem Managementteam. Und wenn man mit den Mitgliedern des Managements und den Vorstandskollegen spricht und ihre Geschichten sich ähneln, hat man bessere Chancen, als wenn sie alle unterschiedlich reden und man denkt, dass man die Linie des Unternehmens erfährt. Man kann nie alles wissen, aber es ist wirklich wichtig, seine Hausaufgaben zu machen, denn wenn die Kultur nicht gut ist, wird man in diesem Gremium keine gute Zeit haben.

AMY BERNSTEIN: Es ist also völlig in Ordnung, andere Vorstandsmitglieder anzurufen und sich vorzustellen und zu sagen: "Mir wurde ein Sitz im Vorstand angeboten. Ich würde gerne wissen, wie Sie die Arbeit des Vorstands einschätzen?"

ELLEN ZANE: Es ist völlig in Ordnung, mit demjenigen zu sprechen, der Sie rekrutiert, also mit dem Vorstandsvorsitzenden, dem Leiter der Nominierungsabteilung oder der Geschäftsführung, und zu sagen: "Ich möchte mit anderen Leuten im Vorstand sprechen."

AMY BERNSTEIN: Ah, und diese Person wird Verbindungen für Sie herstellen.

ELLEN ZANE: So sollte es auch funktionieren. Wenn sie zurückhaltend sind, ist das ein Warnsignal.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm. Richtig. OK, das ist ein ausgezeichneter Einblick. Also, jeder Vorstand ist die große Liga, jeder Vorstand. Das sind Leute, die eine Menge Erfahrung haben, die an interne Streitereien gewöhnt sind, die wissen, wie man mit der Dynamik umgeht. Was muss ich wissen, wie rüste ich mich aus, um ein vollwertiges Mitglied eines Gremiums zu sein, wenn ich noch nie in einem Gremium war, wo doch alle anderen alle ungeschriebenen Regeln zu kennen scheinen?

ELLEN ZANE: Es ist wichtig, seine Hausaufgaben zu machen.

AMY BERNSTEIN: Richtig.

ELLEN ZANE: Und um vorbereitet zu sein... Jeder Vorstand, egal ob gewinnorientiert oder nicht, hat Vorstandsbücher und Materialien, die gelesen werden müssen, und man muss vorbereitet sein. Sie müssen wirklich Ihre Hausaufgaben machen, nicht nur über das Material, das im Vorstand besprochen wird, sondern auch über die Organisation, über das Managementteam und über Ihre Kollegen im Vorstand. Sie müssen wissen, wer sie sind und was sie für einen Hintergrund haben. Und machen Sie sich klar, dass Sie dabei sind, weil Sie etwas mitbringen. Und worauf kommt es uns bei einem Vorstandsmitglied am meisten an? Es ist ihr Urteilsvermögen. Ich war im Vorstand eines Halbleiterunternehmens und hatte keine Ahnung von Halbleitern, und das habe ich dem CEO gesagt. Und er sagte zu mir: "Ellen, ich habe mehr Ingenieure, als du zählen kannst. Was ich brauche, ist jemand, der ein gutes Urteilsvermögen hat, der ein großes Unternehmen geleitet hat und versteht, wie ich denke, wenn ich eine schwierige Entscheidung treffen muss, im Gegensatz zu jemandem, der nicht viele Mitarbeiter hat. Was Sie also mitbringen, ist jemand, der eine Organisation geleitet hat, und das brauche ich jetzt für diesen Vorstand."

AMY BERNSTEIN: Apropos Hausaufgaben: Adelle Wapnick hat eine Menge davon gemacht, nachdem sie in den Vorstand einer Stiftung eingetreten ist. Sie heißt "Chirurgen für kleine Leben" und wurde von ihr als Gefallen für einen Familienfreund gegründet. Damals war sie noch in der Werbung tätig, und die Gründer, die Kinderchirurgen, schätzten ihr strategisches Denken so sehr, dass sie sie einluden, sich ihnen anzuschließen.

ADELLE WAPNICK: Und so sagte ich: "Ja, es ist mir eine absolute Freude, das zu tun." Ich hatte also das Gefühl, Teil der Gründung zu sein, aber das war ich nicht wirklich. Die Chirurgen waren diejenigen, die den Anfang machten, aber sie waren sich immer bewusst, dass sie Laien brauchten, weil ihre Welt sehr spezifisch und ziemlich spezialisiert ist.

AMY BERNSTEIN: Aber dann musste sie sich aus zwei Gründen in der spezifischen Fachwelt der Kindernotfallversorgung auskennen, damit sie in der Lage war, die Öffentlichkeit sachkundig zu vermarkten und Spenden zu sammeln, und damit sie ihren Einfluss intern in einem Vorstand ausbauen konnte, der inzwischen auf zehn Mitglieder angewachsen ist.

ADELLE WAPNICK: Ich lese verdammt viel. Ich habe so viel über unser Land gelernt und darüber, was in unseren öffentlichen Systemen passiert und womit wir konfrontiert sind, sei es im Bereich Bildung oder Gesundheit. Ich habe nicht nur mehr über den medizinischen Bereich erfahren, sondern mich auch intensiv damit beschäftigt, wie Nichtregierungsorganisationen arbeiten, wie die Leute vorgehen, wie sie zu ihren Ideen kommen und wie sie mit ihren Spendern in Verbindung stehen usw. Ja, ich habe viel gelesen, und der eine Chirurg, der in unserem Vorstand sitzt, war ein Nachbar von mir, und wir sind stundenlang spazieren gegangen und haben uns unterhalten. Ich denke also, dass ich durch die Gespräche, die ich eher informell mit ihm geführt habe, als durch einen strukturierten Lernprozess eine Menge Einblicke erhalten habe.

AMY BERNSTEIN: Ein weiterer Teil der Arbeit eines vollwertigen Vorstandsmitglieds, so entdeckte Anna, besteht darin, das Gesamtbild eines Konflikts oder Vorschlags zu erfassen. Schon bei ihrer ersten Vorstandssitzung merkte sie, dass sie sich nicht einfach auf die Personen verlassen konnte, die vor dem Vorstand präsentierten, um etwas Komplexes zu begreifen.

ANNA MANNING: Und manchmal denken die Leute, nur weil man in einem Gremium sitzt, ist man automatisch ein bisschen unheimlich, also habe ich darauf geachtet, gute Beziehungen zum Personal der Schule aufzubauen. Ich sorge dafür, dass ich mindestens einen Tag und normalerweise noch ein paar andere halbe Tage im Jahr in der Schule anwesend bin. So kann ich dem Englischlehrer sagen: "Wir haben in unserer Sitzung gehört, dass dieses spezielle Leseprogramm wirklich gut läuft. Können Sie mir sagen, was Sie davon halten?" Und sie werden sagen: "Oh, um ehrlich zu sein, ich glaube nicht, dass es so gut läuft. Ich glaube, wir müssen noch ein bisschen mehr trainieren, und ich muss dabei unterstützt werden.

Dann kann ich zurückgehen und sagen: "Mmm, ich habe mit der englischen Leiterin gesprochen. Sie ist der Meinung, dass wir das brauchen. Wie können wir das umsetzen?" Dann kann ich in der Schule dafür sorgen, dass das auch tatsächlich geschieht, und dann kann ich mir die Daten ansehen und sagen: "Das ist eine gute Idee, Hat das tatsächlich funktioniert? War das wirklich nützlich? Wenn man diese verschiedenen Kontakte innerhalb der Organisation hat, die einem zuhören oder zuhören können und neugierig sind, dann wird man vielleicht nie das ganze Bild haben, aber man kann zumindest anfangen, sich in sie hineinzuversetzen, Ist das, was mir gesagt wird, richtig? Ist es stimmig?

AMY BERNSTEIN: Das Herumschnüffeln, das Anna betreibt, ist ein Beispiel für die Autonomie und Rationalität, die Frauen auszeichnen, so zwei Professorinnen, die sich mit Unternehmensstrategie beschäftigen. Als Margarethe Wiersema und Louise Mors Direktoren von börsennotierten Unternehmen befragten, hörten sie immer wieder diese Kommentare, und ich werde einige aus einem Artikel schrieben sie. Frauen kommen "gut vorbereitet und besorgt über die Verantwortlichkeit". Frauen scheuen sich nicht, zuzugeben, was sie nicht wissen. Frauen "stellen tiefgreifende Fragen". Frauen zügeln das Konkurrenzdenken. Diese Verhaltensweisen ermöglichen differenziertere und tiefgreifendere Diskussionen im Vorstand. Eine weitere bemerkenswerte Beobachtung von Margarethe und Louise: "Frauen scheinen sich weniger Gedanken darüber zu machen, wie sie wahrgenommen werden, und halten sich seltener an Vorstandsnormen. Stattdessen wollen sie, dass der Vorstand die bestmöglichen Entscheidungen trifft, Punkt." Kennen Sie also die Normen, aber wissen Sie auch, dass Abweichungen von ihnen manchmal ein großer Vorteil sein können.

Wie viel Zeit nimmt die Arbeit in einem Verwaltungsrat in Anspruch? Da gibt es eine große Bandbreite.

ADELLE WAPNICK: Ich verbringe wahrscheinlich etwa einen Tag im Monat, wenn ich alle Stunden zusammenzählen muss.

ANNA MANNING: Zwei Arbeitswochen, aber oft werden die Dinge abends oder morgens vor der Arbeit erledigt, oder am Wochenende.

LANI HOLLANDER: Ich glaube, als ich anfing, habe ich höchstens eine Stunde pro Woche gearbeitet. Aber als es hoch herging und ich mich wirklich engagierte, waren es vielleicht drei Stunden pro Woche.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Wenn ich also in fünf Ausschüssen sitze, habe ich die Verantwortung übernommen, irgendwann im Monat an fünf Orten zu sein. Ich habe mich auch verpflichtet, die Fahrtzeit dorthin auf mich zu nehmen. Auch wenn die Sitzung vielleicht nur eine Stunde oder zwei Stunden gedauert hat, waren es 30 Minuten hin und 30 Minuten zurück.

AMY BERNSTEIN: Hier ist eine neue Stimme, Amber Hall.

AMBER HALL: Als ich mir vor ein paar Jahren vorgenommen habe, irgendwann einmal in den Vorstand eines Unternehmens zu kommen, wusste ich, dass ich vorher einiges tun muss, um mich für den Vorstand fit zu machen.

AMY BERNSTEIN: Sie leitet das Produktdesign und die Entwicklung in ihrem Unternehmen und ist im Vorstand ihres Graduiertenprogramms an der Northwestern School.

AMBER HALL: Wir treffen uns zweimal im Jahr. Die Sitzungen sind halbtägig, und dann gibt es in der Regel ein Mittagessen mit Studenten, um sich zu treffen und zu unterhalten. Dazwischen gibt es eigentlich keine Pflicht, aber es gibt Initiativen, die sich aus den Gesprächen in den Sitzungen ergeben haben, bei denen ich oder andere Vorstandsmitglieder die Hand gehoben haben, um zu sagen: "Hey, ich bin bereit, mich zusätzlich zu treffen, um Perspektiven und Feedback zu Inhalten zu geben." Sie können also sehen, dass das Feedback, das ich oder andere gegeben haben, in den letzten 18 Monaten in den Lehrplan eingeflossen ist oder sogar direkt in die Fallstudien einfließt, die eingebracht werden. Ich würde also sagen, um wirklich etwas zu bewirken, müssen Sie wahrscheinlich auf zusätzliche Weise beitragen.

AMY BERNSTEIN: Ellen, Amber erwähnte, dass man ihrer Meinung nach viel mehr tun muss als die Grundvoraussetzungen, um etwas zu bewirken, richtig?

ELLEN ZANE: Mm-hmm.

AMY BERNSTEIN: Wie bekommt man ein realistisches Gefühl für die Zeit und den Aufwand, die mit der Mitarbeit in einem Ausschuss verbunden sind, für das Engagement? Ist es so einfach, den Anwerber zu fragen?

ELLEN ZANE: Die Anwerber werden es nicht wissen.

AMY BERNSTEIN: Aha.

ELLEN ZANE: Die Anwerber werden Ihnen sagen, wenn es einen Anwerber gibt, äh, sie werden Ihnen sagen: "Es sind vier Treffen im Jahr. Es sind anderthalb Tage, und Sie fliegen an einen beliebigen Ort, und dort gehen Sie hin."

AMY BERNSTEIN: Richtig, richtig.

ELLEN ZANE: Oder Zoom, sie machen jetzt sehr viel Zoom.

AMY BERNSTEIN: Der Zoom muss also alles viel einfacher machen.

ELLEN ZANE: Das stimmt. Ich muss sagen, dass die meisten Vorstände, ob gewinnorientiert oder nicht, viele ihrer Vorstandssitzungen oder Ausschusssitzungen per Zoom durchführen. Aber man muss sich im Unternehmen fragen, wie viele Ausschusssitzungen es gibt - finden sie zur gleichen Zeit wie die Vorstandssitzung statt oder zu einer anderen Zeit? Ist sie live oder virtuell? Und wie viel Zeit haben die Vorstandsmitglieder in der Regel im Laufe des letzten Jahres investiert? Bei gemeinnützigen Organisationen habe ich die Erfahrung gemacht, dass die zeitliche Belastung fast unendlich sein kann.

AMY BERNSTEIN: Ja.

ELLEN ZANE: Als Organisationen neigen sie dazu, bedürftiger zu sein ...

AMY BERNSTEIN: Ja.

ELLEN ZANE: ... als die Vorstände von gewinnorientierten Unternehmen, die eine Vielzahl von Leuten haben, die in ihrem Job für viele Dinge verantwortlich sind. In den Vorständen von gemeinnützigen Organisationen hingegen erwarten sie von ihren Treuhändern oder Direktoren, dass sie bei vielen alltäglichen Fragen mitreden können. Und wenn es ein Problem gibt, wenn das Dach herunterfällt, kann das viel Luft aus dem Raum saugen. Und plötzlich haben Sie viel mehr Sitzungen, als Sie jemals gedacht hätten.

AMY BERNSTEIN: Aber die Verpflichtung ist mehr als nur das Treffen. Es geht auch um die ganze Vorbereitung.

ELLEN ZANE: Es gibt Vorbereitungen und dann gibt es Gespräche. Nehmen wir an, eine gemeinnützige Organisation möchte ein neues Gebäude kaufen oder ihre Organisation erweitern. Da gibt es Fragen zu den Immobilien, zu den Steuern auf diese Immobilien, zu dem, was in das Gebäude hineingeht, zu der Strategie dafür. Das schleicht sich also ein.

AMY BERNSTEIN: Können Sie eine Grenze setzen?

ELLEN ZANE: Normalerweise nicht.

AMY BERNSTEIN: Hm.

ELLEN ZANE: Das können Sie nicht. Wenn man in diesem Gremium sein will, ist das das Blatt, das man bekommt. Und ich habe Situationen erlebt, in denen Leute sagten: "Ich habe im Moment einfach nicht die Bandbreite, um das zu tun." Das kommt nicht so oft vor, wie Menschen, die etwas bewirken wollen und versuchen, es durchzuziehen, wenn es gerade ein schwieriges oder dorniges Thema gibt.

AMY BERNSTEIN: Nur eine der Frauen, von denen wir gehört haben, wird für ihre Vorstandsarbeit bezahlt. Der Rest ist ehrenamtlich tätig. Diese eine Frau ist Jolene, die jährlich zwischen $10.000 und $15.000 australische Dollar erhält, je nachdem, wie viele Sitzungen es im Jahr gibt.

JOLENE MORSE: Wenn man einen anstrengenden Tag hat (lacht) und eine vierstündige Vorstandssitzung über sich ergehen lassen muss, gibt einem das manchmal das bisschen zusätzliche Motivation, das man braucht. (lachen)

AMY BERNSTEIN: Dienstleistung kann aber auch indirekt lukrativ sein. Für Lindsay eröffnete sich durch ihre kostenlose Nebentätigkeit eine Möglichkeit, Geld zu verdienen: Beratung.

LINDSAY SCHWARTZ: Die Erfahrungen, die ich gemacht habe, die berufliche Entwicklung und die Verbindungen, die ich geknüpft habe, haben mich wirklich in die Lage versetzt, erfolgreich zu sein und zu beraten. Und ich denke, das ist wahrscheinlich mehr, als jede Menge Geld helfen kann.

AMY BERNSTEIN: Amber, die im Vorstand des Graduiertenkollegs sitzt, hofft, dass ihr Engagement sie in die Lage versetzt, in Zukunft eine Stelle als Lehrbeauftragte zu bekommen.

AMBER HALL: Also, mein Netzwerk, nur von dem, was ich in der Branche kenne, ist breiter. Es gibt Leute, die in einigen der größten Unternehmen arbeiten, die größten Namen in der Kultur von heute in diesem Gremium, nicht dass ich unbedingt individuelle Beziehungen kultiviert hätte, aber es ist einfach großartig, sie in meinem Netzwerk zu haben und jemanden zu erreichen.

AMY BERNSTEIN: Ellen, der Moment des Angebots, ist das wie ein Angebot für einen Job? Sagen sie: "Hier ist der Job, hier ist die Vergütung?"

ELLEN ZANE: Sie gehen, mehr oder weniger, ein Term Sheet durch. Sie sagen zu Ihnen: "Das sind die vier Treffen, die wir dieses Jahr haben werden. Sagen Sie uns zuerst, ob Sie verfügbar sind."

AMY BERNSTEIN: Ah.

ELLEN ZANE: Denn wenn diese Daten nicht übereinstimmen, ist das oft ein Killer.

AMY BERNSTEIN: Aha.

ELLEN ZANE: Und dann sagen sie: "Das ist Ihre Vergütung", wenn es sich um einen gewinnorientierten Vorstand handelt, und dann sagen sie: "Wir möchten, dass Sie im Prüfungsausschuss oder im Personalausschuss sitzen. Passt das zu dem, was Sie gerne tun würden?" Es ist also eine Art Verhandlungssache, mit Ausnahme der Vergütung. Niemand verhandelt über sein eigenes Paket.

AMY BERNSTEIN: Nun, die Vergütung ist nicht verhandelbar, und der Kalender ist nicht verhandelbar...

ELLEN ZANE: Richtig.

AMY BERNSTEIN: ...was ist verhandelbar?

ELLEN ZANE: Fast nichts. (lachen)

AMY BERNSTEIN: Okay.

ELLEN ZANE: Ich habe zu einem Gremium, in dem ich mitarbeite, gesagt: "Ich werde nicht mehr im Reisebus durch das Land fliegen. Ich bin zu alt, ich werde das nicht mehr tun. Ich fliege nur noch erste Klasse. Nehmen Sie es oder lassen Sie es."

AMY BERNSTEIN: Ah.

ELLEN ZANE: Sie können also am Rande verhandeln ...

AMY BERNSTEIN: Ja.

ELLEN ZANE: ... aber normalerweise verhandelt man überhaupt nicht über seine Vergütung und auch nicht über die Termine.

AMY BERNSTEIN: Gott, ich freue mich so auf den Tag, an dem ich jemandem in die Augen schauen und sagen kann: "Ich kann nicht mit der Touristenklasse fliegen."

ELLEN ZANE: (lachend)

AMY BERNSTEIN: Und sie sollen nicht in Gelächter ausbrechen.

ELLEN ZANE: Ja. (lachend)

AMY BERNSTEIN: Also, ähm ... Menschen, die in gemeinnützigen Gremien mitarbeiten, wissen wir bereits, dass sie damit sicherlich nicht reich werden. Aber sie gehen auch einige Risiken ein.

ELLEN ZANE: Richtig.

AMY BERNSTEIN: Welche Risiken gehen sie also ein?

ELLEN ZANE: Also, jeder kann jeden wegen allem verklagen. Ob es legitim ist oder nicht, ist eine andere Frage.

AMY BERNSTEIN: Mm-hmm.

ELLEN ZANE: Aber Vorstandsmitglieder von gemeinnützigen Organisationen können verklagt werden. Ich war selbst im Vorstand einer Universität in einer Situation, in der wir das Gefühl hatten, dass es in einem Unterausschuss Leute gab, die nicht im besten Interesse der Universität arbeiteten. Es kam so weit, dass wir ihnen sagen mussten, sie müssten zurücktreten, oder wir würden sie persönlich verklagen. Das war also ein harter Schlag, aber so etwas kann passieren. Mitarbeiter können sich umdrehen und die Organisation verklagen, Immobilienmakler könnten sagen, dass sie Ihr Land haben wollen, und wenn Sie mit diesen Vermögenswerten nicht richtig umgehen, können sie den Vorstand verklagen. Man kann also verklagt werden, und es gibt Risiken. In der Welt der Non-Profit-Organisationen ist das Risiko in der Regel geringer, und die meisten Organisationen haben eine Haftpflichtversicherung, so dass die Direktoren oder Treuhänder für ihre gemeinnützige Tätigkeit abgesichert sind.

Auf der Seite der gemeinnützigen Organisationen ist das Risiko also in der Regel geringer. Ich würde nicht sagen, dass es verschwindend gering ist, aber es ist geringer als auf der gewinnorientierten Seite. Auf der gewinnorientierten Seite sind die Risiken sehr real. Man sollte immer fragen, wie hoch die D&O-Versicherung (Directors and Officers) ist. Die meisten Leute werden sagen: "Machen Sie sich keine Sorgen darüber. Wir haben Sie abgesichert." Und ich sage in der Regel: "Das werde ich selbst beurteilen." Und ich will sehen, wie die Entschädigungsklausel aussieht und wie hoch die Haftungsgrenzen sind. Das ist Teil der Due-Diligence-Prüfung, wenn ich in einen Vorstand komme.

AMY BERNSTEIN: Was raten Sie den Frauen, die zu Ihnen kommen und zum ersten Mal in einen Vorstand eintreten wollen, was raten Sie ihnen, worauf sie achten sollten, was ihnen vielleicht gar nicht bewusst ist?

ELLEN ZANE: Wir haben heute schon viel darüber gesprochen, wie man sich beteiligt, aber zwei Dinge erwähne ich immer. Erstens: Denken Sie daran, dass es nicht nur um Sie geht, wie wir bereits erwähnt haben. Versetzen Sie sich in die Lage des Vorstands und denken Sie darüber nach, wie Sie sich im Hinblick auf die Bedürfnisse des Vorstands präsentieren. Und es geht nicht darum, was Sie wollen. Es geht darum, ob Sie ihnen helfen können, ihren Auftrag zu erfüllen. Das ist eine Sache, bei der man wirklich aufpassen muss, dass man nicht über sich selbst und seine eigenen Wünsche spricht. Es ist wichtig, dass Sie sagen können, was Sie sich davon versprechen, aber in erster Linie geht es um den Vorstand.

Und der zweite Punkt ist, dass man Geduld haben muss. Normalerweise sind die Leute, die anfangen, über Vorstände nachzudenken, kluge Leute, sie sind erfolgreich. Sie haben viel erreicht. Und manchmal verstehen sie nicht, warum der Vorstand nicht so schnell über ihre Kandidatur entscheidet, wie sie es sich wünschen würden. Es ist keine Einladung für einen Job, es ist eine Einladung für ein Gremium, und das ist anders. Ihr Lebenslauf sollte für einen Aufsichtsrat anders aussehen als für eine Stelle. Und die Leute müssen wissen, dass die Verwaltungsräte vierteljährlich oder monatlich zusammenkommen und über die Kandidaten sprechen, und sie sprechen über das Profil, das sie sich für den Kandidaten wünschen, und das dauert eine Weile. Und ich glaube, dass intelligente, kluge, erfolgreiche Frauen frustriert sind, weil es nicht so schnell geht wie bei einem Job oder so schnell, wie sie es sich wünschen.

AMY BERNSTEIN: Wo erfährt man etwas über den Lebenslauf für einen Vorstandsposten oder den Lebenslauf für einen Vorstandsposten?

ELLEN ZANE: Wie Sie wissen, nehme ich als Programmdirektorin an der Harvard School of Public Health teil, und wir verbringen einen halben Tag damit, über Biografien und Lebensläufe zu sprechen. Oftmals können Personalvermittler Ihnen helfen. Einige Personalverantwortliche sagen: "Machen Sie den ersten Absatz Ihres Lebenslaufs richtig, denn darüber hinaus wird niemand lesen." Es ist wichtig, nicht zu viele Worte zu machen und im ersten Absatz nicht zu sagen, dass Sie bestimmte Fähigkeiten für eine bestimmte Stelle mitbringen, sondern darüber zu sprechen, welche Fähigkeiten Sie in einen Vorstand einbringen, was Ihr Urteilsvermögen, Ihren Scharfsinn und Ihre Fähigkeit angeht, schwierige Themen im Team mit anderen Vorstandsmitgliedern zu bearbeiten.

AMY BERNSTEIN: Der beste Rat, den Sie geben können, ist, mit jemandem zu sprechen, der weiß, wie man das macht.

ELLEN ZANE: Richtig.

AMY BERNSTEIN: Jemand, der diese Entscheidungen tatsächlich für den Vorstand trifft.

ELLEN ZANE: Richtig. Ich hatte eine sehr, sehr fähige Person, die eine ziemlich gute Biografie geschrieben hat, aber am Ende schrieb sie: "Und ich mache die besten Brownies, die Sie je gegessen haben."

AMY BERNSTEIN: Oh, Gott.

ELLEN ZANE: Und ich habe zu ihr gesagt: "Das kannst du irgendwie rausnehmen."

AMY BERNSTEIN: Ja.

ELLEN ZANE: (lachen) Das bringt Sie einfach nicht weiter.

AMY BERNSTEIN: Ich liebe Hunde, und ich liebe Musik...

ELLEN ZANE: Ja, ja.

AMY BERNSTEIN: Und ich habe noch eine letzte Frage. Sie haben also einen Punkt in Ihrem Leben erreicht, an dem Sie sich denken: "Wissen Sie, ich würde gerne in einem Vorstand sitzen." Was ist mein nächster Schritt? Ich hatte diesen Moment der Erkenntnis. Was muss ich tun?

ELLEN ZANE: Netzwerk.

AMY BERNSTEIN: Netzwerk.

ELLEN ZANE: Auch hier kommt es darauf an, an welcher Art von Gremium man interessiert ist. Wenn es ein Gemeindevorstand ist, muss man in der Gemeinde engagiert sein, damit die Leute einen kennen.

AMY BERNSTEIN: Richtig.

ELLEN ZANE: Es ist schockierend, wie oft man durch Networking Kontakte knüpft. Und wenn man erst einmal in einem Forum ist, wenn man erst einmal drin ist, ist es schockierend, wie es sich von dort aus materialisiert, weil man dann anfängt, andere Leute zu treffen, Leute kennen Leute, und so passiert es. Es ist keine Wissenschaft, es ist eine Kunst.

AMY BERNSTEIN: Okay. Wenn Sie also keine Netzwerke mögen und in einem Vorstand sitzen wollen, sollten Sie sich damit auseinandersetzen.

ELLEN ZANE: Darauf sollten Sie sich einstellen, denn es wird Ihnen nicht in den Schoß fallen. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass Sie aus heiterem Himmel einen Anruf erhalten. (lacht) Normalerweise ist es so, dass jemand Sie kennt, Sie respektiert, darüber nachdenkt, was Sie beitragen könnten, und dann fragt.

AMY BERNSTEIN: Ellen, das war sehr aufschlussreich. Vielen, vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Weisheit.

ELLEN ZANE: Vielen Dank, und ich finde es großartig, dass Sie sich für die Frauen einsetzen. Es ist so wichtig. Es war mir also ein Vergnügen.

AMY BERNSTEIN: Ich hoffe, dass wir damit viele Vorstandskarrieren starten.

ELLEN ZANE: Das hoffe ich.

AMY BERNSTEIN: Ich möchte Sie nun mit einigen abschließenden Gedanken und ermutigenden Worten unserer Freiwilligen verlassen.

LINDSAY SCHWARTZ: Ich glaube, wir haben immer das - und ich weiß, dass ihr Podcasts über das Imposter-Syndrom gemacht habt - wie, Bin ich genug? Bin ich, bin ich bereit für das hier? Und ich denke, wenn ich gewartet hätte, bis ich so weit bin, hätte ich das vielleicht erst vor ein oder zwei Jahren gemacht, und diese Möglichkeit hätte es vielleicht nicht gegeben. Und ich war nicht immer perfekt. Das muss man auch nicht sein. Du wirst Fehler machen. Und ich fühlte mich noch nicht bereit. Ich denke also, dass wir wirklich wachsen, wenn wir aus unserer Komfortzone heraustreten.

AMBER HALL: Ich weiß nicht, ob ich dachte, dass ich die Stimme haben würde, die ich haben könnte, wissen Sie? Aber es war, es ist wirklich ziemlich demokratisch, oder? Es ist wie: "Lasst uns alle Standpunkte und Perspektiven hören. Es gibt keine Hierarchie und keine Bürokratie." Da ich neu im Vorstand war, hatte ich nicht die Erwartung, dass ich mich aus einer bestimmten Perspektive einbringen könnte, und das konnte ich auch tun, was irgendwie befreiend, aber auch beängstigend ist, Ach so. Nun, ich kann meine Stimme benutzen. Oh, da kann ich wirklich lautstark sein. Oh, ich kann herausfordern. Und ich denke, das war eine wirklich tolle Erfahrung für mich. Ich glaube, es hat mir auch geholfen, meine Stimme zu finden, wenn ich in Räumen mit ähnlich betitelten Personen bin, wo ich noch sehr jung in meiner Karriere bin, und ich habe einen Weg gefunden, den Mut und die Courage zu haben, die Dinge zu sagen.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR: Ich war auch überrascht, wie unterschiedlich die Personen sind, die in diesen Gremien sitzen. Ich hatte erwartet, dass bei diesen Vorstandssitzungen viele CEOs und Präsidenten und viele wichtige Leute mit Titeln anwesend sein würden; und ich muss Ihnen sagen, dass es wirklich wichtige Leute sind, aber nur sehr wenige von ihnen tragen große Titel. Und es war schön zu sehen, wie viele Menschen aus allen Gesellschaftsschichten kamen, um sich für die Mission dieser Organisation einzusetzen.

ADELLE WAPNICK: Wenn man sich ansieht, wie es ist, in einem Vorstand zu sein, und ganz sicher in einer NRO, dann gibt einem das wirklich ein Gefühl des Wohlbefindens. Ich glaube, ich habe das unterschätzt. Wissen Sie, es gibt ein Sprichwort, das besagt, dass man glücklich wird, wenn man etwas gibt, und es gibt eine Menge Literatur und Forschung darüber. Und ich glaube nicht, dass ich das wirklich geglaubt habe, obwohl es ein ziemlich verbreitetes Phänomen und Konzept ist. Mir war nicht klar, was für ein Gefühl der Befriedigung es mir geben würde, so etwas zu tun. Erst als ich mich darauf einließ, aber mein Timing war richtig, und meine Lebensphase war richtig. Meine Kinder waren schon erwachsen. Ich, meine Karriere ist extrem durchgetaktet, ich habe die Zeit, ich habe sicherlich die Kapazität und die Energie.

LANI HOLLANDER: Wenn Sie sich für eine gemeinnützige Organisation interessieren, unabhängig davon, ob sie einen Aufruf veröffentlicht haben oder nicht, schicken Sie ihnen eine E-Mail, stellen Sie sich vor und sehen Sie, wohin das führt, denn es wird nur zu großartigen Orten führen.

AMANDA KERSEY: Diese Folge lief zuerst unter dem Titel "Haben Sie schon einmal überlegt, einem Verwaltungsrat beizutreten?"

HBR über Führung wird nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurückkehren. Wenn Ihnen diese Folge geholfen hat, teilen Sie sie mit Ihren Freunden und Kollegen und folgen Sie der Sendung auf Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie Podcasts hören. Und wenn Sie schon mal da sind, hinterlassen Sie uns doch eine Bewertung.

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Diese Folge wurde von mir, Amanda Kersey, produziert. Über FührungZum Team gehören Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith und Anne Bartholomew. Musik von Coma Media. Vielen Dank fürs Zuhören.