Ce qu'il faut pour rejoindre son premier conseil d'administration

AMANDA KERSEY : Bienvenue à l'émission HBR sur le leadershipDes études de cas et des conversations avec les plus grands experts mondiaux du monde des affaires et de la gestion, sélectionnés à la main pour vous aider à donner le meilleur à ceux qui vous entourent.

Je suis Amanda Kersey, rédactrice en chef et productrice à la HBR.

Siéger à un conseil d'administration peut vous permettre d'accroître votre influence, de renforcer vos compétences en matière de leadership et même d'ouvrir la voie à de plus grandes opportunités. Mais obtenir ce premier siège - et trouver comment contribuer une fois que vous y êtes - peut sembler décourageant.

En cet épisode de Les femmes au travailDans le cadre de cette conférence, huit femmes vous expliqueront comment elles sont entrées dans des conseils d'administration, ce qu'elles ont appris au cours de ce processus et comment l'expérience a façonné leur carrière. Vous entendrez également le point de vue d'Ellen Zane, ancienne directrice générale du Tufts Medical Center, qui siège aujourd'hui à plusieurs conseils d'administration.

Voici l'animatrice Amy Bernstein.

AMY BERNSTEIN : Avez-vous déjà pensé à rejoindre un conseil d'administration ? Recherche suggère que la présence des femmes améliore les décisions prises par ces groupes et, par conséquent, les performances financières. Siéger au conseil d'administration d'une entreprise vous permet d'avoir votre mot à dire sur la manière dont l'entreprise est gérée, notamment sur la façon dont elle traite ses employés et ses clients. Si vous êtes cadre supérieur, votre expérience au sein d'un conseil d'administration d'une société publique ou privée vous permet de participer à la gestion de l'entreprise. augmente votre éligibilité en tant que chef d'entrepriseSi c'est votre objectif, vous pouvez vous inscrire au conseil d'administration d'un organisme à but non lucratif. C'est en siégeant au conseil d'administration d'une organisation à but non lucratif que de nombreux administrateurs débutent ou restent. C'est l'occasion de développer votre esprit, vos compétences et votre réseau. C'est un moyen d'avoir un impact sur votre quartier, votre université ou votre secteur d'activité.

Mais peut-être n'avez-vous pas envisagé de servir, parce que cela vous semble être une autre perte de temps, que les avantages ne sont pas clairs, que vous attendiez la retraite, que vous n'en saviez tout simplement pas assez pour vous lancer - ou que personne ne vous l'a demandé. Eh bien, vérifions ces hypothèses et comblons certaines lacunes. Huit femmes se sont portées volontaires pour nous raconter comment elles ont obtenu un siège au sein d'un conseil d'administration, comment elles y ont gagné en confiance et comment elles se sont développées sur le plan personnel et professionnel. J'espère que leurs points de vue vous permettront de mieux comprendre ce qu'est le travail et qu'ils vous inciteront à vous lancer tôt ou tard dans l'aventure. Et si vous doutez de vos qualifications, Lani Hollander, l'une de nos bénévoles, vous dira : "Ne le faites pas".

LANI HOLLANDER : Je pense qu'en particulier pour un conseil d'administration d'une petite organisation à but non lucratif, la principale chose qui compte, en fait, c'est la passion et l'intérêt.

AMY BERNSTEIN : C'est grâce à sa passion et à son intérêt que Lani a été invitée à rejoindre un conseil d'administration en 2019, même si le réseautage était essentiel et que l'obtention d'une maîtrise en gestion des organisations à but non lucratif a dû lui donner une longueur d'avance. L'invitation est venue du directeur exécutif d'une organisation humanitaire en Thaïlande, qu'elle connaissait depuis plusieurs années. En 2015, Lani travaillait pour une autre organisation humanitaire et les deux s'étaient associées pour la programmation. Elles se sont si bien entendues qu'après le départ de Lani, elles sont restées en contact par des appels réguliers. Au cours de l'un de ces appels...

LANI HOLLANDER : Il est apparu que le conseil d'administration avait besoin de nouvelles personnes, qu'il cherchait à recruter. Il m'a semblé naturel de m'impliquer, et j'ai estimé que j'avais des compétences, notamment en travaillant dans le secteur à but non lucratif pendant une dizaine d'années, en particulier au sein de petites organisations à but non lucratif, comme les organisations à but non lucratif dont le revenu annuel est inférieur ou égal à $300 000. Je pensais pouvoir apporter ma contribution en tant que membre du conseil d'administration.

AMY BERNSTEIN : Le rôle lui convenait. Elle est passée de la participation aux réunions à la préparation des ordres du jour, en passant par la suggestion de réélire les membres du bureau du groupe et la présidence de celui-ci.

LANI HOLLANDER : Je me suis toujours sentie intégrée. J'ai toujours eu l'impression de pouvoir exprimer mon opinion ou de faire valoir mon point de vue. Les rapports et la communication entre tous étaient incroyablement bons. Je pense que cela a créé un espace permettant aux gens de se montrer tels qu'ils sont, de communiquer sans crainte d'être jugés, d'être compatissants et de faire de la place à l'autre.

AMY BERNSTEIN : Elle a quitté ses fonctions à la fin de l'année 2022.

LANI HOLLANDER : Et c'est surtout parce que je travaille, euh, ma vie a beaucoup changé, je me suis mariée, je suis devenue maman. Ma fille vient d'avoir deux ans. C'est donc plus une question de capacité personnelle.

AMY BERNSTEIN : Pour l'instant, elle conserve une liste d'organisations à but non lucratif qu'elle contactera lorsqu'elle sera prête à se lancer à nouveau.

Vous écoutez l'émission Women at Work de la Harvard Business Review. Je m'appelle Amy Bernstein. J'envisage également de me lancer à nouveau dans l'aventure. Il y a une vingtaine d'années, j'ai rejoint le conseil d'administration d'un groupe journalistique féminin à but non lucratif et, quelques années plus tard, j'ai dirigé le conseil d'administration de l'organisation à but non lucratif d'une amie. Les deux organisations n'auraient pas pu être plus différentes, et leurs réunions n'auraient pas pu être plus différentes. Mais dans les deux cas, je volais à l'aveuglette. Je ne connaissais pas les règles et je ne savais pas ce que l'on attendait de moi. Il m'a été très difficile de me mettre au diapason et j'ai dû faire preuve d'une grande humilité.

Aujourd'hui, toutes ces années plus tard, j'ai acquis une vingtaine d'années d'expérience supplémentaire, j'ai occupé des postes de direction, j'ai dirigé de grandes équipes dans le cadre de projets complexes, et j'ai de nouveau pensé aux conseils d'administration. Et si je rejoins un autre conseil, oui, je serai certainement beaucoup mieux préparé, en partie grâce à cette expérience et en partie grâce à cet épisode.

Ellen Zane est ici avec moi pour nous donner le contexte et plus d'informations alors que nous entendons ces huit volontaires. Dans son dernier emploi, elle était PDG du Tufts Medical Center, poste qu'elle a occupé jusqu'à sa retraite en 2011, avant de relancer sa carrière au sein de conseils d'administration. Aujourd'hui, elle siège dans de nombreux conseils. Il s'agit d'un mélange de conseils d'administration de sociétés publiques, privées, de fonds d'investissement privés et d'organisations à but non lucratif. En plus de tout cela, elle dirige le Programme "Women on Boards au sein de l'école de santé publique de Harvard. Ce programme prépare les cadres, et pas seulement ceux du secteur de la santé, à devenir eux-mêmes directeurs.

Alors, Ellen, merci beaucoup d'être avec nous aujourd'hui.

ELLEN ZANE : Merci de m'avoir invitée.

AMY BERNSTEIN : Comment avez-vous commencé à travailler avec les conseils d'administration ?

ELLEN ZANE : C'est en grande partie le fruit du hasard.

AMY BERNSTEIN : Mm-hmm.

ELLEN ZANE : Lorsque j'ai annoncé que je quittais mon poste de PDG du Tufts Medical Center, de manière choquante et inattendue, mon téléphone a commencé à sonner.

AMY BERNSTEIN : Ha.

ELLEN ZANE : De nombreux conseils d'administration cherchaient des femmes pour occuper un poste au sein des conseils d'administration des entreprises, mais aussi de tous les conseils d'administration. La santé est un secteur très vaste. Qu'il s'agisse des sciences de la vie ou de la fourniture de soins de santé, de la technologie de l'assurance, de la technologie médicale, des produits pharmaceutiques. Il y avait donc beaucoup, beaucoup d'opportunités ; et la vérité est que, euh, les six premiers mois après mon départ, j'ai parcouru le pays, interrogeant ces entreprises, leur parlant de tout et de rien, Je ne peux pas tout faire. Mais cela s'est avéré être une opportunité incroyable, car les besoins sont énormes.

AMY BERNSTEIN : Vous savez, c'est par hasard que vous avez quitté votre poste de PDG du Tufts Medical Center, ce qui signifie que vous étiez déjà très en vue dans votre domaine. Pourquoi avez-vous pris votre retraite de Tufts ?

ELLEN ZANE : Tout d'abord, j'ai siégé au conseil d'administration d'une société publique pendant que je travaillais, mais il existe des règles de la SEC et d'autres domaines selon lesquelles les cadres à temps plein ne peuvent pas siéger à plus d'un conseil d'administration d'une société à but lucratif. Par conséquent, une fois que vous vous retirez, on part du principe que vous avez plus de temps. C'est donc à ce moment-là qu'ils vous appellent, en général, du moins du côté des organisations à but lucratif.

AMY BERNSTEIN : Du côté des entreprises à but lucratif. Et vous aviez déjà siégé au conseil d'administration d'une organisation à but non lucratif.

ELLEN ZANE : Plusieurs. J'ai fait partie de conseils d'administration d'universités et d'autres organisations à but non lucratif, dont l'hôpital situé sur le campus de l'Institut national de la santé à Washington.

AMY BERNSTEIN : Avez-vous réalisé, lorsque vous avez rejoint ces conseils d'administration, qu'ils étaient essentiels pour vous permettre d'accéder aux conseils d'administration des entreprises ?

ELLEN ZANE : Si vous demandez à un recruteur, il vous dira souvent que siéger au conseil d'administration d'une organisation à but non lucratif n'est pas un précurseur pour siéger au conseil d'administration d'une organisation à but lucratif. D'autres d'entre nous, qui ont fait les deux, pensent que c'est le cas. En effet, bien qu'il s'agisse d'une forme différente de gouvernance, d'interaction avec la direction, d'interaction avec les autres membres du conseil, d'interaction sur les questions financières, les questions de personnel, les questions stratégiques, vous savez quels sont les domaines concernés, vous disposez de certaines règles de base. Par exemple, la différence entre la gouvernance d'une organisation et les opérations d'une organisation.

AMY BERNSTEIN : C'est vrai.

ELLEN ZANE : Comme on dit, "le nez dedans, mais les doigts dehors", du côté du conseil d'administration. Il faut donc mettre son nez dedans pour apprendre et comprendre comment gouverner, mais pour ce qui est des opérations quotidiennes et de la gestion, c'est à la direction qu'il revient de s'en occuper. Une fois que l'on est membre d'un conseil d'administration, on ne le fait plus.

AMY BERNSTEIN : Oh, donc vous apprenez les lignes que vous pouvez et...

AMY ET ELLEN ENSEMBLE : ...ne peuvent pas se croiser.

AMY BERNSTEIN : Vous savez, avant d'aller plus loin, faisons une sorte d'introduction aux conseils d'administration. Pourquoi existent-ils ?

ELLEN ZANE : Parce qu'il y a une différence entre la gouvernance d'une organisation et la surveillance et la gouvernance des actifs, qu'il s'agisse d'actifs caritatifs ou d'actifs financiers. C'est la raison d'être des conseils d'administration : superviser ces actifs afin que la direction n'ait pas le droit exclusif de les utiliser. Les conseils d'administration sont donc chargés de la gouvernance, tandis que la direction est chargée des opérations et de l'exécution. Il s'agit donc d'une surveillance d'un certain type d'actifs.

AMY BERNSTEIN : Mm-hmm. Les conseils d'administration ont un ensemble spécifique de fonctions, et ils ont des commissions sur les finances et des commissions sur les rémunérations. Parlez-nous un peu du fonctionnement des conseils d'administration.

ELLEN ZANE : Ce qu'ils ont tous en commun, c'est que leur principale responsabilité est d'embaucher et de licencier le PDG. Et lorsque les choses se gâtent, c'est à cela qu'elles se résument. Mais ils ont d'autres fonctions de contrôle. Ils ont des responsabilités en matière de stratégie, des responsabilités en matière d'audit, des responsabilités en matière de conformité de l'organisation, en particulier les conseils d'administration des services financiers. La plupart des conseils d'administration d'entreprises à but lucratif ont des comités d'audit, de nomination et de gouvernance, le troisième étant celui des rémunérations. Il y aura d'autres comités, peut-être un comité des finances, peut-être un comité des ressources humaines, mais les principaux fils conducteurs que l'on retrouve dans presque tous les conseils sont l'audit, la nomination et la gouvernance, et la rémunération.

AMY BERNSTEIN : Et la nomination concerne en fait la nomination du PDG, n'est-ce pas ?

ELLEN ZANE : Non, il s'agit généralement de la nomination des membres du conseil d'administration.

AMY BERNSTEIN : Oh, donc d'autres membres du conseil.

ELLEN ZANE : Et qui siège dans quelles commissions ?

AMY BERNSTEIN : Oh, je vois.

ELLEN ZANE : ... de, d'autres membres du conseil.

AMY BERNSTEIN : Oh, vous êtes autonome.

ELLEN ZANE : Vous vous autogouvernez, c'est exact.

AMY BERNSTEIN : (riant)

ELLEN ZANE : Et vous vous accordez même des augmentations de salaire. C'est l'autre chose que vous faites. (rires)

AMY BERNSTEIN : Oh, génial. (rires)

C'est au sein de la commission des finances que Patti Neuhold-Ravikumar a commencé à siéger dans chacun des cinq conseils d'administration d'organisations à but non lucratif auxquels elle a participé lorsqu'elle était présidente de l'université de Central Oklahoma. Elle avait été directrice financière de l'université et, avant cela, vice-présidente associée chargée de la planification et du budget. C'est donc tout naturellement que la banque alimentaire régionale, la chambre de commerce et d'autres organismes ont souhaité qu'elle supervise leurs fonds.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR : Je peux très bien siéger à la commission des finances, mais je veux me déplacer au sein du conseil d'administration. Je ne veux pas être cataloguée, n'est-ce pas ? Donc, si une autre opportunité se présente au sein du comité de développement ou du comité de gouvernance, je demande à être déplacé à ces postes afin, premièrement, de pouvoir apporter mon expérience et mon expertise dans différents domaines et, deuxièmement, de pouvoir bénéficier de cette expérience en retour. Dans le prochain conseil d'administration auquel je siégerai, je ne siégerai peut-être pas du tout à la commission des finances. Les finances ont été un tremplin pour moi, pas une destination. Mais parfois, il faut compter sur ce que l'on a jusqu'à ce que l'on puisse créer ce que l'on veut être ou ce que l'on veut faire.

AMY BERNSTEIN : Et si vous voulez rester dans votre spécialité mais vous lancer dans des secteurs peu familiers, c'est aussi une option. Par exemple, Jolene Morse est titulaire d'un doctorat en gestion des risques et siège, sans surprise, aux comités des risques de deux conseils d'administration. L'un pour un hôpital public, l'autre pour une association d'orthèses et de prothèses. Les deux sont donc dans le domaine de la santé, un secteur dans lequel elle n'avait aucune expérience professionnelle avant d'obtenir ces sièges en 2020.

JOLENE MORSE : Ce que je voulais vraiment faire avec un poste au sein d'un conseil d'administration, c'était apprendre continuellement, remettre en question ma propre façon de penser. J'ai donc jeté un coup d'œil aux descriptions de poste et je me suis dit, Hm, non, cela ne me ressemble pas.. Ou bien, Oh, c'est quelque chose qui pourrait m'intéresser. J'ai donc fait beaucoup de travail préparatoire avant de commencer à poser ma candidature, afin d'affiner ce que je pensais être une proposition de valeur.

AMY BERNSTEIN : Voici comment elle s'est positionnée pendant les interviews.

JOLENE MORSE : C'était à une époque où le risque était en quelque sorte au premier plan de l'esprit de beaucoup de gens, mais ils n'avaient pas de connaissances approfondies. Pour moi, il s'agissait donc de dire : "Vous savez, le risque est quelque chose qui me passionne, mais je pense qu'il est sous-estimé parce que les gens le font parce qu'ils pensent qu'ils doivent le faire plutôt que parce qu'ils ne le font pas", Comment cela peut-il ajouter de la valeur à ma stratégie ?" Pour moi, il s'agissait donc d'apporter une perspective différente à la conversation sur ce sujet.

AMY BERNSTEIN : Alors, Ellen, j'ai écouté l'histoire de Jolene, et je me suis dit, C'est vrai ? Vous décidez en quelque sorte de rejoindre un comité spécifique, et vous vous inscrivez au comité ? C'est ainsi que cela fonctionne ?

ELLEN ZANE : Non.

AMY BERNSTEIN : D'accord.

ELLEN ZANE : (riant) C'est vrai, ce n'est pas vrai. Tout d'abord, nous devons tous nous rappeler qu'il ne s'agit pas de ce que nous voulons, mais de ce dont les conseils d'administration ont besoin.

AMY BERNSTEIN : C'est vrai.

ELLEN ZANE : Et je pense que beaucoup de personnes qui souhaitent être membres d'un conseil d'administration y réfléchissent à l'inverse, ils pensent à ce qu'ils aimeraient.

AMY BERNSTEIN : Mm-hmm. C'est vrai.

ELLEN ZANE : Nous devons comprendre et être patients lorsque les conseils d'administration ont des opportunités qui correspondent à ce que nous voulons. Mais avant tout, les conseils d'administration vont faire ce qu'ils doivent faire pour eux-mêmes.

AMY BERNSTEIN : Alors, qui fait le match ?

ELLEN ZANE : C'est très intéressant. Si vous demandez à un recruteur de conseil d'administration, et ils sont là - si vous leur demandez, ils vous diront même que pas plus de 35% de tous les sièges qui sont donnés dans les conseils d'administration viennent par l'intermédiaire d'un recruteur. Qu'il s'agisse d'organisations à but non lucratif ou à but lucratif, il s'agit généralement de personnes que vous connaissez, et le travail en réseau est important.

AMY BERNSTEIN : C'est vrai.

ELLEN ZANE : Je dis toujours aux gens : "On ne sait jamais à côté de qui on est assis au petit déjeuner dans un avion". C'est ainsi que cela se produit, lorsque quelqu'un vous connaît et que quelqu'un en sait un peu plus sur vos antécédents, vos compétences et votre jugement. Et quelqu'un dit : "Cela pourrait correspondre à une organisation ou à une entreprise particulière."

AMY BERNSTEIN : C'est ainsi qu'Anna Manning est entrée au conseil d'administration de l'école primaire rattachée à son église. Quelqu'un savait qu'elle était avocate, a estimé qu'elle avait un bon jugement et l'a harcelée jusqu'à ce qu'elle s'engage. Sept ans plus tard, elle est devenue présidente de la commission des programmes et des normes.

ANNA MANNING : Mais lorsque j'ai commencé à siéger au conseil scolaire, je ne connaissais rien à l'éducation des enfants et je ne connaissais que le jargon et les acronymes. J'étais un peu plus réticente à l'idée de me présenter et de dire "Attendez une minute". Pourquoi faites-vous cela ? Qu'est-ce que ça veut dire ?"

AMY BERNSTEIN : Puis, dans son travail de jour, elle a évolué vers un rôle de stratège qui lui a permis de voir son conseil d'administration à l'œuvre.

ANNA MANNING : Beaucoup d'entre eux ont siégé pendant des années dans des conseils d'administration, comme ceux de grandes banques, et j'ai vu des gens venant de secteurs complètement différents, qui me disaient : "Attendez, quoi ? Quoi ? Vous savez, vous devriez penser à cela sous cet angle, ou sous cet angle-là." Ou bien ils interrompaient toute la réunion et disaient : "Désolé. Qu'est-ce que TFG veut dire ?" Et j'étais comme, Oui, c'est vrai. Je peux aussi le faire. J'ai commencé à être beaucoup plus curieux et beaucoup plus persévérant dans mes questions et dans mes recherches. Et quand je l'ai fait, je me suis rendu compte que je n'ai jamais été déçu.

AMY BERNSTEIN : Ellen, vous savez, Anna, l'expérience d'Anna est celle de tout novice. Les règles sont bizarres, elles ne sont pas intuitives. J'ai eu cette expérience. C'est comme s'il n'y avait pas de rampe d'accès à ces conversations. Vous devez entendre beaucoup de femmes dans le cadre de votre travail à l'École de santé publique. Quelles sont les questions qui se posent et que dites-vous aux femmes qui découvrent ce monde ?

ELLEN ZANE : On me pose souvent la question de savoir quand il faut parler et quand il ne faut pas le faire, et comment juger cela et l'adapter. Il s'agit d'une compétence de QE, et de comprendre qu'il faut poser des questions, et qu'il n'y a pas de question qui soit trop petite.

AMY BERNSTEIN : Et vous avez la responsabilité de comprendre en profondeur ce qui se passe.

ELLEN ZANE : Pour comprendre en profondeur. Cependant, il vaut mieux poser certaines questions hors ligne, car elles peuvent entraîner les gens dans un trou de lapin qu'ils n'ont pas envie d'emprunter au milieu d'une réunion du conseil d'administration. Il s'agit de lire la salle et de savoir quand il est important de prendre la parole et de s'insérer dans la conversation et quand ce n'est pas le cas.

AMY BERNSTEIN : Mm-hmm. Est-ce que j'ajoute quelque chose, est-ce que je fais avancer la conversation, ou est-ce que je ne fais que répéter ce que d'autres disent, dire ce qui est évident ?

ELLEN ZANE : Je me répète.

AMY BERNSTEIN : Prendre la parole ne garantit pas d'être entendu. Même lorsque vous êtes techniquement le leader, ce qui a pris Lindsay Schwartz au dépourvu. Elle fait partie du conseil d'administration du Center for Excellence in Assisted Living depuis dix ans et en a été la présidente pendant sept ans.

LINDSAY SCHWARTZ : Mon vice-président était un homme, le président sortant était un homme, et à un moment donné, nous avions un directeur exécutif qui était un homme, et c'était difficile d'avoir un mot à dire. À plusieurs reprises, je me suis dit : "J'ai quelque chose à dire. Vous devez tous m'écouter." Et quand j'ai dit ça, je pense que c'était comme un.., Oh, d'accord, nous ne lui laissons pas d'espace pour parler. J'ai également pris en charge l'ordre du jour et veillé à ce que tout le monde soit entendu. C'était quelque chose de très important pour moi.

AMY BERNSTEIN : Pour de nombreuses femmes, dit Lindsay, il y a un autre aspect de la lecture de la pièce : surveiller son ton.

LINDSAY SCHWARTZ : Je me disais toujours "Oh, est-ce que j'ai l'air d'une garce ?" quand je m'affirmais. Et je pense que je me murmurais à moi-même : "Ne t'inquiète pas pour ça, et si quelqu'un pense que tu l'es, tu ne l'es pas, ou alors on s'en fout". (rires) J'ai une très bonne thérapeute qui m'a dit : "Tu dois t'affirmer, et tu n'es pas, tu n'es pas une garce." Et on parlait de certaines choses qui se passaient ou de la façon dont j'étais traitée.

Je pense aussi que l'une des choses les plus importantes est de trouver un mentor. Nous avions une présidente du conseil d'administration incroyable, Pat Giorgio, et le fait de l'avoir aussi et de la contacter quand j'en avais besoin, mais je plaisantais toujours avec elle, je lui disais : "Je me demande toujours ce que Pat ferait". Parce que je l'ai vue lors d'un vote pour lequel personne ne voulait être la personne à l'origine de la motion. Il s'agissait d'un vote et d'une motion très politiquement chargés, et elle est passée à la vice-présidence, et elle a fait la motion. En voyant cela, je me suis dit, Je ne pense pas qu'elle se comporte comme une garce. Elle prend les devants, elle est un leader, elle fait des choses difficiles..

Je pense que c'est grâce à cela et à mon thérapeute que j'ai compris que tout le monde n'allait pas aimer ce que je disais ou être d'accord avec ce que je disais, et cela ne veut pas dire que j'ai tort, et cela ne veut pas dire qu'ils ont tort, mais c'est ce qui m'a préoccupé au début.

AMY BERNSTEIN : Ce type d'autocontrôle est courant, y compris chez les administrateurs de sociétés publiques. Après avoir interrogé 43 d'entre eux, les chercheurs Tiffany Trzebiatowski, Courtney McCluney et Morela Hernandez décrivent leurs conclusions dans un article intitulé Comment les femmes siégeant dans les conseils d'administration peuvent-elles s'affranchir de la ligne de démarcation "chaleur-compétence" ?La ligne de démarcation est cet équilibre délicat entre l'empathie et la franchise que les gens attendent de nous. Cet équilibre est d'autant plus délicat que l'on voit ces personnes tous les trimestres et que les enjeux sont toujours élevés. C'est pourquoi les femmes posent délibérément des idées sous forme de questions, comme "Je me demande ce qui se passerait si...". Doucement, poliment. C'est pourquoi elles glissent leurs références. C'est pourquoi elles font un réel effort pour apprendre à connaître personnellement les autres membres, de sorte que lorsqu'elles ne sont pas d'accord avec eux au cours d'une réunion, le défi ne semble pas si menaçant.

En tant que présidente du conseil d'administration de l'Alaska Dance Theater, Lori Moore déploie une autre de ces tactiques : elle attend que tout le monde ait pris une décision importante pour se prononcer.

LORI MOORE : Ce n'est pas génial d'être le seul à donner son avis. Je veux entendre tout le monde dans la salle, et si je donne mon avis en premier, il arrive que je n'obtienne pas toutes les informations, ou que je n'obtienne pas la collaboration de tout le monde dans la salle. Dans ce genre de situation, je présente les faits de manière très claire, avec beaucoup d'assurance, puis j'encourage les autres à intervenir et à donner leur avis avec plus d'assurance. Ensuite, je peux prendre le relais et rassembler toutes ces opinions pour prendre une véritable décision.

Le fait de faire partie d'un conseil d'administration m'a en fait aidé, car j'ai pu m'exercer à différentes manières d'aborder le problème de la dynamique compétence-contre-chaleur. En tant que personne travaillant dans le domaine de la technologie, je fais ce calcul tout le temps. Cela m'a aidé à trouver des moyens de m'affirmer davantage sans passer pour une personne dominante ou qui n'a pas l'esprit d'équipe.

AMY BERNSTEIN : L'une des raisons pour lesquelles les femmes ont recours à ces tactiques est qu'il n'y a pas de formation initiale qui explique quelles sont les normes et les attentes. C'est la situation dans laquelle se trouvait Anna lorsqu'elle a rejoint le conseil de l'école primaire.

ANNA MANNING : C'était un peu comme : "Je te lance, voici l'ordre du jour de la réunion, voici les documents, vas-y." (rires)

AMY BERNSTEIN : Si vous vous retrouvez dans une situation similaire, demandez à la présidence de vous indiquer clairement comment et quand contribuer à la première réunion. En fait, la meilleure pratique, selon Ellen, est de sonder la culture avant d'assumer le rôle.

ELLEN ZANE : C'est à vous de comprendre cette culture, à la fois au sein du conseil d'administration et au sein de l'équipe de direction, ainsi que les relations entre le conseil d'administration et l'équipe de direction. En parlant aux membres de la direction et à nos collègues du conseil d'administration, et si leurs histoires sont similaires, il y a plus de chances qu'ils parlent tous différemment et que vous pensiez obtenir la ligne de conduite de l'entreprise. On ne sait jamais tout, mais il est très important de faire ses devoirs, car si la culture n'est pas bonne, vous ne passerez pas un bon moment au sein de ce conseil d'administration.

AMY BERNSTEIN : Il est donc tout à fait normal d'appeler les autres membres du conseil et de se présenter en disant : "On m'a proposé de siéger au conseil. J'aimerais avoir votre point de vue sur le fonctionnement de ce conseil."

ELLEN ZANE : Il est tout à fait normal de s'adresser à la personne qui vous recrute, le président du conseil d'administration, le responsable des nominations ou de la gouvernance, et de lui dire : "Je veux parler à d'autres membres du conseil d'administration".

AMY BERNSTEIN : Ah, et cette personne établira des liens pour vous.

ELLEN ZANE : C'est ainsi que cela devrait fonctionner. S'ils sont réticents, c'est un signal d'alarme.

AMY BERNSTEIN : Mm-hmm. C'est vrai. D'accord, c'est une excellente idée. Donc, n'importe quel conseil d'administration, c'est la cour des grands, n'importe quel conseil d'administration. Ce sont des gens qui ont beaucoup d'expérience, qui sont habitués aux querelles intestines, qui savent comment travailler la dynamique. Que dois-je savoir, comment dois-je m'équiper pour être un membre à part entière d'un conseil d'administration, si je n'ai jamais participé à un conseil d'administration auparavant, étant donné que tout le monde semble connaître toutes les règles non écrites ?

ELLEN ZANE : Il est important de faire ses devoirs.

AMY BERNSTEIN : C'est vrai.

ELLEN ZANE : Et d'être prêt à ... Tous les conseils d'administration, qu'ils soient à but lucratif ou non, ont des livres de conseil, des documents à lire, et vous devez vous préparer. Vous devez vraiment faire vos devoirs, non seulement sur le sujet discuté au conseil, mais aussi sur l'organisation, sur l'équipe de direction et sur vos collègues du conseil. Sachez qui ils sont et quels sont leurs antécédents. Et comprenez que vous êtes là parce que vous apportez quelque chose. Et qu'est-ce que nous recherchons avant tout chez un membre du conseil d'administration ? C'est son jugement. J'ai siégé au conseil d'administration d'une société de semi-conducteurs, je n'y connaissais rien et je l'ai dit au PDG. Il m'a répondu : "Ellen, j'ai plus d'ingénieurs que tu ne peux en compter. Ce dont j'ai besoin, c'est de quelqu'un qui ait un bon jugement, qui ait dirigé une grande organisation et qui comprenne la réflexion que je mène lorsque je dois prendre une décision difficile, par opposition à quelqu'un qui n'a pas beaucoup d'employés. Donc, ce que vous apportez, en ce moment, c'est quelqu'un qui a dirigé une organisation, et j'ai besoin de cela maintenant pour ce conseil".

AMY BERNSTEIN : En parlant de devoirs, Adelle Wapnick en a fait une tonne après s'être engagée dans le conseil d'administration d'une fondation. Cette fondation s'appelle "Surgeons for Little Lives" et elle l'a nommée pour rendre service à un ami de la famille. Elle travaillait encore dans la publicité à l'époque, mais les chirurgiens pédiatriques fondateurs ont tellement apprécié sa réflexion stratégique qu'ils l'ont invitée à se joindre à eux.

ADELLE WAPNICK : J'ai répondu : "Oui, c'est un plaisir absolu." J'ai donc eu l'impression de faire partie de la fondation, mais ce n'était pas vraiment le cas. Ce sont les chirurgiens qui ont fait le travail, mais ils étaient toujours conscients qu'ils avaient vraiment besoin de profanes, et cetera, parce qu'ils, vous savez, leur monde est très spécifique et très spécialisé.

AMY BERNSTEIN : Mais ensuite, elle a dû se familiariser avec le monde spécialisé des soins d'urgence aux enfants pour deux raisons : d'une part, pour pouvoir commercialiser et collecter des fonds auprès du public et, d'autre part, pour développer son influence en interne auprès d'un conseil d'administration qui compte aujourd'hui 10 membres.

ADELLE WAPNICK : Je lis énormément. J'ai beaucoup appris sur notre pays, sur ce qui se passe et sur ce à quoi nous sommes confrontés dans nos systèmes publics, qu'il s'agisse de l'éducation ou de la santé. Non seulement j'ai mieux compris le domaine médical, mais j'ai aussi fait beaucoup d'efforts pour comprendre le fonctionnement des ONG, comment les gens travaillaient, comment ils obtenaient leurs idées, comment ils se mettaient en relation avec leurs donateurs, etc. Donc oui, beaucoup de lecture, et puis le chirurgien qui fait partie de notre conseil d'administration, c'était un de mes voisins de palier, et nous passions des heures à nous promener et à discuter. Je pense donc que les conversations que j'ai eues avec lui, de manière plus informelle que dans le cadre d'un processus d'apprentissage structuré, m'ont permis d'acquérir beaucoup de connaissances.

AMY BERNSTEIN : Anna a découvert qu'un autre aspect de la participation à part entière à un conseil d'administration consiste à reconstituer le tableau complet d'un conflit ou d'une proposition. Dès sa première réunion du conseil d'administration, elle a senti que pour comprendre quelque chose de complexe, elle ne pouvait pas simplement se fier aux personnes qui s'étaient présentées devant le conseil d'administration.

ANNA MANNING : Parfois, les gens pensent franchement que parce que vous êtes membre d'un conseil d'administration, vous êtes automatiquement un peu effrayant, alors je me suis efforcée d'établir de bonnes relations avec le personnel de l'école. Je fais en sorte d'être présent à l'école au moins une journée et généralement deux ou trois autres demi-journées dans l'année. Je peux ainsi dire au professeur d'anglais : "Nous avons entendu dire lors de notre réunion que ce programme de lecture particulier se déroule très bien. Pouvez-vous me dire ce que vous en pensez ?" Il me répondra : "Pour être honnête, je ne pense pas que cela se passe si bien que cela. Je pense que nous avons besoin d'une formation un peu plus poussée, et j'ai besoin d'être soutenu pour cela".

Je peux alors revenir en arrière et dire : "J'ai parlé à la responsable anglaise. C'est ce dont elle pense que nous avons besoin. Comment pouvons-nous faire en sorte que cela se produise ?" Ensuite, je peux m'assurer à l'école que c'est effectivement le cas, et je peux ensuite regarder les données et dire, Cela a-t-il vraiment fonctionné ? Était-ce vraiment utile ? Avoir ces différents contacts au sein de l'organisation dont vous avez l'oreille ou que vous pouvez écouter et être curieux, et peut-être que vous n'aurez jamais l'image complète, d'accord, mais vous pouvez au moins commencer à vous mettre dans la peau de l'organisation, Ce que l'on me dit est-il vrai ? Cela tient-il la route ?

AMY BERNSTEIN : Selon deux professeurs qui étudient la stratégie d'entreprise, les recherches d'Anna illustrent l'autonomie et la rationalité qui distinguent les femmes. Lorsque Margarethe Wiersema et Louise Mors ont interrogé des directeurs de sociétés cotées en bourse, elles ont entendu les commentaires suivants à maintes reprises. article ont-ils écrit. Les femmes se présentent "bien préparées et soucieuses de rendre des comptes". Les femmes n'hésitent pas à reconnaître ce qu'elles ne savent pas. Les femmes "posent des questions approfondies". Les femmes modèrent leur compétitivité. Ces comportements permettent des discussions plus nuancées et plus approfondies au sein du conseil d'administration". Autre observation notable de Margarethe et Louise : "Les femmes semblent moins préoccupées par la façon dont elles sont perçues et moins enclines à adhérer aux normes du conseil d'administration. Elles souhaitent plutôt que le conseil d'administration prenne les meilleures décisions possibles, un point c'est tout". Il faut donc connaître les normes, mais savoir que s'en écarter peut parfois s'avérer très positif.

Combien de temps faut-il pour siéger à un conseil d'administration ? L'éventail est très large.

ADELLE WAPNICK : J'y consacre probablement une journée par mois si je dois rassembler toutes les heures.

ANNA MANNING : Deux semaines de travail, mais souvent, les choses se font le soir, le matin avant le travail ou le week-end.

LANI HOLLANDER : Je pense que lorsque j'ai commencé, je travaillais environ une heure par semaine, au maximum. Mais lorsque le niveau était élevé et que je me suis vraiment impliquée, je travaillais peut-être trois heures par semaine.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR : Si je fais partie de cinq conseils d'administration, j'ai accepté la responsabilité d'être à cinq endroits à un moment ou à un autre du mois. Je me suis également engagée à prendre le temps de conduire pour m'y rendre, de sorte que même si la réunion n'a duré qu'une heure ou deux, il a fallu 30 minutes pour y aller et 30 minutes pour en revenir.

AMY BERNSTEIN : Voici une nouvelle voix, Amber Hall.

AMBER HALL : Lorsque j'ai décidé, il y a quelques années, d'entrer dans un conseil d'administration, je savais que je devrais faire ce qu'il fallait pour être prête à entrer dans un conseil d'administration.

AMY BERNSTEIN : Elle dirige la conception et le développement des produits dans son entreprise et siège au conseil d'administration de son programme d'études supérieures à Northwestern.

AMBER HALL : Nous nous réunissons deux fois par an. Les réunions se déroulent sur une demi-journée et sont généralement suivies d'un déjeuner au cours duquel les étudiants se rencontrent. Il n'y a pas vraiment d'obligation entre les deux, mais il y a eu des initiatives qui sont nées de la conversation en réunion, où moi-même ou d'autres membres du conseil d'administration ont levé la main pour dire : "Hé, je suis prêt à me réunir en plus pour donner une perspective et un retour sur le contenu". Au cours des 18 derniers mois, les commentaires que j'ai fournis ou que d'autres ont fournis ont été intégrés dans le programme d'études ou ont directement influencé les études de cas qui ont été introduites. Je dirais donc que pour avoir un impact réel, il est probable que vous deviez contribuer d'autres manières.

AMY BERNSTEIN : Ellen, Amber a mentionné que, d'après ce qu'elle a vu, pour avoir un impact, il faut faire beaucoup plus que l'exigence de base, n'est-ce pas ?

ELLEN ZANE : Mm-hmm.

AMY BERNSTEIN : Comment se faire une idée réaliste du temps et des efforts nécessaires pour faire partie d'un conseil d'administration, de l'engagement ? Est-ce que c'est aussi simple que de demander au recruteur ?

ELLEN ZANE : Les recruteurs ne le sauront pas.

AMY BERNSTEIN : Uh-huh.

ELLEN ZANE : Les recruteurs vous diront, s'il y a un recruteur, euh, ils vous diront, "C'est quatre réunions par an. C'est un jour et demi, et vous prenez l'avion pour n'importe quel endroit, et c'est là que vous allez."

AMY BERNSTEIN : C'est vrai, c'est vrai.

ELLEN ZANE : Ou Zoom, ils font beaucoup de Zoom maintenant.

AMY BERNSTEIN : Donc, Zoom doit rendre, rendre tout cela beaucoup plus facile.

ELLEN ZANE : En effet. Je dois dire que la plupart des conseils d'administration, qu'ils soient à but lucratif ou non, organisent une grande partie de leurs réunions de conseil ou de comité par le biais de Zoom. Mais il faut demander à l'entreprise combien de réunions de comités ont lieu - est-ce en même temps que la réunion du conseil ou à un autre moment ? S'agit-il d'une réunion en direct ou d'une réunion virtuelle ? Et en général, quel a été l'engagement du directeur au cours de l'année écoulée ? En ce qui concerne les organisations à but non lucratif, j'ai constaté que l'engagement en termes de temps peut être presque infini.

AMY BERNSTEIN : Oui.

ELLEN ZANE : En tant qu'organisations, elles ont tendance à être plus nécessiteuses...

AMY BERNSTEIN : Oui.

ELLEN ZANE : ... que les conseils d'administration des entreprises à but lucratif, qui disposent de terrains de football composés de personnes chargées, dans le cadre de leur travail, de traiter un grand nombre de questions. Les conseils d'administration des organisations à but non lucratif, quant à eux, se tournent vers leurs administrateurs ou directeurs pour qu'ils interviennent sur des questions beaucoup plus quotidiennes. Et s'il y a un problème, si le toit s'effondre, cela peut faire sortir beaucoup d'air de la pièce. Et tout d'un coup, vous avez beaucoup plus de réunions que vous ne l'auriez jamais imaginé.

AMY BERNSTEIN : Mais l'engagement ne se limite pas à la réunion. Il y a aussi toute la préparation.

ELLEN ZANE : Il y a la préparation et il y a la conversation. Supposons qu'une organisation à but non lucratif cherche à acheter un nouveau bâtiment ou à développer son organisation. Il y a des questions à propos de l'immobilier, de l'impôt sur l'immobilier, de ce que l'on va mettre dans le bâtiment, de la stratégie à adopter. Les coûts ont donc tendance à augmenter.

AMY BERNSTEIN : Pouvez-vous fixer une limite ?

ELLEN ZANE : En général, non.

AMY BERNSTEIN : Huh.

ELLEN ZANE : Vous ne pouvez pas. Si vous voulez faire partie de ce conseil d'administration, c'est la main que vous avez. Et j'ai vu des situations où les gens disaient : "Je n'ai tout simplement pas la largeur de bande nécessaire pour le faire en ce moment". Cela n'arrive pas aussi souvent que les gens qui veulent faire la différence et qui veulent essayer d'aller jusqu'au bout s'il y a un problème difficile ou épineux qui se pose à ce moment-là.

AMY BERNSTEIN : Seule une des femmes que nous avons entendues est rémunérée pour son travail au sein du conseil d'administration. Les autres sont bénévoles. Il s'agit de Jolene, qui reçoit entre 11 000 et 15 000 dollars australiens par an, en fonction du nombre de réunions organisées dans l'année.

JOLENE MORSE : Si vous avez une journée difficile (rires), si vous venez d'avoir une journée très, très chargée et que vous devez assister à une réunion du conseil d'administration qui dure quatre heures, parfois, cela vous donne ce petit supplément de motivation dont vous avez besoin. (rires)

AMY BERNSTEIN : Le service peut cependant être indirectement lucratif. Pour Lindsay, cette activité gratuite a ouvert la voie à une activité lucrative, le conseil.

LINDSAY SCHWARTZ : L'exposition que j'ai eue, le développement professionnel et les relations que j'ai nouées m'ont en quelque sorte préparée à la réussite en tant que consultante. Et je pense que c'est probablement plus que ce que n'importe quelle somme d'argent peut apporter.

AMY BERNSTEIN : Amber, qui fait partie du conseil d'administration du programme de l'école supérieure, espère que son engagement lui permettra d'obtenir un poste de conférencière adjointe et que ces relations l'aideront à faire évoluer sa carrière d'une autre manière.

AMBER HALL : Mon réseau, du simple point de vue des personnes que je connais dans l'industrie, est plus large. Il y a des gens qui travaillent dans certaines des plus grandes entreprises, des plus grands noms culturels d'aujourd'hui au sein de ce conseil, non pas que j'aie nécessairement cultivé des relations individuelles, mais le simple fait de les avoir dans les normes de mon réseau, quelqu'un qui peut tendre la main, c'est formidable.

AMY BERNSTEIN : Ellen, le moment de l'offre, est-ce comme une offre d'emploi ? Est-ce qu'ils disent : "Voici le travail, voici la rémunération ?"

ELLEN ZANE : Ils passent plus ou moins par une feuille de route. Ils vous disent : "Voici les quatre réunions que nous aurons cette année. Tout d'abord, dites-nous si vous êtes disponible."

AMY BERNSTEIN : Ah.

ELLEN ZANE : Parce que si ces dates ne correspondent pas, le souvent est un tueur.

AMY BERNSTEIN : Uh-huh.

ELLEN ZANE : Ensuite, on vous dira : "Voici votre rémunération", s'il s'agit d'un conseil d'administration à but lucratif, puis on vous dira : "Nous aimerions que vous siégiez au comité d'audit ou au comité des ressources humaines. Cela correspond-il à ce que vous aimeriez faire ?" Il s'agit donc bien d'une négociation, à l'exception de la rémunération. Personne ne négocie son propre package.

AMY BERNSTEIN : Eh bien, l'indemnité n'est pas négociable, et le calendrier n'est pas négociable...

ELLEN ZANE : C'est exact.

AMY BERNSTEIN : ...ce qui est négociable ?

ELLEN ZANE : Presque rien. (rires)

AMY BERNSTEIN : D'accord.

ELLEN ZANE : J'ai dit à un conseil d'administration dont je fais partie : "Je ne vais pas faire le tour du pays en autocar. Je suis trop vieille, je ne le ferai plus. Je ne voyage qu'en première classe. C'est à prendre ou à laisser."

AMY BERNSTEIN : Ah.

ELLEN ZANE : Donc, vous pouvez négocier à la marge comme ça...

AMY BERNSTEIN : Oui.

ELLEN ZANE : ... mais normalement, on ne négocie pas du tout sa rémunération, ni les dates.

AMY BERNSTEIN : Mon Dieu, j'attends avec impatience le jour où je pourrai regarder quelqu'un dans les yeux et lui dire : "Je ne peux pas prendre l'autocar".

ELLEN ZANE : (riant)

AMY BERNSTEIN : Et qu'ils n'éclatent pas de rire.

ELLEN ZANE : Oui (rires).

AMY BERNSTEIN : Donc, euh ... Pour les personnes qui rejoignent des conseils d'administration d'organisations à but non lucratif, nous, nous savons déjà qu'ils ne s'enrichissent certainement pas en faisant cela. Mais ils prennent aussi des risques.

ELLEN ZANE : C'est exact.

AMY BERNSTEIN : Quels risques prennent-ils ?

ELLEN ZANE : N'importe qui peut poursuivre n'importe qui pour n'importe quoi. La question de savoir si c'est légitime ou non est différente.

AMY BERNSTEIN : Mm-hmm.

ELLEN ZANE : Mais les membres des conseils d'administration des organisations à but non lucratif peuvent être poursuivis en justice. J'ai moi-même été confrontée à une situation au sein d'un conseil d'administration d'une université où nous estimions que certaines personnes ne travaillaient pas dans l'intérêt de l'université. Nous en sommes arrivés au point où nous avons dû leur dire qu'ils devaient démissionner ou que nous allions les poursuivre personnellement en justice. C'était donc un coup dur, mais ce genre de choses peut arriver. Les employés peuvent se retourner contre l'organisation et la poursuivre en justice, les agents immobiliers peuvent dire qu'ils veulent votre terrain, et si vous ne gérez pas ces actifs correctement, ils peuvent poursuivre le conseil d'administration. Les gens peuvent donc être poursuivis et il y a des risques. Dans le monde des organisations à but non lucratif, les risques sont généralement moindres et la plupart des organisations ont souscrit une assurance responsabilité civile afin que les directeurs ou les administrateurs soient couverts dans le cadre de leurs activités caritatives.

En général, le risque est donc moindre pour les organisations à but non lucratif. Je ne dirais pas qu'il est de minimis, mais il est moindre que dans le secteur lucratif. Dans ce dernier cas, les risques sont bien réels. Il faut toujours demander quelle est l'assurance des administrateurs et dirigeants. La plupart des gens vous répondront : "Ne vous inquiétez pas. Nous vous couvrons." Et je réponds généralement : "C'est à moi d'en juger." Je veux voir ce que dit la clause d'indemnisation et quelles sont les limites de la responsabilité. Cela fait partie des vérifications préalables à l'entrée dans un conseil d'administration.

AMY BERNSTEIN : Que conseillez-vous d'autre aux femmes qui viennent vous voir, qui envisagent de rejoindre un conseil d'administration pour la première fois, que leur conseillez-vous de faire attention à ce dont elles ne sont peut-être même pas conscientes ?

ELLEN ZANE : Nous avons beaucoup parlé aujourd'hui de la façon de participer, mais j'ai toujours deux choses à dire aux gens. D'abord, n'oubliez pas qu'il ne s'agit pas seulement de vous, comme nous l'avons dit plus tôt. Mettez-vous à la place du conseil d'administration et pensez à vous présenter en fonction de ses besoins. Il ne s'agit pas de savoir ce que vous voulez. Il s'agit de savoir si vous pouvez les aider à poursuivre leur mission. C'est une chose, il faut faire très attention à ne pas parler de soi et de ce que l'on veut. Il est important de pouvoir dire ce que l'on veut en retirer, mais il s'agit avant tout du conseil d'administration.

Deuxièmement, il faut être patient. Normalement, les personnes qui commencent à penser aux conseils d'administration sont des personnes intelligentes, des personnes accomplies. Ils ont bien réussi. Parfois, ils ne comprennent pas pourquoi le conseil d'administration ne se prononce pas sur leur candidature aussi rapidement qu'ils le souhaiteraient. Il ne s'agit pas d'une invitation pour un emploi, mais d'une invitation pour un conseil d'administration, et c'est différent. Votre biographie doit être différente, votre CV doit être différent pour un poste au sein d'un conseil d'administration que pour un emploi. Les gens doivent savoir que les conseils d'administration se réunissent tous les trimestres ou tous les mois, qu'ils discutent des candidats et du profil qu'ils attendent d'eux, et que cela prend du temps. Je pense que les femmes intelligentes et accomplies sont frustrées parce que les choses ne se passent pas aussi vite que pour un emploi ou qu'elles le souhaiteraient.

AMY BERNSTEIN : Où les gens apprennent-ils à connaître la biographie ou le curriculum vitae d'un candidat à un poste au sein d'un conseil d'administration ?

ELLEN ZANE : Comme vous le savez, je participe en tant que directrice de programme à l'École de santé publique de Harvard, et nous passons une demi-journée à parler des biographies et des CV. Souvent, les recruteurs peuvent vous aider. Certains recruteurs vous diront : "Mettez votre biographie dans le premier paragraphe, car personne ne lira au-delà". Il est important de ne pas être trop verbeux ; et dans votre premier paragraphe, au lieu de dire comment vous auriez eu certaines compétences pour un emploi, parlez des compétences que vous apportez à un conseil d'administration en termes de jugement, de connaissances et de votre capacité à résoudre des problèmes difficiles en équipe avec d'autres membres du conseil d'administration.

AMY BERNSTEIN : Le meilleur conseil que l'on puisse donner est donc de s'adresser à quelqu'un qui sait comment faire.

ELLEN ZANE : C'est exact.

AMY BERNSTEIN : Quelqu'un qui prend ces décisions pour le conseil d'administration.

ELLEN ZANE : C'est exact. J'ai eu une personne très, très accomplie, qui a écrit une assez bonne biographie, mais à la fin, elle a écrit : "Et je fais les meilleurs brownies que vous ayez jamais mangés".

AMY BERNSTEIN : Oh, mon Dieu.

ELLEN ZANE : Et je lui ai dit, "Vous pouvez en quelque sorte enlever ça".

AMY BERNSTEIN : Oui.

ELLEN ZANE : (rire) Cela ne vous mènera nulle part.

AMY BERNSTEIN : J'aime les chiens et j'aime la musique...

ELLEN ZANE : Oui, oui.

AMY BERNSTEIN : Et j'ai une dernière question. Vous êtes arrivé à un moment de votre vie où vous vous dites : "Vous savez, j'aimerais bien siéger dans un conseil d'administration". Quelle est la prochaine étape ? J'ai eu ce moment de prise de conscience. Que dois-je faire ?

ELLEN ZANE : Réseau.

AMY BERNSTEIN : Réseau.

ELLEN ZANE : Encore une fois, cela dépend du type de conseil qui vous intéresse. S'il s'agit d'un conseil communautaire, il faut être impliqué dans la communauté pour que les gens vous connaissent.

AMY BERNSTEIN : C'est vrai.

ELLEN ZANE : Il est surprenant de constater à quel point les contacts se font souvent par le biais de réseaux. Et une fois que vous avez trouvé un conseil d'administration, une fois que vous y êtes entré, il est surprenant de voir comment les choses se matérialisent à partir de là, parce que vous commencez alors à rencontrer d'autres personnes, les gens connaissent d'autres personnes, et c'est ainsi que les choses se passent. Ce n'est pas une science, c'est un art.

AMY BERNSTEIN : D'accord. Donc, si vous n'aimez pas travailler en réseau et que vous voulez faire partie d'un conseil d'administration, vous feriez mieux de vous y faire.

ELLEN ZANE : Vous feriez mieux d'y faire face, car cela ne va pas vous tomber dessus. Il est très peu probable que vous receviez un appel sans crier gare. (rires) C'est généralement parce que quelqu'un vous connaît, vous respecte, réfléchit à ce que vous pourriez apporter et vous le demande.

AMY BERNSTEIN : Ellen, cet entretien a été très instructif. Merci beaucoup pour votre temps et votre sagesse.

ELLEN ZANE : Merci, et je pense que c'est formidable que vous fassiez cela pour les femmes. C'est très important. Ce fut un plaisir.

AMY BERNSTEIN : J'espère que nous lancerons de nombreuses carrières dans les conseils d'administration grâce à cela.

ELLEN ZANE : Je l'espère.

AMY BERNSTEIN : Je vous laisse maintenant avec quelques réflexions finales et des mots d'encouragement de la part de nos volontaires.

LINDSAY SCHWARTZ : Je pense que nous avons toujours - et je sais que vous avez fait des podcasts sur le syndrome de l'imposteur - le syndrome de l'imposteur, Suis-je suffisant ? Suis-je prêt pour cela ? Et je pense que si j'avais attendu d'être prête, je n'aurais peut-être fait cela qu'il y a un an ou deux et cette option n'aurait peut-être pas existé. Et je n'ai pas toujours été parfaite. Vous n'avez pas à l'être. Vous allez faire des erreurs. Et je ne me sentais pas prête. Je pense donc qu'il suffit de sortir de sa zone de confort, c'est vraiment là que l'on grandit.

AMBER HALL : Je ne sais pas si j'ai pensé que j'aurais la possibilité de m'exprimer, vous savez ? Mais c'était, c'est vraiment très démocratique, n'est-ce pas ? C'est du genre "écoutons tous les points de vue et toutes les perspectives". Il n'y a pas de hiérarchie ou de bureaucratie." En tant que nouveau membre du conseil d'administration, je ne m'attendais pas à pouvoir peser de tout mon poids, et j'ai pu le faire, ce qui est assez libérateur, mais aussi très effrayant, Oh. Je peux utiliser ma voix. Oh, je peux me faire entendre à ce sujet. Oh, je peux défier. Et je pense que cela a été une très bonne expérience pour moi. Je pense que cela m'a également aidée à trouver ma voix sur le plan professionnel lorsque je me trouve dans des salles avec des personnes de même titre, alors que je suis encore très jeune dans ma carrière, et que j'ai trouvé le moyen d'avoir le courage et l'audace de dire les choses.

PATTI NEUHOLD-RAVIKUMAR : J'ai également été surprise de découvrir les différents types de personnes qui siègent dans ces conseils d'administration. Je m'attendais à ce qu'il y ait beaucoup de PDG, de présidents et d'autres personnalités importantes à ces réunions de conseil d'administration ; et je dois vous dire que ce sont des personnes vraiment importantes, mais très peu d'entre elles portent de grands titres. Je dois vous dire que ce sont des personnes vraiment importantes, mais très peu d'entre elles portent de grands titres. Il était agréable de voir combien de personnes venaient de tous les horizons pour se préoccuper de la mission de cette organisation.

ADELLE WAPNICK : Si l'on considère le fait d'être membre d'un conseil d'administration, et certainement d'une ONG, la véritable chose que cela vous apporte est un sentiment de bien-être. Je pense que je l'ai sous-estimé. Vous savez, il y a un dicton qui dit que le bonheur vient en donnant à ceux, et cetera, et il y a beaucoup de littérature et de recherche à ce sujet. Je ne pense pas y avoir vraiment cru, même s'il s'agit d'un phénomène et d'un concept assez courants. Je n'ai pas réalisé le sentiment de satisfaction que me procurerait une telle activité. Ce n'est qu'une fois que je me suis lancée, mais le moment était bien choisi, et la phase de ma vie était propice. Mes enfants avaient grandi. Ma carrière est extrêmement cyclique, j'ai le temps, j'ai certainement la capacité et l'énergie.

LANI HOLLANDER : Donc, si vous avez un organisme à but non lucratif qui vous intéresse, qu'il ait ou non lancé un appel, envoyez-lui un courriel, présentez-vous et voyez où cela mène, parce que cela ne peut mener qu'à de bonnes choses.

AMANDA KERSEY : Cet épisode a d'abord été publié sous le titre "Avez-vous déjà envisagé de rejoindre un conseil d'administration ?"

HBR sur le leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet dans la Harvard Business Review. Si cet épisode vous a aidé, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez l'émission sur Apple Podcasts, Spotify ou tout autre site où vous écoutez des podcasts. Pendant que vous y êtes, n'hésitez pas à nous laisser un commentaire.

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Cet épisode a été produit par moi, Amanda Kersey. Sur le leadershipest composée de Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith et Anne Bartholomew. Musique de Coma Media. Merci d'avoir écouté.